Анализ возможностей создания авиаперевозчиков типа LCC (низко-бюджетных перевозчиков) в России - Транспорт курсовая работа

Главная

Транспорт
Анализ возможностей создания авиаперевозчиков типа LCC (низко-бюджетных перевозчиков) в России

История полетов в Российской Федерации. Анализ зарубежного опыта работы низкобюджетных авиакомпаний. Ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере Авиановы. Прогноз развития сегмента низкобюджетных авиаперевозок на воздушном транспорте.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство Транспорта Российской Федерации (Минтранс России)
Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация)
ФГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации"
Дисциплина "Организация пассажирских и грузовых перевозок
Тема "Анализ возможностей создания авиаперевозчиков типа LCC
(низко-бюджетных перевозчиков) в России"
1. Характеристика низкобюджетных перевозчиков, история полетов в Российской Федерации
2. Анализ зарубежного опыта работы низкобюджетных авиакомпаний
3. Ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере Авиановы
4. Прогноз развития сегмента низкобюджетных авиаперевозок на воздушном транспорте в Российской Федерации
Бизнес-модель низкобюджетных или лоу-кост авиаперевозчиков, зародилась в США 47 лет назад, на данный момент распространилась на все регионы мира.
Среди регионов мира по доле низкобюджетных авиаперевозчиков в сумме на внутриевропейских маршрутах составляет 47 %, а лидируют страны с высоким входящим и исходящим туристическими потоками: Испания (67 %), Великобритания (60 %), Польша (50 %). Среди 13 крупнейших европейских авиакомпаний присутствует четыре низкобюджетных, необходимо отметить, что если их доля выручки составляет всего 11,3 %, то суммарная чистая прибыль в 2012 году превысила 1 млрд. евро, тогда как суммарный убыток девяти крупнейших традиционных перевозчиков составил порядка того же 1 млрд. евро.
Основными целями стратегии развития низкобюджетных авиаперевозок в Российской Федерации являются:
- анализ зарубежного опыта работы низкобюджетных авиакомпаний и определение параметров нормативно-правового регулирования, обеспечивающих эффективную реализацию бизнес моделей низкобюджетных авиаперевозчиков;
- определение спроса на низкобюджетные авиаперевозки в регионах Российской Федерации и разработка предложений по его удовлетворению, сценарный прогноз развития сегмента низкобюджетных авиаперевозок;
- определение параметров нормативно-правового регулирования, обеспечивающих развитие сегмента низкобюджетных авиаперевозчиков в Российской Федерации;
- формирование плана мероприятий по развитию низкобюджетных авиаперевозок в Российской Федерации.
1. Характеристика низкобюджетных перевозчиков, история полетов в Российской Федерации
По итогам исследования бизнеса крупных международных авиаперевозчиков можно выделить следующие характерные для традиционных и низкобюджетных авиакомпаний черты:
- низкобюджетные (лоу-кост авиакомпании: максимально возможное сокращение затрат по всем статьям и направлениям бизнеса; парк ВС, состоящий из новых самолетов с максимальной унификацией ВС в парке; большая доля авиаперевозок на внутренних воздушных линиях; сравнительно невысокие затраты на персонал и высокая производительность труда; использование второстепенных аэропортов; использование одного класса;
- традиционные сетевые авиакомпании: большая доля на международном рынке; высокое качество наземного обслуживания, а также на борту ВС за счет предоставления полного комплекса услуг; широкое использование коммерческих программ сотрудничества между авиакомпаниями и участие в глобальных альянсах; развитая маршрутная сеть по всем категориям дальности авиаперевозок, высокая частота рейсов, использование крупных узловых аэропортов; собственный хэндлинг и оказание аутсорсинговых услуг другим авиакомпаниям.
Общие характеристики для лоу-кост авиакомпанийи для традиционных авиаперевозчиков: использование современных технологий, систем управления доходностью, повсеместное использование электронных продаж и эленктронной регистрации; применение систем хеджирования затрат на авиаГСМ.
Таким образом, бизнес-модель лоу-кост авиаперевозчиков имеет существенное отличие от сетевых традиционных авиакомпаний, основное отличие - сокращение издержек по всем возможным статьям расходов.
Бюджетная авиакомпания, низкобюджетная авиакомпания, дискаунтер, авиакомпания лоу-кост - эксплуатант, предлагающий низкую стоимость авиаперевозки, при этом предоставляющий минимальное количество бесплатных услуг, а также предоставляющий большинство традициогнных услуг за отдельную плату.
Концепция низкобюджетных авиаперевозок зародилась в Соединенных Штатах Америки. В Европе она начала динамично развиваться в начале 1990-х годов. Далее после США и Европы данная бизнес-модель начала применяться во многих других странах мира.
Первой лоу-кост авиакомпанией была Pacific Southwest Airlines в США, которая начала полеты 06.05.1949 г.
Но более корректно данное первенство и наиболее успешную реализованную модель приписывают авиакомпании Southwest Airlines, которая начала функционировать в 1971 и вела прибыльный бизнес с 1973 года.
Также после введения дерегулирования рынка авиаперевозок в Европе новым успешным игроком на рынке стала авиакомпания Ryanair (Ирландия), которая начала функционировать в 1990 году, следом за ней вторым наиболее успешным европейским авиаперевозчиком стала авиакомпания EasyJet, созданная в 1995 году.
В Азии и Океании лоу-кост бизнес-модель стала развиваться с 2000 года. Основными авиакомпаниями в данном сегменте стали Air Asia (Малайзия), Air Dessan (Индия) и Virgin Blue (Австралия).
Low-cost модель оказалась востребованной во всём мире, однако для дальнейшего её продвижения был необходим ряд дополнительных факторов внешней среды, включая дальнейшую либерализацию рынка авиаперевозок.
В 2006 году низкобюджетные авиаперевозчики появились в Саудовской Аравии и Мексике. Данные авиаперевозчики создали прецедент финансовой угрозы традиционным авиакомпаниям, при этом структура затрат и высокий их уровень у традиционных перевозчиков ограничил их возможности конкурировать с низкобюджетными авиаперевозчиками по цене. Отметим, что цена - это наиболее важный параметр, характеризующий продукт авиаперевозки для пассажира и имеет важное значение при выборе в пользу той или иной авиакомпании.
Начиная с 2001-2003 гг., кризисных для авиационной отрасли лет (террористические акты), многие традиционные авиаперевозчики понесли убытки, тогда как большинство низкобюджетных авиаперевозчов декларировали прибыли. Поэтому традиционные авиаперевозчики стали создавать собственные лоу-кост компании, в частности Go (дочерняя компания British Airways), Buzz (дочерняя компания KLM), Air India Express (дочерняя компания Air India). Однако вскоре они обнаружили, что такое нововведение вредит основному бизнесу. Исключение стали Bmibaby, Germanwings (группа Lufthansa) и Jetstar (владелец Qantas), принадлежащие традиционным авиакомпаниям, предоставляющим пассажирам полный сервис, и успешно функционирующие и делящие рынок в рамках единой группы компаний.
Отметим, что лоу-кост авиаперевозчики создают конкуренцию чартерным авиакомпаниям.
Включение в Европейский Союз некоторых стран, а также введение изменений в регулятивной среде Европейского Союза в части еще не присоединившихся к ЕС стран привело к соглашениям типа «open skies». После введения режима открытого неба в Европе начали появляться новые эксплуатанты, в том числе Wizz Air (Венгрия/Польша), SkyEurope (Словакия). Wizz Air совершила свой первый рейс 19.05.2004 г., SkyEurope -13.02.2002 г. Напрмиер, к концу 2007 года в Европе более сорока пяти низкобюджетных авиакомпаний выполняли полеты по более 3,5 тысяч маршрутов, что говорит о перспективности выбранной ими бизнес-модели.
Первой лоу-кост авиакомпанией в России стала SkyExpress, основанная в марте 2006 г.
Первый рейс авиакомпания выполнила по маршруту Москва - Сочи 29.01. 2007 г.. В 2011 году авиакомпания выполняла полеты в 16 аэропортов. Парк ВС авиакомпании - Боинг 737-300 и 737-500 был взят в операционный лизинг. Летом 2011 года авиакомпания приобрела два Airbus A320. В конце 2011 года авиакомпания была поглощена авиакомпанией «Авиалинии Кубани». С 30.10.2011 г. авиаперевозчик остановил выполнение регулярных пассажирских рейсов.
Другой российский лоу-кост авиаперевозчик «Авианова» получил сертификат эксплуатанта 30.06.2009 г. С середины августа авиакомпания открыла онлайн продажи. В маршрутной сети авиакомпании в 2011 г. было более 20 маршрутов. Парк ВС составляли 6 самолетов Airbus A320. В связи с неудовлетворительным финансово-экономическим состоянием и конфликтом акционеров авиакомпания остановила регулярные пассажирские перевозки с 00.01 МСК 10.10.2011 г. 23.04.2012 г.авиакомпания «Авианова» была признана банкротом.
В октябре 2013 года авиакомпания «Аэрофлот» зарегистрировала низкобюджетного авиаперевозчика «Добролёт», который получил сертификат эксплуатанта 19 мая 2014 года. Парк ВС перевозчика состоит на данный момент из двух самолетов Boeing 737 NG и одного регионального SSJ 100. Предполагается, что до конца года парк будет доведен до восьми самолетов Boeing 737 NG. Каждая из машин рассчитана на перевозку 189 пассажиров.
Авиакомпания "Аэрофлот" обеспечила прямой контроль в ООО "Добролет" в октябре 2013 года. Доля участия в уставном капитале - 100%. Величина инвестиций группы "Аэрофлот" составит порядка 100 млн. долларов в течение двух лет.
В первый год компания планировала начать авиаперелеты из столицы по восьми направлениям на ВВЛ: Екатеринбург, Калининград, Краснодар, Махачкала, Новый Уренгой, Самара, Санкт-Петербург, Уфа.
Далее авиакомпания планирует расширить маршрутную сеть до 19 пунктов назначения, на следующем этапе - до 26. Предполагается, что в 2016 году компания начнет летать за рубеж - в Киев, Ереван и Стамбул. Первоначальные планы были скорректированы после приема Республики Крым в состав Российской Федерации.
27 мая 2014 года авиакомпания открыла продажу авиабилетов на собственном сайте. К продаже открыт рейс из Москвы (Шереметьево) в Симферополь с 12 июня. Билет "туда и обратно" можно было купить по цене от 1959 руб. со всеми таксами и сборами.
Принципиальное отличие низкобюджетных авиакомпаний от «традиционных» состоит на четырех базовых пунктах:
1. одноклассная компоновка воздушных судов;
2. построение тарифов «по меню» (когда все дополнительные услуги приобретаются отдельно);
4. полное доминирование онлайн-продаж.
Другие особенности низкобюджетных авиакомпаний, такие как выбор второстепенных аэропортов, унификация парка ВС и т.д., больше относятся к снижению издержек, а не к ориентации на целевые группы потребителей.
Со временем «массив» авиакомпаний, так или иначе причастных к лоу-кост движению, получил выраженную сегментацию на собственно «низкозатратные компании» и на «дискаунтеров», которые совмещают в себе технологии работы и тех, и других, при этом получая возможность продавать часть билетов по дисконтным тарифам. Впрочем, большинство пассажиров и неспециалистов принципиальной разницы между лоу-кост моделью и гибридными не видят. Вариантов гибридных моделей оказалось много, и почти каждая авиакомпания нашла свою рыночную нишу. Ниже в таблице 1 представлены основные отличия традиционной авиакомпании от низкобюджетной.
Таблица 1 - Основные отличия низкобюджетной авиакомпании от традиционной.
Интернет, собственные офисы, туристические агентства
Без билета (распечатка из интернета, СМС уведомление, саморегистрация)
Прямые рейсы от точки до точки (“point-to-point”)
Использование парка воздушных судов
Большое количество интегрированных продуктов
Без бронирования, плотная компоновка
Предварительное бронирование, свободная компоновка
2. Анализ зарубежного опыта работы низкобюджетных авиакомпаний
Развитие сегмента низкобюджетных авиаперевозок в США, Европе и других странах мира, вполне возможно означает коренное изменение в новейшей истории воздушных перевозок. В условиях быстро растущих рынков и снятия ограничений стало появляться все больше и больше низкобюджетных (лоу-кост) авиакомпаний.
Сейчас пассажиры, зачастую, сами могут выбирать между традиционными сетевыми операторами, небольшими региональными авиаперевозчиками и, конечно, лоу-кост.
После дерегулирования отрасли авиаперевозок в США в 1978 году появилось значительное число новых авиаперевозчиков, особенно низкобюджетных. Учитывая быстрый рост и успех на рынке этих авиакомпаний, Министерство транспорта США еще в 1997 году назвало этот процесс «революцией низкобюджетных авиационных услуг».
Почти 15 лет спустя после подготовки отчета Министерства транспорта США революция низкобюджетных авиационных услуг не только продолжается - что очевидно по росту доли рынка внутренних пассажирских перевозок с 13 процентов в 1997 году до около 28% в 2009 - но и приводит к значительному росту конкурентного взаимодействия между сетевыми авиаперевозчиками (NWC) и низкобюджетными авиаперевозчиками (LCC).
Исследования показали, что в период с 1996 по 2009 год как сетевые перевозчики, так и низкобюджетные перевозчики вышли на 1200 беспосадочных направлений. В то время активность NWC была гораздо более интенсивной с 1996 по 2003 год, однако, начиная с 2004 года активность LCC возросла, темпы роста (выход на новые рынки, развитие существующих) в этот период отличались большей динамикой.
Исследования проводились по репрезентативной выборке сетевых перевозчиков США (NWC):
Почти 15 лет спустя после подготовки отчета Министерства транспорта США революция низкобюджетных авиационных услуг не только продолжается, что очевидно по росту доли рынка внутренних пассажирских перевозок с 13% в 1997 году до около 28% в 2009 году, но и приводит к значительному росту конкурентного взаимодействия между сетевыми перевозчиками и низкобюджетными перевозчиками.
Например, в 1997 году одновременная эксплуатация маршрутов сетевыми перевозчиками и низкобюджетными перевозчиками на тысяче крупнейших маршрутов между парами аэропортов составляла около 13%, это значение к 2009 году выросло до 31%. В то же время средние издержки (за исключением топлива) для группы сетевых перевозчиков выросло с 8,8 центов на располагаемую кресло-милю до 11,0 центов. Для сравнения, группа низкобюджетных перевозчиков смогла еще более снизить средний уровень издержек: с 7,7 центов в 1997 году до 6,6 центов в 2009 году.
В то же время, в связи с бурным развитием сферы низкобюджетных перевозок, количество сотрудников лоу-кост авиакомпаний увеличилось в 3 раза, в то время как сетевые, "классические" авиаперевозчики вынуждены сокращать персонал для снижения накладных расходов.
Начиная с 2004 года, динамика выхода на новые направления низкобюджетными авиакомпаниями имеет явное превосходство по количеству открытых рейсов. Необходимо отметить, что во время рецессии 2008-2009 гг., лоу-кост авикомпании демонстрировали лучшую динамику выхода на новые рынки, что может свидетельствовать о большей зависимости бизнеса сетевых авиакомпаний от глобальных экономических тенденций.
То, что авиакомпании получили возможность свободно принимать решения о входе на рынок и выходе с рынка, стало одним из ключевых достижений дерегулирования отрасли авиаперевозок США. С тех пор авиакомпании часто пользовались полученными возможностями для оптимизации своих маршрутных сетей и предоставления эффективных услуг воздушных перевозок своим клиентам. В дополнение к тому, что на существующих маршрутах возникла конкуренция, важной частью успеха отдельных авиакомпаний на рынке стали определение и реализация дополнительных возможностей получения прибыли путем входа на маршруты, которые ранее напрямую не обслуживались, т.е. входа на новые рынки. Хотя решение о входе авиакомпании на рынок обычно обусловлено потенциальной прибылью, такой вход на новый рынок явно оказал положительное влияние на клиентов, которые могут путешествовать между новыми парами аэропортов.
3. Ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере Авиановы
Несмотря на значительный рост количества низкобюджетных авиакомпаний в мире, не каждому перевозчику удается закрепиться в выбранной бизнес-модели, зачастую обстоятельства заставляют прекращать деятельность и уходить с рынка.
Рассмотрим ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере одной из первых лоу-кост авиакомпаний - Авиановы:
1. Неэффективный парк - воздушные суда, требующие дополнительных расходов.
Авианова нарушила один из главных принципов низкобюджетных авиаперевозчиков - не использовать старые воздушные суда. Например, в Европе средний возраст самолетов у лоу-кост авиакомпаний - 3 года. Это позволяет сокращать издержки на обслуживание техники, уменьшает риск вывода из строя машины, его последующего ремонта. Самолеты Авиановы были от 7 до 14 лет. Аналогичная ошибка была у ее предшественника, пытавшегося на первых порах работать по модели лоу-кост в России - Скай Экспресс возраст самолетов был до 21 года.
2. Небольшой парк воздушных судов - отсутствие эффекта экономии на масштабе, проблемы с резервированием.
Еще одна ошибка при создании Авиановы - небольшой парк ВС. Это приводило к тому, что при выходе ВС из строя, заменить самолет было нечем, приходилось менять расписание или отменять рейсы. Из-за большего возраста парка воздушных судов - приходилось часто проводить техобслуживание, что снова вело к задержкам, росту затрат и изменениям в расписании.
Использование воздушных судов не было интенсивным. Из-за больших расстояний между городами не получалось проводить быстрый оборот самолётов (с целью его максимальной загрузки).
3. Отсутствие конкуренции между аэропортами и невосприятие руководством аэропортов модели лоу-кост.
Авианова пыталась провести переговоры на первых этапах с аэропортами, получить классические для лоу-кост авиакомпаний льготные условия. Также были попытки получить нулевые ставки на наземное обслуживание и доплаты за каждого пассажира (аэропорт платит авиакомпании, а не наоборот). Но, такой подход не встретил понимания у руководства аэропортов. Одна из основных причин - в России нет альтернатив основным региональным аэропортам, если авиакомпания планирует летать в Санкт Петербург, то это только Пулково, если в Самару, то это Курумоч и т.д.
Отсутствие конкуренции сказывается на стоимости аэропортовых сборов и стоимости услуг наземного обслуживания. В Европе, например, в отличие от России, есть много небольших аэропортов, находящиеся в небольшой отдаленности от крупных городов, которые используют лоу-кост авиакомпании. Вместо Аэропорта Венеции Марко Поло лоу-кост сегмент выбирает аэропорт города Тревизо, вместо Стокгольмского аэропорта Арланда - аэропорт Скваста, вместо Эль Плат в Барселоне - Реус или Херона. Делается это с целью экономии за счёт сокращения затрат на аэропортовое обслуживание. В России такого выбора аэропортов пока нет.
4. Высокие затраты на авиатопливо - неэффективное хеджирование
Еще одним препятствием для снижения издержек авиакомпаний может являться ситуация на рынке авиатопливообеспечения. Поставщики авиакеросина не не делают высокие скидки, инструменты хеджирования у авиакомпаний не развиты.
Как и предыдущие факторы, это мешает выполнению главного условия успешной работы низкобюджетного авиаперевозчика - низкой себестоимости перевозок. Удерживать низкую себестоимость, что бы быть конкурентноспособным, возможно только при наращивании объемов.
Имея в эксплуатации небольшое количество ВС (до 10) этого достичь невозможно. В то же время, крупная авиакомпания, которая предоставляет традиционный сервис, имеет возможность заключения крупного контракта с поставщиком авиакеросина по фиксированной цене (фьючерсные контракты). Небольшая авиакомпания лишена такой возможности, она неинтересна поставщикам керосина.
5. Большая загрузка крупных хабов, задержка самолетов на земле - низкая утилизация самолетов - повышение необоснованных постоянных затрат.
Самолеты лоу-кост авиакомпаний, как правило имеют высокую утилизацию.
Время нахождения самолета на земле до следующего взлета редко превышает 25-30 минут.
В России такую эффективность оборотного времени предоставлял только один аэропорт Краснодар несколько лет назад. В небольшом аэропорту пассажиры следуют на посадку до самолета пешком, экономят на использовании автобусов. Авианова объективно не могла экономить на ряде позиций, как классические низкобюджетные авиаперевозчики.
6. Большая загрузка крупных хабов, задержка самолетов на земле - низкая пунктуальность - потеря лояльности клиентов, в том числе из бизнес сегмента.
Третий фактор (являющийся одной из причин второго) - ни «Скай Экспресс», ни «Авианове» не удалось решить ключевой вопрос обеспечения регулярности полетов.
При численности флота в 25-30 самолетов цена резервирования оказывается уже вполне допустимой с точки зрения рынка. Обе авиакомпании остановили расширение парка, столкнувшись с временной ограниченностью спроса, высокими лизинговыми платежами и иными постоянными затратами.
Существенную прибыль лоу-кост авиакомпании получают не от полетов, а от всего, что их окружает: шаттл-басы, страховые программы, платный багаж, реклама на борту, лотереи, бронирование отелей, доходы от сайта, продажа на борту питания и товаров. У Авиановы выходило, что доход был сосредоточен на первичном продукте (полете).
8. Увеличение стоимости билетов агентскими сборами.
В современном мире почти все билеты покупаются через интернет или через call-center. В России процент людей, пользующихся пластиковыми картами для оплаты в интернете, скромен (по оценкам экспертов на период начала работы Авиановы около 20%). Лидерами интернет-покупок являются Южная Корея (99%), Великобритания, Германия и Япония (по 97%). В России многие до сих пор идут в кассы, которые берут себе комиссию, а значит стоимость билетов становится выше.
9. Неэффективная глубина продаж для бюджетной авиакомпании.
Аксиомой бизнес-модели лоу-кост авиакомпании является максимизация глубины продаж в целях привлечения «заемных» ресурсов у покупателей. «Издержкой» этой модели является необходимость покрытия убытка от глубоких продаж (минимальные тарифы ниже себестоимости) за счет билетов по высоким тарифам, которые продаются незадолго (меньше недели) до вылета. «Авианова» последовала шаблону и закономерно столкнулась с двумя проблемами: узостью платежеспособного спроса (корпоративный сегмент почти отсутствует) и прямой ценовой конкуренцией с традиционными перевозчиками, глубина продаж которых значительно меньше (а значит, в какой-то период их минимальные доступные тарифы оказываются ниже или на уровне лоу-кост авиакомпаний).
«Скай Экспресс», напротив, «пожертвовал» глубиной продаж и использовал меньший шаг между тарифами ради сохранения ценовой конкурентоспособности на каждом из этапов продаж.
Косвенным свидетельством того, что российские бюджетные авиакомпании не смогли заинтересовать высокодоходные потребительские группы, является относительно низкий коэффициент занятости кресел, который в лучшем случае соответствовал средним показателями по отрасли (как правило, у лоу-кост авиакомпаний он на 5-10 процентных пунктов выше).
10. Реализация бизнес-модели ультра лоу-кост авиаперевозчика и игнорирование высокодоходным сегментом.
По оценкам экспертов «Авиановы», доля бизнес-путешественников среди ее пассажиров составляла всего 16%. На первый взгляд, это соответствует ультра лоу-кост компании (ULCC). Бизнес-модель ULCC не ориентирована на деловой сегмент, для которого важны пунктуальность, высокая частота выполнения рейсов (не реже ежедневной) и доступ к тарифам через глобальные дистрибутивные системы.
Но В2В-рынок приносит наибольшую маржу, поскольку менее всего чувствителен к цене, и его игнорирование привело к сложностям с реализацией кресел по высоким тарифам. Политика «Скай Экспресс» была лучше ориентирована на потребности высокодоходного бизнес-сегмента: частота полетов не ниже ежедневной, удобное расписание, присутствие во всех дистрибутивных системах и возможность приобретения дополнительных услуг в виде SSR (в бухгалтерской отчетности это выглядело одним авиабилетом).
Однако очень низкая пунктуальность сформировала отчетливую потребительскую антипатию к «Скай Экспрессу» в корпоративном сегменте, и закрыла доступ к этой высокодоходной потребительской аудитории.
Бюджетные авиакомпании вполне могут занимать заметную нишу среди бизнес-путешественников, например Vueling (46% пассажиров) или Germanwings. Но в Штутгарте, Кёльне или Барселоне их конкурентное преимущество заключается не только в относительно низких тарифах, но (что не менее важно) в обширной маршрутной сети из этих городов, в которых отсутствуют базы традиционных перевозчиков. На московском рынке бюджетные авиакомпании не смогли конкурировать по показателям плотности и насыщенности маршрутной сети с «Аэрофлотом», S7 или «ЮТэйр», что сделало потребительский выбор предопределенным.
11. Российское законодательство и регулятивные нормы.
В других странах билеты низкобюджетных авиакомпаний, как правило сдать нельзя, можно поменять дату, фамилию и имя пассажира, даже можно изменить маршрут, но совсем отказаться нельзя.
В России по законодательству до последнего времени не было понятия "невозвратный билет". Несмотря на все попытки авиакомпании усложнить процесс сдачи билетов, процент возвратов был очень велик.
Еще ряд проблем - бесплатный багаж, когда авиакомпании нельзя было вводить нулевую норму бесплатного багажа и другие.
Данные вопросы рассмотрены детально в работе ниже.
Первый российский низкобюджетный авиаперевозчик Авианова столкнулась с действием ввозных таможенных пошлин на иностранные воздушные суда, получаемые в операционный лизинг.
Причем под действие пошлин попали наиболее востребованные в низкобюджетном сегменте воздушные суда Airbus A320 (до 180 кресел в наиболее плотной компоновке) и Boeing 737-800 (до 189 кресел).
Ввозные таможенные пошлины на самолеты, которые приводили вплоть до того, что авиакомпания ввозила самолеты с убранными креслами, чтобы не попасть в сегмент, облагаемый большей пошлиной при большем количестве кресел и возила «воздух», вместо пассажиров.
Решением Комиссии Таможенного Союза в июне 2010 года иностранные самолеты и запасные части к ним временно были освобождены от уплаты таможенных пошлин и налогов. Спустя три года эта проблема возникла вновь.
Уплата таможенного НДС (18%), рассроченная на 34 месяца также вносит свой вклад в низкую окупаемость проекта лоу-кост авиаперевозчика. В большинстве стран эксплуатанты вовсе освобождены от данного налога, что можно считать скрытой формой государственной поддержки глобальной конкурентоспособности своих авиаперевозчиков.
Кроме прямого увеличения издержек, таможенный НДС вынуждает отечественные авиакомпании выбирать более возрастные самолеты (с меньшей рыночной и, как правило, низкой остаточной стоимостью).
Из-за большой протяженности маршрутов и малого количества ВС сложно было составить рациональную сеть полетов. Время вылетов часто было для пассажиров неудобным, они выбирали более традиционные авиакомпании, которые имели лучшее время в расписании.
Наличие потенциального рынка в регионе, является ситуационной характеристикой, зависящей от многих факторов. Основные три фактора: плотность населения, валовой внутренний продукт (ВВП), количество туристов. Несмотря на то, что большинство рейсов было с достаточной коммерческой загрузкой, были и те направления, где загрузка была неоптимальной.
Начальный период деятельности авиакомпании связан со значительными инвестициями: подготовка и запуск проекта, первоначальный взнос при лизинге воздушных судов, покрытие операционных убытков первых лет.
Высокая стоимость привлеченного заемного капитала отдаляет наступление момента окупаемости проекта, а то и вовсе делает это недостижимым, принимая во внимание крайне низкую доходность бизнеса в авиаперевозках. При этом из собственных активов у авиакомпании как правило офисная мебель и техника, поэтому банковские кредиты могут быть получены только под гарантии акционеров.
Но даже эти гарантии и инвестиции, выделяемые акционерами, тоже стоят денег на рынке капитала. Особенно, если акционер не является институциональным отраслевым и ожидает более быстрого возврата на инвестированный капитал. Если акционеров несколько и один из акционеров не знаком с пониманием низкой маржинальности в авиационном бизнесе - неизбежен конфликт акционеров.
17. Внутренние корпоративные конфликты.
Полеты приостановлены на фоне конфликта акционеров авиакомпании - подразделения «Альфа-групп» А1 и инвестфонда из США Indigo Partners. В «Альфа-групп» считали, что менеджмент, который был назначен Indigo Partners неэффективен и совершает ошибки в управлении. При этом инвестфонд из США опровергал неэффективность менеджмента.
Таким образом, рассмотрев кейс одного из первых российских авиаперевозчиков, можно сделать ряд выводов, чтобы не допустить ошибок в будущем. Часть выводов представлена в последующих разделах.
Основной вывод по итогам рассмотренного кейса: в Российской Федерации в настоящее время отсутствуют условия для реализации конкурентоспособной бизнес-модели лоу-кост авиакомпании.
4. Прогноз развития сегмента низкобюджетных авиаперевозок на воздушном транспорте в Российской Федерации
Радикальные решения для отечественной практики прозвучали на международной конференции «Проектирование, строительство и эксплуатация аэропортов-2014», проведенной под эгидой Центра стратегических разработок в гражданской авиации (ЦСР ГА).
Цели развития аэродромной сети Российской Федерации достигаются в основном через государственные программы, которые в свою очередь являются главными (основополагающими) документами, реализующими программно-целевой принцип финансирования, плановый принцип инфраструктурного обустройства авиатранспортного комплекса.
Общее представление о том, что было, мы уже имеем. Что в наличии - ясно. Основной интерес - к тому, что будет. Росавиация является соисполнителем по мероприятиям в сфере воздушного транспорта, реализация которых предусмотрена двумя главными ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010-2020 гг.» и «Социально-экономическое развитие Дальнего Востока и Байкальского региона». Общий объем финансирования из федерального бюджета на период с 2014 по 2016 год составит более 200,3 млрд руб.
Между двумя программами имеются различия. Если мероприятия ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010-2020 гг.)» в основном нацелены на решение наиболее актуальных проблем рынка авиационных перевозок России, таких как обновление парка воздушных судов, модерниза
Анализ возможностей создания авиаперевозчиков типа LCC (низко-бюджетных перевозчиков) в России курсовая работа. Транспорт.
Курсовая работа: Внешние функции государства
Курсовая работа по теме Система показателей экономической эффективности работы предприятия
Курсовая работа: Розширення Європейського Союзу
Рефлексивное Эссе Пример
Отчет по практике по теме Экономическая деятельность Игринского районного потребительского общества
Оценка Экономической Эффективности Реферат
ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА УСЛУГ
Курсовая работа по теме Денежно-кредитная политика, ее цели и инструменты
Контрольная работа: Организация нормирования труда. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение Мое Любимое Блюдо Борщ
Детская Эндокринология Реферат
Контрольная работа: Причины Первой Мировой войны. Школы геополитики
Научная Работа На Тему Ритм Как Средство Художественной Выразительности В Творчестве Марины Цветаевой
Реферат: Компьютеризация психологической диагностики
Курсовая Работа Детали Машин Привод К Мешалке
Курсовая работа по теме Ремонт автосцепления
Монтаж Кабельных Линий Реферат
Реферат: Отечественная войсковая приемо-передающая техника
Курсовая Работа Источники Административного Права
Доклад по теме Россия вначале ХХ века
Состояние и эффективность законодательства о служебной и коммерческой тайне - Государство и право реферат
Использование дидактических игр при формировании математических представлений у дошкольников - Педагогика реферат
Современное состояние миграции населения в Чувашской Республике - География и экономическая география доклад