Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления - Менеджмент и трудовые отношения лекция

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления
Одной из центральных характеристик организации является ее структура. Структурное деление - способ систематизации деятельности для облегчения достижений целей организации. Без скоординированного распределения полномочий между главными структурными подразделениями их совокупность не будет представлять собой отлаженный механизм. Решение о целях принимается руководителями высшего звена, которые используют при этом информацию средних и низших уровней управления, а в более крупных организациях даже предлагают самим определять структуру подчиненных им подразделений, добиваясь того, чтобы она не входила в противоречие либо с общими принципами, либо с общей структурой организации. Наиболее оптимальной структурой считается та, которая наилучшим способом позволяет организации взаимодействовать с окружающей средой, целесообразно распределяя задачи, как между функциональными областями, так и работниками, усилия которых направлены на удовлетворение потребностей окружающей среды.
В области теории организации было проведено огромное количество исследований организационной структуры. В основном они ориентируются на теоретические традиции - теории бюрократии и системный подход. Первая создана М. Вебером и широко освещена в литературе. Попытку усовершенствовать веберовскую схему предприняли П. Блау и Р. Холл. По мнению первого, максимальную информацию о формальной структуре можно получить от отдела кадров и специально подготовленных для исследования подробных карт. П. Блау полагал, что специализация, административный аппарат и формальность отношений являются ключевыми характеристиками организации, степень корреляции которых измеряется в ходе эмпирического исследования. Итоги проведенного им исследования подтвердили теоретические положения М. Вебера о том, что специализация является результатом сложной системы обязанностей; иерархия необходима для эффективной координации задач и адекватного управления подчиненными; безличностность отношений вызывается необходимостью устранения иррациональности в организации. Конфликты в организации рассматриваются как аномальное, отрицательное явление. Они, как лакмусовая бумажка, свидетельствуют о сбое ее функционирования. Причины их появления - неадекватный контроль, слабости планирования, неэффективность системы поощрения и наказания.
Современные организации отмечают, что надо различать формальную структуру организации и ее повседневную деятельность. Первая - копия второй и включает схему организации: список офисов, департаментов, должностей и программ. Сущность бюрократической организации заключена в рационализации и безличном характере ее структурных элементов, как и целей, которые соединяют их. Современные исследователи отмечают, что организационная структура состоит из четырех основных элементов:
1) распределение задач и ответственности, которые определяют работу человека;
2) объединение индивидов в группы, а групп - в департаменты и большие группы, которые формируют организационную иерархию;
3) механизмы, требующие улучшения вертикальной координации, как, например, количество людей, отвечающих за управление и степень делегирования власти;
4) механизмы, необходимые для содействия горизонтальной координации, такие как междепартаментные команды.
Говоря о структуре формальной организации, следует отметить, что сложные социальные организации включают, как правило, не один ее тип. Еще в работах Ф.Тейлора и А.Файоля и их последователей были выделены следующие типы структуры предприятия: линейная организация, то есть система вертикальной зависимости, объединяющая ряд служебных позиций сверху донизу таким образом, что каждое организационное подразделение находится между двумя другими - выше- и нижестоящими, а руководство каждым подразделением сосредоточено в одном лице. Функциональная организация предполагает, что руководство распределяется между рядом лиц, специализированных на определенных функциях (по контролю за качеством, снабжению, координации). Штабная организация характеризуется наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.
Что касается исследований организационной структуры в рамках системного подхода, то характерной чертой является перенос внимания на изучение способностей ее взаимоотношений с окружающей средой. Основным тезисом авторов этой концепции можно считать положение о том, что организационная структура во всей своей комплектности должна соответствовать комплектности окружающей среды, если организация стремится быть эффективной и избегать конфликтов.
Третий подход в исследование структуры организаций представляет собой объединение двух предыдущих традиций, результатом чего явилось принятие принципа открытых систем при анализе бюрократических структур. Важный шаг в развитие этого направления сделали Поль Лауренс и Джой Лорш, ставшие авторами ситуационного подхода. В 1970-е годы проведены многочисленные исследования мотивации, удовлетворенности трудом, лидерства, технологии и др. Центральным тезисом школы явилось положение о том, что каждое из этих понятий должно интерпретироваться внутри контекста, подразумевающего тесную связь между внутренними (организация) и внешними (среда) характеристиками. Лауренс и Лорш пришли к выводу: внутренняя структура должна быть построена таким образом, чтобы не нарушалось ее соответствие экономическому рынку и общетехнологическим характеристикам.
Существующие в настоящее время концепции организации (организация как мозг, как политическая система, как культура и т.п.) исходным пунктом берут те или иные аспекты ее функционирования, описывая которые их авторы анализируют основные процессы, характеризующие ее рост и развитие. Так, например, С. Вир в книге «Мозг фирмы» считает, что реальная схема фирмы зависит от того, кто занимает ведущие посты. Поэтому когда такой человек уходит, приходится менять структуру. Наиболее интересными представляются концепции, рассматривающие культуру организации как отправную точку последующих исследований структуры.
Понятие организационной структуры. Основные процессы структурирования
Когда говорят об организационной структуре, часто имеют в виду разные вещи. С одной стороны, это совокупность хозяйственных единиц, которые имеют общих собственников (холдинги, корпорации), с другой - это система подразделений какой-то организации. Здесь мы будем рассматривать структуру именно во втором смысле, то есть применительно к отдельной хозяйственной единице.
Организационная структура - логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Организационная структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений - в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами. Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000. С. 432-448..
1. Сложность организации как характеристика организационной структуры. Разделение труда в организации и охват контролем. Департаментализация и ее разновидности
Сложность организации - это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем. Сложность имеет два измерения - количество элементов и их разнообразие. Иными словами, организация может включать в себя множество однородных и одинаково построенных подразделений, а может включать относительно немного, но разных по содержанию деятельности и способам управления. Соотношение измерений сложности и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в таблице 1.
Эти измерения имеют отношение ко всем разновидностям сложности - вертикальной, горизонтальной, пространственной.
Таблица 1. Соотношение измерений сложности организаций
разнообразие элементов (подразделений)
количество элементов (подразделений)
Сложность в разнообразии (дифференциальная)
Вертикально сложная организация имеет большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне. Для наглядности, на схеме 1 они даже по-разному названы. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего представлены в отраслях с длинными технологическими цепочками - добывающей, тяжелом и энергетическом машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются идеологические организации (например, церковь) или организации, выполняющие важные государственно-социальные задачи - армия, правоохранительные структуры, министерства, хотя в этом случае подразделения, находящиеся на этих многочисленных уровнях, отличаются относительной содержательной однородностью.
В вертикально простых («плоских» или горизонтальных) организациях немного уровней иерархии, и разнообразие элементов также невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, но можно привести примеры больших, но вертикально простых организаций, таких, как школа.
Схема 1. Вертикальное разделение труда в организации
В горизонтально сложной организации (схема 2) имеется множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т.д.), а могут быть однородными. Характерные примеры горизонтально сложных организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству, находящимися в нижнем правом секторе - крупный инженерный вуз с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Копейка»).
Схема 2. Горизонтальное разделение труда
К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести, скажем, IBM или Microsoft, которые имеют в своем составе множество исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений; большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т.д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами.
Наконец, пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации -- пространственное многообразие. К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в десятках стран мира.
Разумеется, организация может быть сложной со всех этих точек зрения. Скажем, ряд из упомянутых выше компаний (или, например, Сбербанк России) явно относятся к категории организаций, сложных по всем параметрам.
Следует сказать, что сложность - характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем только, сравнивая ее с другими, причем по каждому виду отдельно. Так, если мы хотим оценить вертикальную сложность вуза, мы должны расположить его на шкале, где на одном полюсе - вертикально простейшая организация, на другом - сложнейшая. Причем здесь мы должны иметь в виду, что все вузы (или все компании, занимающиеся одним видом деятельности) по вертикальной сложности примерно одинаковы, поэтому на полюсах в данном случае будут не вузы, а, допустим, газетный киоск (1 балл) и армия (100 баллов). Тогда индекс вертикальной сложности вуза будет около 35-40 баллов.
А вот горизонтальную сложность конкретной организации оценивают относительно подобных же организаций. Продолжая пример с вузом, мы на одном полюсе можем расположить простейшую образовательную организацию - например, репетитора, а на другом - наиболее сложный горизонтально российский вуз (например, МГУ). Наш вуз после определенных расчетов также получит свой балл по шкале горизонтальной сложности.
Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них. Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий. Пример вертикального разделения труда представлен на схеме 1.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке , где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.
Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего, с техническими аспектами.
В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.
Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь - норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.
Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи - рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности - внимания, восприятия и оценки реальности. Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.
На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т.п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.
Стратегия организации, степень ее динамичности и инновационности также влияют на норму управляемости. В современном менеджменте широко распространена практика уплощения компаний, при которой норма управляемости расширяется. Это сопровождается децентрализацией, передачей вниз прав на принятие решений и т.д. Но и в теории, и практике управления до сих пор идут споры о том, что же считать оптимальной нормой управляемости.
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.
Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь.
Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.
Таблица 2. Потенциальные взаимосвязи руководителя
Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.
Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок, а законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.
Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.
Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.
Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (таблица 2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.
Таблица 3. Число возможных контактов
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между А и В, А и С
Непосредственные групповые взаимоотношения
Косвенные взаимоотношения между В и С
B по отношению к С и С по отношению к В
Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в таблице. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.
Таблица 4. Шкала весов компании «Локхид»
Различное местоположение, одна географическая местность 4
Различные географические местности 5
Часто повторяющиеся меры руководства 12
Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами 4
Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые 6
Существенные тесные взаимоотношения 8
Широкие неповторяющиеся взаимоотношения10
Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы 8
Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены 10
Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в таблице.
Таблица 5. Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)
Предлагаемый стандартный охват контролем
Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.
Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. Департаментализация - это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком.
В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация. Функциональная департаментализация - это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации - иными словами, в рамках ее функциональных подсистем. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельнос
Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления лекция. Менеджмент и трудовые отношения.
Контрольная Работа По Геометрии Никольский
Дипломная работа по теме Принципы квалификации оценочных суждений при производстве судебных лингвистических экспертиз по делам о защите чести, достоинства граждан и деловой репутации юридических лиц
Курсовая работа по теме Механизмы реализации защиты права собственности
Обязательственное право в римском частном праве
Курсовая работа по теме Производство заготовки
Функции Менеджмента Курсовая Работа
Реферат: Водорості характеристика особливості біології значення для людини
Сочинение Рассуждение Памятники Пушкину
Реферат: Заметки по ествественнонаучной апологетике. Скачать бесплатно и без регистрации
Скачать Реферат По Травматологии И Ортопедии
Реферат День Воинской Славы
Понятие Движения Пространство И Время Реферат
Реферат Особенности Работы Медицинской Сестры В Педиатрии
Контрольная Работа На Тему Инвестиционный Рынок
Мини Сочинение Мой Стиль Общения
Как Оформить Задачи В Реферате
Реферат На Тему Национальная Экономика
Реферат по теме История развития кузнечного дела с древнейших времен до XVI в.
Курсовая работа по теме Привод к тарельчатому питателю для формовочной земли
Дипломная Работа Разработка Проекта Гончарная Мастерская
Холодные десерты - Кулинария и продукты питания презентация
Внешняя политика Италии в 1945-1991 годах - История и исторические личности дипломная работа
Моделирование системы автоматического регулирования расхода пара - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника курсовая работа