Creatividad, S.A.
Segunda parte: Proteger lo nuevo » 5. Sinceridad y franqueza
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5 Sinceridad y franqueza
Cuando se le pregunte a cualquiera si hay que ser sincero, la respuesta habitual será invariablemente sí. Decir lo contrario supondría estar a favor de la falsedad, lo cual sería algo así como no estar a favor de educar y de alimentar a los niños. Sonaría a transgresión moral. Pero el hecho es que, a menudo, existen muy buenas razones para no ser sincero. A la hora de interacturar con otras personas en un entorno laboral hay ocasiones en las que decidimos que es mejor callar lo que realmente pensamos.
Esto crea un dilema. Por un lado, la única manera de comprender a fondo los hechos, cuestiones y matices necesarios para resolver problemas y colaborar de manera eficaz con los demás, es comunicarnos profunda y abiertamente, sin guardarnos cosas ni inducir a error a la gente. No hay duda de que nuestras decisiones estarán mejor fundamentadas si podemos hacer uso del conocimiento colectivo y de las opiniones sinceras del grupo. Pero por muy valiosa que sea la información sinceramente expresada, y por muy alto que proclamemos su importancia, nuestros propios miedos y el instinto de conservación a menudo hacen que nos reprimamos. Para poder afrontar esta realidad, tenemos que liberarnos del bagaje de la sinceridad.
Una manera de conseguirlo es sustituyendo la palabra sinceridad por otra que tenga un significado similar pero con menos connotaciones morales, como franqueza. La franqueza es sinónimo de naturalidad y honradez; en realidad, es una cualidad no muy diferente de la sinceridad. Y, sin embargo, en la práctica, la palabra transmite no solo decir la verdad, sino también la falta de reserva. Todo el mundo sabe que, a veces, ser reservado es algo saludable e incluso necesario para la supervivencia. Nadie piensa que no ser del todo franco te convierta en una mala persona (en cambio, no admitimos ser considerados deshonestos). La gente se sentirá más dispuesta a hablar de su nivel de franqueza si está segura de que no va a ser represaliada por admitir que en ocasiones se calla la boca. Esto es esencial. No se pueden abordar los obstáculos que plantea la franqueza hasta que uno no se siente libre de admitir que estos existen (y utilizar la palabra sinceridad para lo único que sirve es para que resulte más difícil hablar sobre esas barreras).
Es evidente que a veces está justificado no ser franco. Los políticos, por ejemplo, pueden pagar un precio muy alto por hablar con demasiada franqueza de cuestiones conflictivas. Los altos directivos pueden crearse problemas por ser demasiado francos con la prensa o con los accionistas, y no hay duda de que no desean que la competencia conozca sus planes. En el trabajo, yo no seré completamente franco si con ello puedo violentar u ofender a alguien, y tampoco en muchas situaciones en las que la estrategia inteligente es elegir cuidadosamente las palabras. Esto no significa que haya que celebrar la falta de franqueza. La seña de identidad de una cultura creativa saludable es que la gente se sienta libre de compartir ideas, opiniones y críticas. La falta de franqueza, si no se controla, puede conducir en última instancia a la aparición de entornos disfuncionales.
De modo que, ¿cómo puede estar seguro un directivo de que su grupo de trabajo, departamento o empresa opta por la franqueza? Yo busco formas de institucionalizarla estableciendo mecanismos que explícitamente afirmen su valía. En este capítulo examinaremos cómo funciona uno de los principales mecanismos de Pixar, al que denominamos Braintrust y en el que confiamos para alcanzar la excelencia y acabar con la mediocridad. El Braintrust, que se reúne cada pocos meses aproximadamente para evaluar las películas que hacemos, es nuestro principal sistema para hablar con franqueza. La premisa es sencilla: reunir personas inteligentes y apasionadas en una habitación, encargarles que identifiquen y resuelvan problemas y animarla a que sean francas. La gente que se creería obligada a ser sincera en cierto modo se siente más libre cuando se le pide que sea franca; se le está dando la opción de decir lo que piensa, y por lo tanto, cuando lo hace, tiende a ser sincera. El Braintrust es una de las tradiciones más importantes de Pixar. No es infalible; a veces, las conversaciones que tienen lugar allí solo sirven para poner de manifiesto las dificultades de hablar con franqueza; pero cuando funciona, los resultados son fantásticos. El Braintrust marca la pauta de todo lo que hacemos.
En muchos aspectos no difiere de otros grupos de gente creativa; en él se encuentra humildad y orgullo, transparencia y generosidad. Varía de tamaño y objeto, en función de lo que se le haya pedido analizar. Pero en todos los casos, su componente primordial es la franqueza. No se trata de una ilusión: sin el ingrediente crítico de la franqueza, no puede haber confianza. Y sin confianza, la colaboración creativa es imposible.
El Braintrust ha evolucionado con el tiempo, como también lo ha hecho la dinámica dentro del grupo, lo cual ha exigido una atención continua por nuestra parte. Aunque yo asisto y participo en casi todas las reuniones del Braintrust y disfruto hablando sobre los guiones, creo que mi principal función (y la de mi colega Jim Morris, director general de Pixar) es la de asegurar que se proteja y defienda lo esencial de nuestras reuniones. Esta parte de nuestro trabajo no finaliza nunca, porque resulta que no se pueden abordar o eliminar de una vez y para siempre las barreras que impiden hablar con franqueza. El miedo a decir alguna estupidez y quedar mal, a ofender a alguien o sentirse intimidado, a ser represaliado o atacado, todas esas barreras son capaces de reproducirse una y otra vez, incluso cuando creías que habían desaparecido. Y cuando lo hacen, tienes que abordarlas de frente.
No está muy claro cuándo surgió exactamente el Braintrust. La razón es que se desarrolló orgánicamente a partir de la muy poco común relación laboral mantenida por los cinco hombres que dirigieron y editaron la producción de Toy Story: John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich y Joe Ranft. Desde los primeros días de Pixar, este quinteto nos proporcionó un claro ejemplo de lo que debería ser un grupo de trabajo altamente funcional. Eran divertidos, inteligentes, entregados e implacablemente francos unos con otros. Y lo que es más importante, nunca permitieron que las cuestiones estructurales o personales, que suelen imposibilitar la comunicación efectiva en un grupo, se interpusieran entre ellos. Cuando nos concentramos para arreglar Toy Story 2, y nos reunimos en resolver una crisis, Braintrust entró a formar parte del léxico de Pixar como término oficial.
Durante aquellos nueve meses de 1999, cuando nos precipitamos a rehacer aquella película defectuosa, el Braintrust fue evolucionando hasta convertirse en una entidad enormemente beneficiosa y eficiente. Incluso me quedé sorprendido durante las primeras reuniones por lo constructivo que resultaba el feedback que allí se obtenía. Cada uno de los participantes se concentraba en la película que nos traíamos entre manos y no en intereses personales ocultos. Discutían, a veces muy acaloradamente, pero siempre sobre el proyecto. No se sentían motivados por el tipo de cosas que a veces se ocultan bajo la superficie de las relaciones laborales: defender una idea, agradar a los jefes, ganar puntos por lo que dices… Los miembros del grupo consideraban al resto como iguales. Los arranques de cólera que surgían en una reunión del Braintrust nunca se tomaban como algo personal porque todo el mundo sabía que se debían al interés por resolver los problemas. Y, debido en gran parte a esa confianza y respeto mutuos, su capacidad para resolver problemas era inmensa.
Tras el estreno de Toy Story 2, nuestro elenco de producción se amplió rápidamente. De pronto teníamos varios proyectos en marcha al mismo tiempo, lo cual significaba que esas cinco personas no podían dedicarse en exclusiva a cada película. Habíamos dejado de ser una pequeña empresa principiante. Pete estaba fuera trabajando en Monstruos S. A., Andrew había empezado Buscando a Nemo, y Brad Bird se había unido para trabajar en Los Increíbles. El Braintrust tenía que pasar de ser un grupo pequeño y bien definido de personas que trabajaban juntas en una película hasta que se terminaba a ser un grupo más grande y más fluido, que se reuniría, cuando fuera necesario, para resolver problemas en todas nuestras películas.
Aunque seguíamos llamándole Braintrust, no existía una rígida lista de miembros. Con los años se ha ido incorporando una variedad de personas: directores, escritores y responsables del guion a los que únicamente se les exigía que fueran buenos creando historias. (Entre esas valiosas incorporaciones estaban Mary Coleman, responsable del departamento de historias de Pixar; los ejecutivos de desarrollo Kiel Murray y Karen Paik; y los escritores Michael Arndt, Meg LeFauve, y Victoria Strouse.) La sola cosa que nunca cambió es la reclamación de franqueza, algo que, aunque su valor parece evidente, es más difícil de lograr de lo que uno pueda suponer.
Imagine que acaba de entrar en una reunión del Braintrust por primera vez y toma asiento en una sala llena de gente brillante y experimentada para discutir sobre una película que acaba de ser proyectada. Hay muchas razones para ser cuidadoso con lo que dice, ¿no? Quiere ser educado, quiere respetar y adherirse a lo que los demás dicen y no quiere pasar vergüenza o parecer que tiene todas las respuestas. Antes de hablar, por muy seguro que esté, usted se preguntará: ¿es una buena idea o una estupidez? ¿Cuántas veces puedo decir algo tonto antes de que los demás empiecen a dudar de mí? ¿Puedo decirle al director que su protagonista es antipático o que la segunda parte es incomprensible? No es que usted quiera ser deshonesto o no comunicar su opinión a los demás. En esta etapa, ni siquiera está pensando en ser franco. Está pensando en no quedar como un idiota.
Para complicar la cuestión existe el hecho de que usted no es el único que se está enfrentando a esas dudas. Todo el mundo lo hace; el condicionamiento social nos impide decir la verdad a quienes percibimos en una posición de más poder. Luego está la naturaleza humana. Cuanta más gente haya en la habitación, mayor es la presión para que nos comportemos educadamente. Las personas de carácter y seguras de sí mismas pueden intimidar a sus compañeros, indicándoles inconscientemente que no les interesan las críticas o los comentarios negativos que cuestionen su forma de pensar. Cuando es mucho lo que está en juego y se tiene la sensación de que las personas que hay en la habitación no comprenden el proyecto de un director, puede parecerle a este que todo aquello en lo que tan duramente ha trabajado está en peligro, bajo ataque. La mente se acelera, se trata de hallar todos los mensajes ocultos y se repelen las amenazas percibidas a lo que se ha construido. En semejantes situaciones, los obstáculos para poder hablar con franqueza son formidables.
A pesar de todo, la franqueza es crucial para nuestro proceso creativo. ¿Y por qué? Porque antes todas nuestras películas eran una mierda. Es una afirmación muy cruda, ya lo sé, pero insisto en repetirlo a menudo, y elijo esas palabras porque decirlo de una manera más suave no logra transmitir lo malas que eran realmente nuestras primeras versiones. No trato de ser modesto o humilde al decirlo. Las películas de Pixar no son buenas al principio y nuestro trabajo es hacer que lo sean; pasar de «películas mierda a películas no mierda». Esta idea, la de que todas las películas que ahora consideramos brillantes eran, en su momento, horribles, es un concepto que a muchos les cuesta asimilar. Pero pensemos en lo fácil que sería que una película sobre muñecos que hablan pareciera poco original, bobalicona o abiertamente dirigida por la mercadotecnia. Imaginemos lo desagradable que podría ser una película sobre ratas cocinando, o lo arriesgado que puede haber parecido iniciar WALL-E con 39 minutos sin diálogo. Nos atrevemos a contar esas historias, pero no lo hacemos bien desde el principio. Y así es como debe ser. La creatividad debe empezar en algún lugar y nosotros creemos firmemente en el poder de un feedback franco y vigorizante y del proceso iterativo: reelaborar, reelaborar y volver a reelaborar, hasta que una historia con fallos encuentra su elemento vertebrador o un personaje hueco encuentra su alma.
Como ya he dicho, primero dibujamos storyboard del guion y luego los editamos junto con voces y música provisionales para tener una maqueta en bruto de la película, a la que llamamos bobina. Luego el Braintrust ve esta versión de la película y discute lo que no resulta convincente, lo que podría mejorarse y lo que no funciona en absoluto. Lo que no dice es cómo hay que solucionar los problemas que se han detectado. Ponen a prueba los puntos débiles, hacen sugerencias, pero es al director a quien corresponde señalar el camino a seguir. A los tres o seis meses se genera una nueva versión de la película, y luego se repite el mismo proceso. (Hacen falta unas doce mil viñetas de storyboad para hacer una bobina de 90 minutos y, dada la naturaleza iterativa del proceso que estoy describiendo, los equipos que generan la historia suelen haber realizado diez veces ese número para cuando se termina el trabajo.) En general, la película va mejorando a cada repetición, aunque a veces el director se queda estancado, incapaz de asimilar el feedback que recibe. Afortunadamente, pronto se celebra otra reunión del Braintrust.
Para comprender cómo funciona el Braintrust y por qué es tan importante para Pixar, hay que comenzar por exponer una verdad elemental: la gente que emprende complicados proyectos creativos pierde el hilo en algún punto del proceso. Forma parte de la naturaleza de las cosas: para crear hay que interiorizar y casi fundirse con el proyecto durante un tiempo, y esa cuasi fusión con el proyecto es una parte esencial de la creación. Pero también es confusa. Allí donde el guionista o director de la película tenía las cosas claras, ahora ha perdido la perspectiva. Allí donde antes podía ver un bosque, ahora solo ve los árboles. Los detalles se unen para oscurecer el todo, y ello dificulta sustancialmente el avance en cualquier dirección. La experiencia puede ser abrumadora.
Por muy inteligentes, organizados o clarividentes que sean, todos los directores se pierden en algún momento durante el proceso. Ello crea un problema para quienes tratan de dar un feedback útil. ¿Cómo lograr que un director solucione un problema que no puede ver? La respuesta depende, desde luego, de la situación. El director puede estar en lo cierto con respecto al potencial impacto de su idea principal, pero quizá no la ha expuesto lo suficientemente bien para que el Braintrust la comprenda. Quizá no se da cuenta de que gran parte de lo que cree que es visible en la pantalla solo es visible en su propia cabeza. O quizá las ideas presentadas en las bobinas no funcionan y nunca lo van a hacer, y la única solución es hacer modificaciones o empezar de nuevo. En cualquier caso, el proceso de clarificación exige paciencia y franqueza.
En Hollywood, los ejecutivos del estudio normalmente comunican sus críticas, tras el primer visionado de una película, entregando extensos «comentarios» al director. Se proyecta la película y se redactan y entregan las sugerencias unos días más tarde. El problema es que los directores no quieren los comentarios porque proceden normalmente de personas que no son cineastas, a las que consideran ignorantes y entrometidas. Por lo tanto, existe una tensión latente entre los directores y los estudios que les contratan; en pocas palabras: los estudios pagan las facturas y quieren que las películas tengan éxito comercial, mientras que los directores quieren mantener su visión artística. Debo añadir que algunos comentarios de los ejecutivos de los estudios suelen ser bastante inteligentes: a menudo, la gente ajena a la producción puede ver las cosas con mayor claridad. Pero si a lo difícil que es ser el director responsable de un proyecto que, como he dicho, es muy malo durante meses hasta que mejora se le añade el rencor acumulado por los comentarios de personas «no creativas», la tensión resultante hace que sea difícil salvar la brecha entre arte y negocio.
Y esa es la razón por la que en Pixar no elaboramos comentarios de esa manera. Hemos desarrollado un modelo propio, basado en nuestra determinación de ser un estudio dirigido por cineastas. Ello no significa que no exista la jerarquía. Lo que pasa es que tratamos de crear un entorno en el que la gente desee escuchar los comentarios de los demás, aunque resulten poco gratificantes, y en el que todo el mundo esté implicado en el éxito de los demás. Damos a nuestros cineastas tanto libertad como responsabilidad. Creemos, por ejemplo, que las historias más prometedoras no se asignan a los cineastas, sino que surgen de ellos. Con pocas excepciones, nuestros directores hacen películas que ellos han concebido y que se mueren de ganas de hacer. Luego, como sabemos que esa pasión les impedirá ver los inevitables problemas de la película, les ofrecemos el asesoramiento del Braintrust.
Puede que se esté usted preguntando: ¿en qué se diferencia el Braintrust de cualquier otro mecanismo de feedback?
Pienso que hay dos diferencias clave. La primera diferencia es que el Braintrust se compone de personas que tienen un profundo conocimiento de la narración, que por lo general son gente que ha pasado por el proceso. Aunque los directores aceptan críticas de muchas fuentes mientras están creando (y de hecho, cuando nuestras películas se proyectan a nivel interno, se pide a todos los empleados de Pixar que envíen sus comentarios), valoran especialmente los comentarios de otros directores y guionistas.
La segunda diferencia es que el Braintrust no tiene autoridad. Esto es fundamental: el director no está obligado a aceptar ninguna de las sugerencias concretas que le hagan. Después de una reunión del Braintrust, él es quien decide lo que hacer con el feedback recibido. En las reuniones del Braintrust no se dan órdenes. Al eliminar del Braintrust la potestad de ordenar las soluciones, hacemos que la dinámica del grupo funcione de formas que creemos esenciales.
Aunque los problemas de una película son bastante fáciles de identificar, las fuentes de esos problemas suelen ser extraordinariamente difíciles de descubrir. Un giro desconcertante en el guion o un cambio poco convincente de actitud de nuestro protagonista suelen estar provocados por cuestiones sutiles y subyacentes en alguna parte del guion. Pensemos en un paciente que se queja de un dolor en las rodillas causado por sus pies planos. Si lo operan de la rodilla, no solo no le aliviarán el dolor, sino que podrían agravárselo. Para aliviar el dolor, hay que identificar y tratar la raíz del problema. Los comentarios del Braintrust, por lo tanto, pretenden sacar a la luz las causas reales de los problemas, no exigir una solución específica.
Además, no queremos que el Braintrust resuelva el problema de un director porque creemos que, con toda probabilidad, nuestra solución no será tan buena como la que encontrará el propio director o su equipo creativo. Creemos que las ideas, y por lo tanto las películas, solo llegan a ser buenas cuando son rebatidas y puestas a prueba. En la universidad, la evaluación por expertos es el proceso mediante el que los profesores son evaluados por otros colegas de su campo. Me gusta pensar que el Braintrust es la versión de la evaluación por expertos que tenemos en Pixar, un foro para conseguir elevar nuestro nivel, no mediante órdenes sino ofreciendo comentarios francos y un análisis profundo.
Ello no significa que a veces no resulte duro. Está claro que todo director preferiría oír que su película es una obra maestra. Pero dada la manera en que está estructurado el Braintrust, el mal trago de que te digan que hay fallos evidentes o que necesita revisiones queda minimizado. Es raro que un director se ponga a la defensiva, porque nadie se aprovecha de su rango superior o le dice al cineasta lo que tiene que hacer. Lo que se está analizando al microscopio es la película, no el cineasta. Este principio se les escapa a muchas personas, pero es fundamental: tú no eres tu idea, y si te identificas demasiado con tus ideas, te tomarás a mal que sean rebatidas. Para establecer un sistema de feedback saludable, se debe eliminar la dinámica de poder de la ecuación; en otras palabras, uno debe permitirse centrarse en el problema, no en la persona.
Así es como funciona: en una mañana determinada, el Braintrust se reúne para visionar la película que se está realizando. Después de la proyección nos encaminamos a la sala de conferencias, comemos algo, tomamos nuestras notas y nos sentamos para hablar. El director y el productor de la película ofrecen un resumen de la situación de la película. «Hemos concluido la primera parte, pero la segunda todavía no ha cuajado», dirán. O: «El final todavía no encaja como nos gustaría». Luego por lo general suele ser John quien comienza los comentarios. Aunque en las reuniones del Braintrust todo el mundo está en igualdad de condiciones, John marca la pauta, diciendo las secuencias que le han gustado más, identificando algunos temas e ideas que según él deberían mejorarse. Es todo lo que hace falta para poner en marcha el intercambio de impresiones. Todo el mundo aporta sus observaciones sobre los puntos fuertes y débiles de la película.
Antes de que lleguemos a las fuerzas que conforman ese debate, dediquemos un momento a examinar las cosas desde el punto de vista de los cineastas. Para algunos, estas sesiones son fundamentales. Michael Arndt, que escribió Toy Story 3, dice que para hacer grandes películas los cineastas deben pasar, en cierto punto, de crear la historia para sí mismos a crearla para otros. Cree que el Braintrust aporta ese punto que resulta necesariamente doloroso. «Parte del sufrimiento proviene de ceder el control —dice—. Para mí puede ser la broma más divertida del mundo, pero si en la sala no se ríe nadie, la tengo que suprimir. Duele que ellos puedan ver algo que tú no ves.»
Rich Moore, cuya primera película de animación para Disney fue ¡Rompe Ralph!, compara el Braintrust con un grupo de personas que trabajan cada una en su propio puzle. (Desde que John y yo asumimos la dirección de Disney Animation, ese estudio también ha adoptado esta tradición de franqueza.) En cierto modo, y tal vez por tener más perspectiva, un director que está peleando con sus propios dilemas puede ver la lucha de otro director más claramente que la suya propia. «Es como dejar tu crucigrama por un momento y ayudar a otro con su cubo de Rubik», dice Moore.
Bob Peterson, un miembro del Braintrust que ha participado en los guiones (y las voces) de once películas de Pixar, utiliza otra analogía para describir el Braintrust. Lo llama «el gran ojo de Sauron» —una referencia al personaje sin párpados que todo lo ve de la trilogía de El señor de los anillos— porque cuando fija la atención en ti, no puedes escapar a su mirada.
Pero el Braintrust es benevolente. Desea ayudar. Y no es egoísta.
A Andrew Stanton, que ha aportado y recibido comentarios en casi todas las reuniones del Braintrust que hemos celebrado, le gusta decir que si Pixar fuera un hospital y las películas los pacientes, el Braintrust sería el grupo de médicos de confianza. En esta analogía es importante recordar que el director y el productor de una película también son doctores. Es como si hubieran reunido un grupo de especialistas para que les ayudasen a hacer el diagnóstico preciso en un caso extremadamente desconcertante. Pero en última instancia, es el cineasta, y nadie más, quien tomará las decisiones definitivas sobre el tratamiento que resulta más adecuado seguir.
Jonas Rivera, que empezó como auxiliar administrativo en Toy Story y ha llegado a producir dos películas para nosotros, modifica ligeramente la analogía del hospital de Andrew, al añadir lo siguiente: si las películas son pacientes, permanecen todavía en estado embrión cuando el Braintrust las evalúa por primera vez. «Las reuniones del Braintrust —dice—, son el lugar donde nace la película.»
Para entender mejor cómo funciona la franqueza en Pixar quisiera introducirle a usted en una reunión del Braintrust. En este caso se trata de la que siguió a una primera proyección de una película de Pete Docter, conocida entonces como The Untitled Pixar Movie That Takes You Inside the Mind. La premisa de la película había surgido directamente de la cabeza de Pete, y como es lógico, era ambiciosa, densa y compleja. Pete y su equipo ya habían dedicado meses a ponerse de acuerdo sobre de quién sería la mente a cuyo interior iban a llevar a los espectadores y qué es lo que iban a encontrar estos cuando llegaran allí. En lo que concierne al Braintrust, asistió casi al completo; había veinte personas sentadas a la mesa y quince más en sillas contra las paredes. Todo el mundo cogió un plato con comida al entrar y, después de una pequeña charla, se puso a trabajar.
Antes de la proyección Pete había descrito lo que se había elaborado hasta la fecha con respecto al concepto de la película y los puntos específicos de la historia, que esperaba conectaran con el público. «¿Qué hay en la mente? —preguntó a sus colegas—. Emociones —respondió—, y hemos trabajado muy duro para conseguir que estos personajes se parezcan a lo que sienten las emociones. Tenemos a nuestro personaje principal, una emoción llamada Joy (alegría), que es efervescente. Literalmente brilla cuando está emocionada. Luego tenemos a Fear (miedo). Él se considera fino y seguro de sí mismo, pero es un manojo de nervios y tiende a alucinar. Los otros personajes son Ira, Tristeza (tiene forma de lágrimas) y Repugnancia, que se pasa el tiempo desdeñándolo todo. Y todos ellos trabajan en lo que hemos llamado la Oficina Central.»
Eso provocó risas, como lo hicieron muchas de las escenas de la maqueta de diez minutos que se pasó a continuación, y todo el mundo estuvo de acuerdo en que tenía el potencial de llegar a ser, como la anterior película de Pete, Up, uno de nuestros productos más originales y conmovedores. Como ya he dicho, Pete es único en la recreación de momentos sutiles que divierten y transmiten una emotividad auténtica, y su idea de dar vida a emociones contrapuestas era genial y estaba llena de posibilidades. Sin embargo, a medida que se iba desarrollando el Braintrust parecía haber consenso acerca de que una de las principales escenas de la película —una discusión entre dos personajes acerca de por qué algunos recuerdos se desvanecen mientras otros perduran para siempre— era demasiado endeble para transmitir al público las profundas ideas que la película trataba de abordar.
Pete es un tipo grandote —mide un metro noventa y cuatro centímetros—, pero a pesar de su tamaño emana una gran delicadeza. Esto se demostró una vez más en la sala de conferencias, mientras escuchaba nuestro análisis sobre lo que fallaba en esta escena central. Su rostro se mostraba sereno, sin pizca de aflicción. Ya había pasado por esto muchas veces y confiaba en la ayuda de su poder para llegar adonde estaba intentando ir.
En el centro de la mesa, Brad Bird se giró en su silla. Brad entró en Pixar en 2000, después de haber escrito y dirigido El gigante de hierro en Warner Bros., y la primera película que hizo con nosotros fue Los Increíbles, que se estrenó en 2004. Brad es un rebelde nato que lucha contra el conformismo creativo cualquiera que sea el disfraz bajo el que se esconda. El olor del triunfo artístico es su droga, y con su rápida y energética forma de actuar convertirá casi cualquier cosa en una batalla que hay que ganar por la causa de la creatividad (aunque no haya nadie cerca a quien combatir). De modo que no resultó una sorpresa que fuera uno de los primeros en expresar sus reservas acerca del núcleo de un guion que le parecía demasiado endeble. «Entiendo que deseas que la historia sea sencilla y creíble —le dijo a Pete—, pero creo que necesitamos algo con lo que el público pueda sentirse más implicado.»
A continuación habló Andrew Stanton. A Andrew le gusta decir que la gente necesita equivocarse lo antes posible. En una batalla, si te encuentras frente a dos colinas y no sabes bien cuál de ellas atacar, dice, lo más correcto es elegir rápidamente. Si descubres que te has equivocado de colina, da la vuelta y ataca la otra. En esta situación, la única línea de actuación inaceptable es ponerte a correr entre las colinas. Lo que parecía estar sugiriendo es que Pete y su equipo habían asaltado la colina que no debían. «Creo que tienes que dedicar más tiempo a establecer las reglas de tu mundo imaginario», dijo.
Cada película de Pixar tiene sus propias reglas, que los espectadores deben aceptar y disfrutar a continuación. En las películas de Toy Story, por ejemplo, los humanos no oyen nunca las voces de los juguetes. Las ratas de Ratatouille andan a cuatro patas, como los bichos normales, salvo Remy, nuestra estrella, cuya postura erguida le distingue del resto. En la película de Pete, una de las reglas —al menos de momento— era que los recuerdos (representados como brillantes globos de cristal) se almacenaban en el cerebro tras recorrer un laberinto de toboganes hasta una especie de archivo. Cuando se recuperaban o recordaban, volvían a atravesar otra maraña de toboganes, como los bolos devueltos a los jugadores en la bolera.
Ese constructo particular era elegante y eficaz, pero Andrew sugirió que se debía establecer y aclarar otra regla: cómo cambiaban con el tiempo los recuerdos y las emociones, a medida que el cerebro envejecía. Ese era el momento de la película, dijo Andrew, en el que había que introducir algunos temas clave. Al oír eso recordé que, en Toy Story 2, la incorporación de Wheezy había ayudado inmediatamente a introducir la idea de que los juguetes estropeados pueden ser abandonados para siempre y sin amor en una estantería. Andrew creía que en este caso existía otra oportunidad impactante y se estaba desaprovechando, razón por la cual no funcionaba la película. Así que dijo francamente: «Pete, esta película trata sobre la inevitabilidad del cambio… y sobre el hacerse mayor».
Esto hizo estallar a Brad. «Muchos de los que estamos en esta sala no hemos crecido, y lo digo en el sentido más positivo —afirmó—. La clave está en cómo hacerse mayor, responsable y digno de confianza sin perder el asombro que sentías de niño. La gente se ha acercado a mí muchas veces, como creo le habrá sucedido a mucha gente de esta sala, y me ha dicho: “¡Oh!, cómo me gustaría ser tan creativo como tú. Sería fantástico saber dibujar”. Sin embargo, creo que en principio todo el mundo tiene la capacidad de dibujar. Los niños lo hacen instintivamente. Pero muchos de ellos lo olvidan. O la gente les dice que no lo hagan o que no sirve para nada. Desde luego que los niños tienen que crecer, pero quizá haya una manera de transmitirles que les iría mejor si conservaran algunas de sus ideas infantiles.
»Pete, creo que te mereces un enorme aplauso: la idea que estás intentando convertir en película es impresionante —continuó Brad con voz afectuosa—. Ya te lo he dicho sobre películas anteriores: estás intentando hacer un triple salto mortal en medio de un viento huracanado y te cabreas contigo mismo por no caer de pie. Y lo que es increíble es que sigas vivo. Lo que estás haciendo con esta película es lo mismo, algo que en la industria cinematográfica nadie haría con un presupuesto importante. Así que una gran ronda de aplausos.» Brad hizo una pausa y todo el mundo aplaudió. Luego sonrió a Pete, quien sonrió a su vez. «Y te van a llover palos por todas partes», dijo Brad.
Un importante corolario a la afirmación de que en el Braintrust debe reinar la franqueza es que los cineastas deben estar dispuestos a escuchar la verdad; la franqueza solo sirve si la persona que recibe el mensaje está abierta y dispuesta, si es necesario, a deshacerse de las cosas que no funcionan. Jonas Rivera, el productor de la película de Pete, intenta que ese doloroso proceso resulte más sencillo haciendo algo que él llama «poner en titulares» los puntos principales de las sesiones del Braintrust para cualquier director con el que esté trabajando, resumiendo las diversas observaciones para que sean fáciles de digerir. Una vez terminada aquella reunión del Braintrust, eso es exactamente lo que hizo para Pete, suprimiendo los aspectos que parecían más problemáticos y recordándole las escenas que parecían destacar más. «Entonces ¿qué nos cargamos? —preguntó Jonas—. ¿Qué volvemos a reconsiderar? ¿Qué es lo que te gusta? ¿Has cambiado de opinión con respecto a lo que te gustaba antes?»
«Me gusta el comienzo de la película», respondió Pete.
Jonas levantó la mano en un gesto de asentimiento. «De acuerdo, entonces esa es la película —dijo—. La forma en que escribamos el guion tiene que encajar con eso.»
«Estoy de acuerdo», dijo Pete.
Ya estaban encaminados.
Conversaciones francas, debates animados, risas y afecto. Si pudiera destilar los ingredientes más esenciales de una reunión del Braintrust, esas cuatro cosas estarían sin duda entre ellos. Pero los recién llegados a menudo observan otra cosa: el volumen. Normalmente, los asistentes a un Braintrust se entusiasman y se excitan tanto que hablan al mismo tiempo y levantan la voz. Tengo que admitir que ha habido momentos en que los de fuera han llegado a pensar que estaban presenciando una discusión acalorada o alguna especie de altercado. Nada de eso, aunque entiendo su confusión, producto de su incapacidad (tras una breve visita) de captar el objetivo del Braintrust. Una discusión acalorada durante una reunión del Braintrust no tiene como objetivo que una persona se salga con la suya. En la medida en que se produzca una «discusión», lo único que se pretende es que de ella salga la verdad.
Esa es parte de la razón de que Steve Jobs no viniera a las reuniones del Braintrust de Pixar, una prohibición de mutuo acuerdo, basada en mi creencia de que su imponente presencia dificultaría aún más la franqueza. Habíamos llegado a este acuerdo allá por 1993, un día en que yo visitaba Microsoft y Steve me llamó por teléfono, preocupado porque me estaban animando a que aceptara un trabajo en esa empresa. Yo no tenía ninguna intención de trabajar en Microsoft y esa no era la razón de mi visita, pero sabía que él estaba nervioso y aproveché la oportunidad para ejercer mi influencia. «El Braintrust funciona muy bien —le dije—. Pero si tú asistes a las reuniones, el grupo cambiará su conducta.» Estuvo de acuerdo y, pensando que John y los guionistas sabían más sobre narración cinematográfica que él, les dejó el trabajo a ellos. En Apple tenía fama de ocuparse hasta del detalle más nimio de cada producto, pero no creía que en Pixar pudiera hacerlo mejor que el equipo de allí, así que se quedó fuera de juego. Eso demuestra la importancia de la franqueza en Pixar: está por encima de la jerarquía.
En las reuniones del Braintrust los comentarios han de ser francos, pero son mucho más que eso. Las sesiones creativas más productivas permiten analizar muchísimas líneas de pensamiento. Tomemos el ejemplo de WALL-E, que al principio se llamaba Trash Planet. Durante mucho tiempo esa película terminaba con nuestro robot compactador de basura de ojos saltones salvando de la destrucción en un cubo de basura a su amada robot exploradora, EVA. Pero había algo en ese final que fallaba, que no acababa de ser redondo. Mantuvimos interminables discusiones sobre ello, pero Andrew Stanton, el director, tenía dificultades para percibir lo que fallaba y aún más para encontrar una solución. Lo más difícil de entender era que el hilo argumental romántico parecía correcto. Estaba claro que WALL-E salvaría a EVA ya que se había enamorado desde el momento en que la vio por primera vez. En cierto sentido, eso era precisamente el fallo. Y fue Brad Bird quien se lo señaló a Andrew en una reunión del Braintrust. «Has negado a tu público el momento que estaba esperando —dijo—, el momento en que EVA se deshace de toda su programación y va a salvar a WALL-E. Dáselo. El público lo quiere.» En cuanto Brad lo dijo, fue como dar en la diana: ¡bing! Después de la reunión Andrew se marchó a escribir un final completamente nuevo en el que EVA salva a WALL-E, y en la siguiente proyección nadie se libró de tener los ojos húmedos.
Michael Arndt recuerda que fue Andrew quien, entre tanto, hizo un comentario en un Braintrust sobre Toy Story 3 que alteró de manera fundamental el final de la segunda parte de la película. En ese punto de la película, Lotso —el osito de peluche villano y líder de la guardería de juguetes— es derrocado después de un motín de los juguetes. Pero el problema era que el motín no parecía creíble, porque la causa que lo desencadenaba no resultaba convincente. «En el borrador de la historia —me dijo Michael—, yo hacía que Woody soltara un gran discurso heroico sobre lo mezquino que era Lotso, con lo que cambiaba la forma en que todo el mundo consideraba al osito. Pero en el Braintrust, Andrew dijo: “No, no me lo trago. Esos juguetes no son tontos. Saben que Lotso es un mal tipo. Simplemente le siguen porque tiene más poder”.» Esto suscitó una animada discusión en la sala, hasta que, finalmente, Michael dio con una analogía: si consideras que Lotso es Stalin, y los otros muñecos, sus temerosos súbditos, entonces Bebote —el muñeco calvo con un ojo saltón que actúa como matón de Lotso— es el ejército de Stalin. En ese momento, empezó por fin a surgir una solución. «Si derribas al ejército, te puedes librar de Stalin —dijo Michael—. De modo que la cuestión era: ¿qué puede hacer Woody para que Bebote se vuelva contra Lotso? Ese era el problema al que tuve que hacer frente.»
La solución que encontró Michael fue revelar una afrenta hasta entonces desconocida: que la doblez de Lotso hizo que Bebote fuera abandonado por la niña que era su dueña. Pero Michael nunca la habría encontrado de no ser por el Braintrust.
Es natural que la gente tema que un entorno tan crítico resulte amenazante y desagradable, como una visita al dentista. La clave es considerar las opiniones que se ofrecen en cualquier grupo de feedback que funciona bien como un plus, no como algo competitivo. En un planteamiento competitivo se comparan las ideas con las tuyas propias, convirtiendo la conversación en un debate en el que alguien gana y otro pierde. Un planteamiento aditivo, sin embargo, se inicia partiendo de la base de que cada participante aporta algo (aunque solo sea una idea que pone en marcha el debate y que en última instancia no funciona). El Braintrust es valioso porque amplía tu propia perspectiva, permitiéndote mirar, al menos brevemente, a través de los ojos de los demás.
Brad Bird tiene un ejemplo estupendo sobre esto: una vez el Braintrust le ayudó a arreglar algo que él no había considerado problemático. Durante la producción de Los Increíbles la gente planteó sus dudas respecto a una escena en la que Helen y Bob Parr (también conocidos como Elastigirl y Mr. Increíble) están discutiendo. Muchos pensaron en el Braintrust que la escena, en la que a Bob le pillan andando sigilosamente por su casa en plena noche después de haber estado haciendo de superhéroe, era muy mala. Lo que a Brad le gusta de este ejemplo es que el Braintrust le sirvió para encontrar una solución pese a que él era incapaz de darse cuenta de lo que fallaba. La solución que se sugirió en la sesión del Braintrust no fue la más adecuada, y sin embargo, Brad dice que le ayudó enormemente.
«En ocasiones el Braintrust sabe que algo está mal, pero identifica el síntoma que no toca —me dijo—. Yo sabía cuál era el tono de la película; yo había captado el tono y todo el mundo lo aceptó. Pero esta era una de las primeras escenas que estaba viendo el Braintrust con voces. Y creo que la gente pensaba que estaba viendo una película de Bergman. Bob gritaba a Helen, y lo que yo percibí fue: “Santo cielo, parece que la está acosando. Realmente no me gusta ese tipo. Tienes que reescribir la escena”. Así que me pongo a reescribirla y al examinarla pienso: “No, esto es lo que él diría. Y esto es lo que ella respondería”. No quiero cambiar nada, pero sé que no puedo decir eso, porque algo no funciona. Y luego me doy cuenta del problema. Físicamente, Bob es del tamaño de una casa, y Helen es muy menudita. Aunque Helen sea su igual, lo que ves en pantalla es a ese enorme y amenazante tipo gritando y lo que parece es que la está maltratando. Una vez que me di cuenta, todo lo que hice fue hacer que Helen se estirara cuando está defendiendo su terreno y dijera: “Esto no tiene nada que ver contigo”. No cambié el diálogo. Lo que hice fue cambiar los dibujos para que el cuerpo de ella fuera más grande, como si afirmara: “Yo puedo medirme contigo”. Y cuando presenté la escena modificada, el Braintrust aseguró: “Esto está mucho mejor. ¿Qué frases has cambiado?”. Dije que no había cambiado ni una coma. Esto es un ejemplo del grupo que percibe algo que no funciona, pero no aporta la solución. Tuve que pensar a fondo y preguntarme: “Si el diálogo no está mal, entonces ¿qué es?”. Y luego lo vi. Ah, era eso.»
En los comienzos de Pixar, John, Andrew, Pete, Lee y Joe se hicieron una promesa. Pasara lo que pasara, siempre se dirían la verdad. Lo hicieron porque eran conscientes de lo importantes y poco frecuentes que son los comentarios francos y de que, sin ellos, nuestras películas se iban a resentir. Entonces y ahora, el término que utilizamos para describir este tipo de crítica constructiva es «buenos comentarios».
Un buen comentario dice lo que está mal, lo que falta, lo que no está claro, lo que no tiene sentido. Un buen comentario se ofrece en el momento justo, no cuando es demasiado tarde para solucionar el problema. Un buen comentario no exige nada; ni siquiera tiene que incluir una propuesta de solución. Pero si lo hace, esa propuesta se ofrece solo para ilustrar una posible solución, no para recetarla como obligatoria. Y, sobre todo, un buen comentario es concreto. «Me estoy muriendo de aburrimiento» no es un buen comentario.
Como dice Andrew Stanton, «Hay una diferencia entre criticar y hacer crítica constructiva. Con esta última, estás construyendo algo al mismo tiempo que estás criticando. Estás construyendo a medida que desmontas, haciendo nuevas piezas que encajen con las que has retirado. Es una forma de arte en sí mismo. Creo que los comentarios que hagas tienen que inspirar a quienes los reciben; es algo así como conseguir que un niño quiera rehacer sus deberes. Por lo tanto, tienes que actuar como un profesor. A veces hablas sobre los problemas de montones de formas diferentes hasta que encuentras una frase que te permite ver que sus ojos se agrandan, como si estuvieran pensando: “Oh, quiero hacer eso”. En lugar de decir: “Las frases de esa escena no son lo suficientemente buenas”, dices: “¿No quieres que la gente salga del cine y repita esas frases?”. Es más estimulante. “¿No es eso lo que quieres? ¡Yo también lo quiero!”».
Decir la verdad es difícil pero, en una empresa creativa, es la única manera de garantizar la excelencia. Le corresponde al director de la empresa observar la dinámica de la sala, aunque a veces un cineasta se acercará después de una reunión para decir que algunas personas se guardaban su opinión. En estos casos, la solución suele ser reunir un grupo más pequeño —una especie de mini-Braintrust— para estimular una comunicación más directa entre un menor número de participantes. Otras veces surgen problemas que requieren una atención especial, como cuando la gente se escaquea sin siquiera darse cuenta. Según mi experiencia, la gente no pretende por lo general mostrarse evasiva y todo lo que necesita es un empujoncito para devolverla al buen camino.
La franqueza no tiene que ser cruel. Ni destructiva. Al contrario, todo sistema de feedback que funciona bien está construido sobre la empatía, sobre la idea de que todos vamos en el mismo barco y de que comprendemos tu mal trago porque nosotros mismos hemos pasado por ello. Nos esforzamos por desechar impulsos tales como exigir alabanzas a nuestro ego o el reconocimiento que creemos merecer. El Braintrust se centra en la idea de que cada comentario que hacemos es en nombre de un objetivo común: apoyarnos y ayudarnos mutuamente para intentar hacer mejores películas.
Sería un error pensar que el simple hecho de reunir cada dos meses un grupo de personas en una habitación para mantener conversaciones francas resolverá automáticamente los males de nuestra empresa. En primer lugar, al grupo siempre le lleva un tiempo desarrollar el nivel de confianza necesario para hablar con auténtica franqueza, expresar reservas y críticas sin miedo a las represalias y aprender el lenguaje de los buenos comentarios. En segundo lugar, ni siquiera el Braintrust más experimentado puede ayudar a la gente que no comprende su filosofía, que se niega a escuchar críticas sin ponerse a la defensiva, o que no tiene la capacidad de digerir el feedback, asimilarlo y empezar de nuevo. Tercero, como expondré en los capítulos siguientes, el Braintrust es algo que evoluciona con el tiempo. Crear un Braintrust no es algo que haces de una vez para siempre y luego te limitas a comprobar la lista de cosas por hacer. Aunque sus miembros sean personas inteligentes y generosas, hay muchas cosas que pueden salir mal. La dinámica cambia —entre personas, entre departamentos— y por lo tanto la única manera de asegurar que el Braintrust cumpla con su tarea es vigilándolo y protegiéndolo continuamente, y haciendo las adaptaciones que sean necesarias.
Quiero hacer hincapié en que no hay que trabajar en Pixar para formar un Braintrust. Toda persona creativa, sea cual sea el campo en el que trabaje, puede reclutar entre las personas que le rodean a aquellas que muestren la mezcla adecuada de inteligencia, perspicacia y cortesía. «Usted puede y debe reunir su propio grupo de búsqueda de soluciones», dice Andrew Stanton, y añade que en cada una de sus películas él se empeña en hacerlo a escala más pequeña, independientemente del Braintrust oficial. «Estas son las cualidades que se requieren: las personas que elija deben: (a) ayudarte a pensar con mayor claridad y (b) poner soluciones sobre la mesa en un corto espacio de tiempo. Me da igual quienes sean, el portero, el becario o uno de tus colegas de más confianza. Si te pueden ayudar, deberían estar en el grupo.»
Créame, usted no debería estar en una empresa en la que se vea más franqueza en los pasillos que en las salas de reuniones donde se plantean las ideas fundamentales o la política empresarial. ¿La mejor forma de luchar contra esta tendencia? Buscar gente que esté dispuesta a hablarle con franqueza y, cuando la encuentre, no dejarla escapar.