Анализ влияния системы управления по результатам на индивидуальный организационный уровень - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа
Главная
Менеджмент и трудовые отношения
Анализ влияния системы управления по результатам на индивидуальный организационный уровень
Описание сравнения моделей управления в государственном секторе. Связь управления по результатам с самоидентификацией сотрудников и уровнем инноваций в деятельности индивидов. Измерение результативности как элемент системы управления по результатам.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. анализ роли управления по результатам в трех основных практиках в системе государственного управления - бюрократической модели управления, новом государственном управлении и достойном управлении;
2. создание теоретической модели, характеризующей связь между управлением по результатам и переменными, входящими в микро - организационный управленческий уровень;
3. проведение эмпирического исследования, охватывающего связь управления по результатам с переменными, характеризующими индивидуальный управленческий уровень.
Методология исследования включает в себя разработку теоретической модели, проведение опроса среди государственных служащих, а также проведение структурного моделирования с латентными переменными. Совокупность указанных выше методов позволит автору решить поставленные цели и задачи исследования.
Так как автору не удалось найти эмпирических исследований, анализирующих индивидуальный управленческий уровень в России, представляется возможным утверждать недостаточную степень проработанности рассматриваемой проблемы.
В данной работе будет рассмотрена система последствий введения практики управления по результатам для работников, так как именно благодаря повышению эффективности отдельно взятых работников, возможно увеличить эффективность всей организации. Принимая во внимание тот факт, что прямой связи между внедрением PM и повышением организационной эффективности нет (Campbell, 2015), в данной работе будут исследоваться вопросы, касающиеся нивелирования отрицательных последствий бюрократизации (Red Tape) и создания условий для отличительно иного подхода к самостоятельности работников в вопросах изменения рабочего процесса. Говоря о влиянии управления по результатам на индивидуальный уровень, необходимо отметить, что его последствия распространяются на три основные группы факторов: идентификацию сотрудников, удовлетворение от работы и восприятие бюрократии.
Также в рамках данного исследования будет рассмотрена связь между управлением по результатам и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат, которая прежде не анализировалась на эмпирических данных, собранных от государственных служащих Российской Федерации.
1. Роль управления по результат ам в системе государственного се ктора
Для теории государственного управления одной из ключевых фигур является немецкий социолог Макс Вебер, разработавший концепцию рациональной бюрократии. Предложенная им концепция описала пришедшую на смену патриархальному типу организаций рациональную модель бюрократии. Вебер описал условия, необходимые для перехода к такому организационному устройству:
· деятельность осуществляется компетентными исполнителями;
· господствуют регламентированные процедуры;
Рациональная бюрократия основывается на принципах, к которым Макс Вебер относил: регламентированность компетенций каждого бюрократического уровня, осуществление формальной деятельности строго с помощью печатных и иных носителей, наличие иерархической структуры в организации, основанной на принципах субординации, обладание должностными лицами навыков не только в своей непосредственной отрасли, но и в администрировании.
Распространенность концепции рационального бюрократизма связана с рядом факторов, к которым относятся:
· индустриальный вектор развития большинства стран;
· расширение роли государства в экономическо-социальной сфере.
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что рациональный бюрократизм подходит для ситуаций, когда необходимо четко стандартизированные решения, принимаемые из одного центра (Оболонский, 2011).
Вторая половина 20-ого века ознаменовалась качественным изменением как экономических, так и социальных условий жизни общества, что обусловило необходимость ответных изменений самого взгляда на систему государственного управления. Стало очевидно, что бюрократическая модель, для которой характерны жесткая система иерархии и организационного процесса, отсутствие гибкости в плане реакции на экзогенные факторы и отсутствие нацеленности на граждан, или, если говорить в терминах бизнеса, - потребителей (Caiden, 1991; Flynn, 2002; Hughes, 1998), более не способна удовлетворять и предвидеть изменения спроса на государственные услуги.
1.2 Новое государственное управление
К концу 20 века идея о необходимости пересмотра административной деятельности окончательно сформировалась. Так в 1992 Д. Осборн и Т. Геблер опубликовали книгу, оказавшую значительное влияние на восприятие необходимости реформ, вызванных изменением самих условий работы государства, а не тем, что рациональная бюрократия изжила себя. Был выдвинут перечень изменений, необходимых для повышения эффективности государственными организациями. Представляется возможным объединить весь перечень под двумя лозунгами - переход к рыночной модели отношений в рамках предоставлении услуг и вовлечение граждан в сам процесс управления (Osborne & Gaebler, 1992).
Ответом на описанные выше вызовы, с которыми столкнулась система государственного управления, явилась система нового государственное управления (New public management), опирающаяся на взятые из частного сектора принципы управления. Необходимо отметить, что NPM является своего рода собирательным понятием, которое Кристофер Худ описывает как совокупность конкретных подходов и методов управления, заимствованных в основном из частного сектора и применяемых в государственном секторе. Конечно, существует множество подходов к определению NPM, однако, содержательных отличий между ними нет (Таблица №1). Другими словами, NPM может восприниматься как своего рода идеология, основанная на вере в эффективность рыночных механизмов и бизнес-ориентированные практики управления (Ferlieetal., 1996:9; Hood, 1991, 1995).
Увеличение конкуренции в государственном секторе
Развитие квази-рынков в государственном секторе
Увеличение конкуренции между государством и частным сектором
Повышение конкуренции на рынке государственных услуг
Использование бизнес-ориентированных практик управления
"Косвенное" участие государства на рынке услуг
Обеспечение высокого качества услуг
Акцент не на нормах и правилах, а на целях организации
Акцент на управлении по результатам
Главная цель государства - контроль качества услуг
Измерение индивидуальной и организационной эффективности
Создание четких целей для учреждений
Переход к прозрачным и подотчетным методам работы
Создание благоприятной среды для достижения целей государства
Переход к бизнес ориентированным механизмам управления
Акцент на прозрачности ведении бухгалтерского учета
Сокращение государственного участия на рынке услуг
Проанализировав Таблицу №1, можно выделить изменения трех уровней: разделение общей государственной иерархии на множество более плоских конструкций, развитие конкуренции на рынке государственных услуг и переход к системе оценки результатов, а не самого процесса (Dunleavy et al., 2006).
Говоря о практических результатах применения NPM, представляется возможным выделить перечень характерных качественных последствий, которые произошли за последние два десятилетия его активного использования. В целях систематизации, изменения условно разделены на три группы:
- децентрализация управления государственными услугами, что увеличило гибкость общественного сектора за счет предоставления возможности нижним управленческим уровням принимать решения относительно структуры предоставляемой услуги;
- переход на рыночный тип взаимодействия как внутри общественного сектора, так и во взаимодействии с частным сектором;
- переход на мониторинг производительности и эффективности, а не процессов. (Batley & Larbi, 2004 )
Необходимо понимать, что переход к NPM сопряжен с изменением роли государства в сфере предоставления услуг: от преимущественно производителя услуг к агенту, организующему предоставление благ. Другими словами, правительство может достигать свои цели, не включаясь в непосредственное производство. Косвенное участие государства в предоставлении услуг получило широкое распространение благодаря введению менеджериальных практик управления. Таким образом, государство имеет возможность переложить часть обязанностей на частный сектор, сосредоточившись на контроле количества и качества услуг.
Однако, не смотря на всю кажущуюся привлекательность NPM с организационной точки зрения, исследования последних лет акцентируют внимание научного сообщества на то, что рассмотренные выше изменения не только не являются абсолютно положительными, но и требуют целого ряда условий, без которых положительный эффект NPM нивелируется. Говоря о децентрализации, необходимо отметить, что при неэффективном аппарате контроля увеличивается уровень коррупции и служебный произвол (Talbot & Caulfield, 2002). Также рыночные механизмы не всегда способны регулировать рынок услуг, что выражается в провалах рынка (внешний эффект, естественная монополия и асимметрия информации). Более того, сама идея контроля результатов на деле может приводить к “подмене целей”, когда агенты (работники) будут достигать поставленных перед ними цели всеми возможными способами, не обращая внимания на качественные показатели процессов.
Отдельного внимания заслуживает то, что само управление по результатам в государственном секторе затруднено из-за сложности перевода результатов деятельности в фактические показатели (например, уровень образованности общества).
Поскольку система NPM имеет ряд как положительных, так и отрицательных свойств, то невольно возникает вопрос:“Можно ли про новое государственное управление сказать, что оно все еще “новое” и эффективное?”. Партик Денлеви считает, что у NPM существует слишком много ограничений, которые вкупе с рядом эмпирических опровержений положительного влияния NPM на эффективность ( Schick 1998), вызывают необходимость создания новой, пусть и опирающейся на некоторых ранее введённых принципах, системы управления в государственном секторе ( Dunleavy etal., 2006).
Говоря о внедрении практик Нового государственного управления в развивающихся странах, не обладающих сложившейся и устойчивой административной системы, необходимо отметить ряд "особенных" негативных последствий:
1. увеличение коррупции в связи с недостаточным развитием этической составляющей государственной службы и увеличением самостоятельности в процессе достижения целей;
2. уменьшение контроля за деятельностью государственных служащих;
3. чрезмерное распространение клиентоориентированности без учета специфик отраслей (Оболонский, 2011).
Таким образом, существуют ситуации, когда переход к новому государственному управлению не только не увеличит эффективность функционирования государственного сектора, но и обостряют системные проблемы. Открытым остается вопрос относительно нахождения оптимального момента для внедрения нового государственного управления. Так, по мнению К. Худа (Hood, 1991), NPM является своего рода результатом совершенствования модели рациональной бюрократии, в связи с чем, внедрению нового государственного управления должен предшествовать процесс оптимизации бюрократической системы, опирающейся на профессионализм, разделение полномочий и этическую составляющую гражданской службы.
В связи с указанными выше негативными последствиями NPM, в конце 1990-ых распространился новый подход - достойное управление (Good Governance). Говоря о причинах появления нового подхода, необходимо отметить тот факт, что было получено достаточное количество примеров, что повышение эффективности в государственных организациях (чего добивались при NPM) не решает ряд следующих проблем:
1. ориентированность на решение социальных проблем;
2. смешения акцента в государственном управлении на бизнесориентированные показатели;
3. невозможность использования одних и тех же управленческих решений вне зависимости от контекста регулируемой сферы (Красильников, 2014).
Несмотря на тот факт, что Good Governance является также собирательным понятием для совокупности управленческих практик, возможно выделить пять основополагающих принципов (Красильников, 2014).
Легитимность и гласность. Данный признак основывается на том, что в государственном управлении необходимо достигать консенсуса - учитывать интересы различных групп населения. Именно поэтому все граждане должны обладать правом голосе в процессе принятия решений.
Справедливость. Государственное управление должно основываться на том, что каждый индивид имеет право на получение достойного уровня жизни.
Рассмотренные выше признаки (акценты) составляют фундаментальное отличие достойного управления от иных управленческих подходов.
С тратегическое видени е . Необходимо прикладывать усилия для выработки долгосрочных ориентиров развития, позволяющих развивать человеческий потенциал и сам уровень жизни граждан.
Э ффективность . Данный принцип включает в себя повышение эффективности и результативности системы государственного управления - достижение необходимых для общества результатов при оптимальном использовании ресурсов.
П одотчетность . Для того, чтобы возможность граждан участвовать в принятии решений была не номинальной, необходимо обеспечить общедоступность информации о деятельности государственного сектора. Также, в целях пресечения произвола государственных служащих, лица, принимающие решения, должны нести личную ответственность перед обществом за свою деятельность.
Исходя из вышесказанного, можно отметить, достойное управление отчасти основывается на принципах, заложенных в NPM. Однако, смещен акцент с повышения эффективности на вовлечение граждан в процесс принятия решений. Представляется, что, достигнув определенного уровня качества управленческой системы, необходимо совершенствовать открытость системы государственного управления за счет вовлечения граждан в процесс принятия решений. Данный подход основывается на первостепенности определения целей в процессе государственного управления. Таким образом, повышение эффективности является вторым по важности элементом в управленческом процессе.
Также существует ряд сложностей при введении Good Governance. Для того, чтобы у граждан была возможность участвовать в принятии решений, необходимо создать институциональные условия для данного действия. Также существенно увеличится время принятия решений, так как возникает необходимость анализа мнения и замечаний, полученных от населения. Более того, принятие непопулярных мер становится более опасным для государства в связи с большей доступностью информации для всех слоев населения. На взгляд автора, представляется, что ограничением на введение достойного управление является не только уровень институциональных институтов, но и зрелость общества. В самом деле, граждане должны быть готовы и понимать всю важность своего участия. Именно поэтому достойное управление является наиболее сложной управленческой системой, переход к которой требует соблюдения условий, складывающихся в результате планомерной работы по совершенствованию управленческой системы и гражданского общества (Hood, 1991).
1.4 Сравнение моделей управления в государственном секторе
Таким образом, проанализировав три модели управления в государственном секторе, были показаны ограничения для использования каждой отдельно взятой системы, их элементы, особенности и причины возникновения.
Таблица №2" Сравнение моделей управления в государственном секторе "
Необходимость стандартизации функционирования государственного сектора
Необходимость приспособления к динамичной внешней среде
Необходимость достижения консенсуса и большей открытости в процессе принятия решений
Постоянные внешние условия функционирования системы
"Высокий" уровень развития управленческой системы;
наличие развитого частного сектора, способного взять на себя выполнения отдельных функций государства
"Высокий" уровень развития управленческой системы;
наличие развитых институтов гражданского общества
прямое государственное участие в экономике
Открытость системы государственного управления; вовлечение гражданского общества в процесс принятия решений;
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что выбор оптимальной системы управления в государственном секторе зависит от ряда как внешних, так и внутренних условий, наиболее важными из которых являются: динамичность среды, уровень институционального развития и поставленные перед системой государственного управления цели.
Однако, как было сказано ранее, некоторые элементы сохраняются при переходе к новым управленческим подходам в связи с их важностью и эффективностью. Управление по результатам (performance management - PM) является практикой, доказавшей свою эффективность как в частном, так и в государственном секторе, в связи с чем, даже при переходе к иным управленческим парадигмам, сложно представить его исчезновение или переход на задний план.
Именно поэтому в целях анализа системы управления в государственном секторе необходимо рассмотреть одну из его ключевых практик - управление по результатам.
2 . Управление по результатам в государственном секторе
В общем смысле управление по результатам - инструмент управления, подразумевающий использование информации о производительности для увеличения эффективности на организационном и индивидуальном уровнях (Campbell, J. W., 2015).
Эффективная система управления по результатам включает в себя три ключевых элемента:
1. система ясных и четких организационных и индивидуальных целей;
2. мониторинг процесса достижения целей;
3. периодическая отчетность о значениях ключевых показателей деятельности.
Именно благодаря постановке четких целей, у индивидов появляется возможность улучшать рабочий процесс по направлениям качественных и количественных показателей. Однако, наделение индивидов большей автономией может привести как к злоупотреблению полномочиями, так и к коррупции. Поэтому необходимо осуществлять постоянный мониторинг как процесса достижения целей, так и результативности.
Так внедрение управления по результатам должно происходить как планомерный и поступательный процесс, включающий в себя как адаптацию сотрудников к нововведениям, так и изменение сложившихся процессов. Только в случае принятия работниками новых организационных требований возможно говорить о введении системы УПР. Оптимальное использование PM приводит к:
1. увеличению индивидуальной эффективности деятельности благодаря возможности улучшать процесс достижения целей;
2. синергии между различными организациями, работающими в рамках одной сферы;
3. увеличение организационной эффективности вследствие использования информации об эффективности деятельности при принятии стратегических решений;
4. большей подотчетности результатов деятельности в связи с мониторингом процесса достижения поставленных целей.
PM - практика, включающая в себя несколько инструментов осуществления контроля результатов. Таким образом, именно благодаря разветвленной структуре, возможно достижение описанных выше результатов использования PM. К таковым инструментам относятся:
1. измерение результативности (performance measurement);
2. отчётность о результатах (performance reporting);
3. бюджетирование, ориентированное на результат (performance-basedbudgeting);
4. постановка целевых значений индикаторов (performance targets);
5. мониторинг достижения этих значений (peformance monitoring).
Чтобы понять принцип использования управления по результатам, необходимо разбить его процесс на 4 стадии (схема 1). На первом этапе происходит разработка дизайна самой программы, в ходе которой поставленные перед организацией цели трансформируются в концепцию управленческих методов. Второй этап начинается с момента запуска управленческих инструментов. После реализации программы происходит измерение и анализ выбранных на этапе дизайна аспектов управления. На заключительном этапе информация об эффективности (достижении поставленных целей) программы используется в целях бюджетирования, принятия политических решений и т.д. (vanHelden, Johnsen, & Vakkuri,2012)
Говоря о принципах, на которых базируется управление по результатам, можно отметить, что в его рамках рассматривается правило 3E's, которое гласит, что государственные органы должны стремиться к улучшению трех показателей: economy; efficiency и effectiveness. Другими словами, государственные учреждения должны стараться максимизировать выпуск, совершенствовать процесс и уменьшать потребление, что позволит увеличить эффективность функционирования (Flynn, 1997; Rouse, 1999; Carteretal., 1995). Принято считать, что правило 3E's является своего рода необходимым, но не достаточным условием эффективного государственного управления. В самом деле, существует ряд показателей, которые не рассматриваются в рамках правила 3 E's: внешние эффекты, возникающие в следствие определенных управленческих решений.
В рамках правила 3E's рассматривается группа из трех показателей: экономия, результативность и эффективность. Данные показатели измеряют основные характеристики деятельности любого учреждения: Input, Process, Output и Outcome.
На Схеме 2 проиллюстрирована структура правила 3 E's
Так показатель экономии измеряется на этапе анализа величины средств (Input), потраченных на производство определенного количества благ. Эффективность высчитывается как отношение результата деятельности учреждения (Outcome) на величину вложенных средств (Input). Согласно данной логике, результативность является отношением между тем количеством благ, которое произвело учреждение (Output) и величиной его финансирования (Input). Необходимо отметить, что эффективность- более широкое понятие, так как оно включает вопросы целесообразности использования ресурсов, в то время как результативность фокусируется лишь на достижении запланированных результатов (Holloway, 1999).
Холувей утверждает, что для выполнения правила 3E's, необходимо решить два важных с точки зрения организационной эффективности вопроса: какие показатели стоит измерять (стадия №1 на схеме 1) и что делать с полученными данными( стадия №4 на схеме 1).
Из вышесказанного следует, что для системы PM ключевым звеном является измерение результативности, без которого просто невозможно выявить, были ли достигнуты поставленные цели и в каком направлении необходимо проводить изменения (Holloway, 1999; Rouse, 1993, 1999).
2.1 Измерение результативности как элемент системы управления по результатам
Таким образом, следующим рассматриваемым элементом системы менеджмента в государственном секторе является измерение результативности (peformance measurement), которое является элементом управлением по результатам, имеющим 2 основные функции (Abernethy & Brownell, 1999; Naranjo-Gil & Hartmann, 2007; Simons 1990):
- перевод результатов в количественные показатели;
и 3 дополнительные функции, рассматриваемые рядом исследователей (Franco-Santoset al., 2007):
- обучение работников, развитие системы обратной связи внутри организации и увеличение организационной эффективности;
- бенчмаркинг, внутренняя и внешняя коммуникация;
- создание полезной для организации модели поведения у сотрудников.
В данной работе под термином "измерение результативности" будет пониматься инструмент, выполняющий указанные выше функции. Необходимо отметить, что выполнение дополнительных функций связано с рядом серьезных допущений: цели организации известны и постоянны, организация может измерять все показатели деятельности, агенты (менеджеры) контролируют все изменения в организации и могут предсказать альтернативные сценарии развития ситуации (Locke & Latham, 2002).
Функции измерения результативности приводят к ряду как положительных, так и отрицательных последствий (De Bruijn, 2002).
1. измерение результативности, приводит к увеличению прозрачности систематического анализа производительности органа.
2. создается стимул к выполнению плана, от которого зависит не только финансирование организации в целом, но и заработная платы отдельно взятого работника;
3. измерение результативности облегчает ведение отчетности и формирование бюджета учреждения в связи с контролем отношения выпуска и ресурсов, потраченных на производство заданного объема услуг.
Согласно Смиту, отрицательные последствия внедрения измерения результативности возникают в связи с тремя группами управленческих дисфункций (Smith, 1995):
1. расхождение между целями организации и схемами вознаграждения, что приводит к "управленческой близорукости", акцентированию на достижении целей, поддающихся количественной оценке и достижении локальны целей вместо организационных;
2. неспособность измерения сложных организационных процессов вытекает в манипуляцию данными об эффективности организации и акцентирование на достижении установленных целей, вместо организационных;
3. неспособность адекватной обработки данных о производительности организации приводит к неправильному толкованию данных и манипуляции фактическим поведением с целью недопущения увеличения эффективности организации в отчетном периоде;
4. неспособность реагировать на изменение внешней среды приводит к окостенению организации, выражающейся в наличии временного лага при создании и внедрении новых показателей результативности.
Однако существует еще один взгляд на отрицательные последствия введения измерения результативности в организациях общественного сектора. Так, согласно Аткиносону, система измерения результативности в государственном секторе имеет множество проблем: измеряется слишком много индикаторов, которые подчас не являются важными для отдельно взятого учреждения (Atkinson et al., 1997, p. 26). Также получила широкое распространение гипотеза относительно того, что одной из основных причин неэффективного использования peformance measurement является слишком большое число заинтересованных сторон, из-за чего возникает необходимость оценивать слишком большое количество показателей, что приводит к разрастанию бюрократизации и снижению гибкости организации (Atkinson et al., 1997).
Таким образом, можно сделать вывод, что введение измерения результативности должно происходить лишь при анализе его потенциальных положительных и отрицательных последствий . Однако, по мнению Осборна, сам по себе процесс рационализирования и совершенствования организационной деятельности невозможен без измерения эффективности органа (Osborne & Gaebler, 1992). Именно поэтому, несмотря на всю противоречивость измерения результативности, оно может стать эффективным инструментом для повышения эффективности организации.
Более того, даже при учете описанных выше дисфункций измерения результативности существует отдельная проблема, которая выражается в необходимости перевода результатов работы организации в конкретные показатели.
Чтобы оценить результаты работы государственного органа, необходимо понимать, что общественный сектор, предоставляет преимущественно общественно важные блага, полезность которых довольно сложно отследить. В самом деле, например, образовательные услуги не только повышают интеллектуальный уровень граждан, но и снижают уровень детской наркомании и преступности. Таким образом, анализ результатов деятельности общественного сектора усложняется целой системой как положительных, так и отрицательных экстерналий.
Как уже было сказано выше, не все результаты работы государственных учреждений можно с легкостью перевести в количественные показатели, что усложняет оценку деятельности организаций общественного сектора. Данное явление связано с тем, что многие государственные органы не имеют цели максимизировать свою прибыль, поэтому, в отличие от компаний, функционирующих в частном секторе, их результативность нельзя измерить в денежном эквиваленте. Проблеме оценки не денежных выгод от государственного производства услуг посвящен раздел “Экономики общественного сектора”, согласно которой необходимо оценивать рыночный аналог предоставляемого государством блага. Например, цена человеческой жизни может быть представлена в виде произведения количества лет его жизни на потенциальный среднегодовой доход.
Таким образом, измерение результативности в государственном секторе - процесс, связанный со множеством трудностей, актуальность которого объясняется невозможностью увеличения эффективности деятельности организации общественного сектора без оценки результатов деятельности организаций общественного сектора.
Также необходимо упомянуть, что даже увеличив производительность государственного органа, может не быть выполнена основная функция государственного учреждения - удовлетворение нужд населения из-за наличия временного лага, выраженного в невозможности получить результаты от введения управленческого решение (Boland & Fowler, 2000). Если говорить о, например, необходимости в квалифицированных кадрах, необходимо понимать, что моментального воздействия на качество услуг ожидать нельзя, так как должно пройти время, пока учащиеся, попавшие под новые программы завершат обучение и получат знания, только после чего увеличится средний уровень граждан.
Проанализировав управление по результатам с точки зрения его применимости в государственном секторе, был рассмотрен принцип построения деятельности в организация общественного сектора, применяющих УПР. Однако также необходимо детально рассмотреть влияние внедрения системы управления по результатам на ряд микро- организационных характеристик, к которым относятся:
1. уровень удовлетворения работников;
2. организационная самоидентификация сотрудников;
3. организационно-гражданское поведение, нацеленное на изменение;
4. восприятие излишней бюрократизации.
Выбор указанных выше переменных объясняется необходимостью проведения комплексного анализа, учитывающего степень принятия работниками управления по результатам и их готовность активно развивать и совершенствовать систему деятельности. Говоря конкретнее, уровень удовлетворения и самоидентификации сотрудников показывает отношение работников к внедрению систему управления по результатам, организационно-гражданское поведение, нацеленное на изменение отражает готовность работников брать на себя экстра-ролевые обязанности по совершенствованию рабочего процесса, а изменение восприятия бюрократизации отвечает за эффективность одного из основ
Анализ влияния системы управления по результатам на индивидуальный организационный уровень дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение по теме М. Ю. Лермонтов - поэзия жизни. Основные мотивы лирики
Курсовая работа по теме Значение и порядок формирования сегментной отчётности
Дипломная работа: Основные закономерности сенсибилизированной фосфоресценции в твёрдых растворах органических соединений. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат На Тему Деятельность
Реферат: Операционная система.
Дипломная работа по теме Разработка методики выполнения измерений активного сопротивления электрическому току
Реферат: Арабская интеграция
Военная Реформа Александра 2 Реферат
Доклад по теме Открытия и находки балетмейстеров США
Курсовая работа по теме Анализ денежной массы и регулирование ее накопления
Курсы По Написанию Итогового Сочинения
Информационные Бухгалтерские Системы Эссе
Курсовая работа: Развитие грамматического строя речи в норме и у детей с общим недоразвитием речи (ОНР) в дошкольном возрасте
Реферат: M.Blokh. A Course in Theoretical Grammar
Осенние Мотивы Сочинение
Контрольная работа по теме Форми ЛФК та рухові режими
Реферат Доу
Основные Понятия Онтологии М Хайдеггера Кратко Эссе
Контрольная работа по теме Социология девиантности и преступности
Дипломная работа по теме Оптимизация систем автоматического регулирования с дифференцированием сигнала
Синтез позиционной следящей системы - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника курсовая работа
Адольф Гитлер: особенности личностного становления - История и исторические личности реферат
Международные стандарты аудита - Бухгалтерский учет и аудит презентация