Великие по собственному выбору

– Итак, – сказал Гроув, – давайте выйдем за эту дверь, закроем ее за собой, положим конец работе с микросхемами памяти – и сделаем это сами.
Так они и поступили, а затем полностью сосредоточились на микропроцессорах.

Серьезная перемена для Intel, и все же при этом компания сохранила нетронутыми бо́льшую часть элементов своего рецепта. Отметьте в таблице «Рецепт СМаК от Intel» на следующей странице, что́ осталось неизменным, когда Intel вышла из бизнеса с микросхемами памяти. Разумеется, если бы компания слепо цеплялась за свои микросхемы, она бы не попала в число победителей из группы 10
×

, но не менее верно и обратное: если бы она радикально изменила свой рецепт, если бы она отбросила закон Мура, урезала расходы исследовательского отдела, отказалась от своей модели ценообразования, разрушила бы свой обычай конструктивной конфронтации – ей бы не войти в группу 10
×
. В этой истории важны
оба
аспекта: радикальный отказ от возни с микросхемами и тот факт, что Intel не меняла другие элементы в своем рецепте СМаК.
{188}

История Intel иллюстрирует мощь Гения союза «и». С одной стороны, великая компания в любой момент времени меняет лишь малую часть своего рецепта СМаК, сохраняя все остальное в неприкосновенности. С другой стороны, это нельзя назвать постепенным изменением – любая поправка к рецепту СМаК по определению является очень серьезной. Десятикратники это понимают и ухитряются одновременно осуществлять важные перемены и сохранять редкостное постоянство.

Компания, с которой мы сравниваем Intel – AMD, – вела себя с точностью до наоборот: она принимала рецепт, отбрасывала его, хваталась за другой, меняла его на третий, потом возвращалась к раннему. В начале своего пути AMD составила рецепт, сосредоточившись главным образом на том, чтобы работать по лицензии и производить чипы для военных целей. Затем, в начале 1980-х, Джерри Сандерс придумал новый рецепт, на этот раз «рецепт спаржи». Выращивание спаржи требует бо́льших вложений и более долгого ожидания, чем производство другой сельскохозяйственной продукции, зато спаржа и продается дороже. Применив эту аналогию к микроэлектронике, Сандерс решил заняться разработкой собственных чипов, что требовало больше первоначальных вложений и больше времени на осуществление, но и заработки манили более высокие – в точности спаржа! AMD вывесила на своей штаб-квартире знамя с изображением спаржи и развернула рекламную кампанию «Мы готовы заняться спаржей». Прошло немного лет, и AMD вернулась к прежней стратегии производства по чужим лицензиям, хотя отчасти сохранила и свою «спаржу». Затем у компании появилась стратегия 3-П (платформы, процесс, продукты). Потом новая затея – «ориентированные на клиентов инновации». Любая из этих идей сама по себе была отнюдь не плоха, но постоянные переходы от одного рецепта к другому, сопутствующая им глобальная перестройка помешали AMD двигаться устойчиво{189}.

Так откуда компания из группы 10
×
узнает, пора ли ей исправлять свой рецепт – тем более, если этот рецепт сам по себе хорош? Располагая конкретным рецептом, компания сверяет его ингредиенты с происходящими вокруг изменениями и изучает эмпирические данные. Каковы реальные, брутальные факты? Не мнения –
факты.

Какими пулями мы уже стреляли? В какую цель они угодили? Пример Intel показывает, что пристрелка пулями может оказаться страховкой от всякого рода неожиданностей – если дело пойдет не так, как вы рассчитывали, если мир изменится, у вас наготове запасной вариант. Изобретение микропроцессора не было реакцией Intel на неудачу с чипами памяти – компания к тому времени уже полтора десятилетия обстреливала этот сектор пулями и была вполне готова заняться микропроцессорами{190}.

Два разумных подхода к корректированию рецепта СМаК:
1) применить эмпирическую креативность, то есть движение в основном идет изнутри;
2) применить продуктивную паранойю, которая нацелена вовне.
В первом случае идет пристрелка пулями для выявления и проверки новых ингредиентов, прежде чем включить их в рецепт. Во втором случае применяется дисциплина: сначала включить общий план, чтобы разглядеть и оценить изменение ситуации, затем ближний план, чтобы внести необходимые изменения.

Десятикратники используют оба подхода, хотя в каждом конкретном случае акценты могут смещаться в зависимости от обстоятельств. В случае Intel на первое место вышла эмпирическая креативность (пристрелка по микропроцессору), а уж затем включилась продуктивная паранойя и указала на убыточность возни с чипами памяти; выход же Microsoft в 1990-е в интернет демонстрирует другой вариант – когда толчком к реформе становится продуктивная паранойя.

До 1994 года в основе рецепта Microsoft находились персональные компьютеры. Каждый компьютер – сам себе центр мироздания. Затем, в январе 1994 года, 25-летний инженер Microsoft Джеймс Аллард забил тревогу, указав, что каждую минуту к интернету присоединяются две новые системы и каждые сорок минут создается новая сеть. Месяц спустя один из технических «генералов» компании наведался в Корнелльский университет и воочию убедился в том, что все студенты подключены к интернету. Немедленно последовало письмо Биллу Гейтсу по e-mail: «Корнелл ПОДКЛЮЧЕН!» Обнаружив резкую перемену ситуации – в точности как это было с Дэвидом Бриширсом на Эвересте, – Гейтс первым делом включил

общий план.
На самом деле механизм включения общего плана был у Гейтса уже под рукой: каждый год он уединялся на «неделю размышлений» – в течение этой недели он читал и размышлял. В 1994 году Гейтс посвятил «неделю размышлений» интернету. Одновременно он попросил свою команду включить
общий план,

собрав «мозговой трест» Microsoft на выездной семинар для оценки этой угрозы: каковы факты? Требует ли ситуация радикальных перемен? Реальна угроза или преувеличена? Оказались ли мы под ударом? Дискуссии, дебаты, крики продолжались несколько месяцев, но в итоге компания пришла к выводу, что развитие интернета и в самом деле влечет за собой фундаментальное изменение среды и серьезную угрозу и что Microsoft пора вписаться в подключенный мир{191}.
И тогда Microsoft включила
ближний план.

Гейтс написал меморандум на восьми страницах через один интервал под названием «Приливная волна интернета», в котором описывал собственный путь: он «прошел через ряд стадий, пока вполне осознал важность» интернета. Затем Гейтс переориентировал компанию на интернет, велел всем своим командам «поспевать за интернетом» и отправил пятьсот с лишним программистов в ускоренный поход за браузером, которому предстояло получить название Internet Explorer{192}. Меморандум Гейтса вошел в историю: увлекательнейшее чтение – легенда о том, как провидец, основавший компанию, в одночасье развернул тяжелое боевое судно на 180 градусов.

Но в точности как Intel при переориентации на микропроцессоры, Microsoft сохранила в неприкосновенности основную часть рецепта, обеспечивавшего ей успех до появления интернета. Компания не отказалась от разработки программных продуктов, не отреклась от своей веры в стандарты. Компания не отказалась от обычая выпускать на рынок не доведенный до совершенства продукт и затем улучшать его. Не отказалась от стратегии «цена за объем». Microsoft не отреклась от своей преданности открытым системам. Сохранилась и практика внутренних дебатов в стиле «кто кого переорет», испытательных площадок, на которых в отчаянном споре побеждали лучшие идеи. Компания не отбросила Windows, не отбросила и приложения. Microsoft осуществила глобальную реформу, войдя в интернет, но основная часть ее рецепта сохранилась в неприкосновенности. Внесла Microsoft существенные изменения в свой рецепт? Да. Сохранила ли при этом основную часть рецепта? Да. И вновь десятикратники отвергают выбор между постоянством и переменами: они принимают одновременно и постоянство, и перемены.

Постоянство и перемены: вечная двойственность человека

Собравшись в 1787 году в Филадельфии, авторы Конституции Соединенных Штатов бились над сложнейшим вопросом: как создать практически применимое законодательство, которое стало бы и долговечным, и достаточно гибким? Зайдешь слишком далеко в одном направлении, дашь слишком много конкретных указаний – и Конституция либо превратится в смирительную рубашку, либо ею научатся пренебрегать. Авторы Конституции не могли предсказать, какие перемены произойдут в мире. Кто мог бы предвидеть или хотя бы вообразить автомобили и самолеты, радио, кабельные новостные программы, интернет, движение за гражданские права, ядерное оружие, противозачаточную таблетку, возникновение Советского Союза, распад Советского Союза, джаз, забастовки высокооплачиваемых спортсменов, зависимость Америки от импортной нефти, 11 сентября? Зайдешь слишком далеко в другом направлении, дашь лишь общие и расплывчатые предписания, и Конституция окажется «беззубой», не обеспечит практического руководства, которое требуется, чтобы сплотить людей самого разного происхождения и отдельные штаты в единую нацию. Нужна последовательная, прочная система, которая связывала бы все воедино, препятствуя распаду страны на враждующие маленькие государствишки.

И вот отцы-основатели изобрели хитроумное средство – механизм поправок. Это было одно из первых «устройств» такого рода, оно позволяло Конституции органически развиваться: будущим поколениям предоставлялось право вносить изменения по мере возникновения таких ситуаций, которых авторы Конституции не могли предвидеть. Что не менее важно: они также предусмотрели механизм для обеспечения стабильности, установив очень высокий барьер для прохождения поправок. После первых десяти поправок (Билля о правах), принятых еще в 1791 году, за следующие 220 лет появилось

всего

17 поправок. Столь малое количество обусловлено прописанной авторами Конституции процедурой: за поправку должны проголосовать две трети членов конгресса и две трети сенаторов, а затем она должна быть ратифицирована в трех четвертях штатов. Вспомните множество разнообразных событий с 1791 по 2011 год – и все же Конституция исправлялась лишь 17 раз. Авторы Конституции ясно отдавали себе отчет в том, что изменения могут понадобиться, но также они понимали, что великой нации нужен постоянный рецепт, с которым она сможет сверяться,

особенно
в непредсказуемом и быстро меняющемся мире{193}.

Любая организация – компания, общество, нация, церковная община, общественный фонд, школа, больница, армейское подразделение, оркестр, команда – словом, любая человеческая организация вынуждена участвовать в этой вечной борьбе между постоянством и переменами. Ни одна организация не достигнет высокого уровня успеха без постоянства: если вашим затеям недостает единой последовательной концепции и дисциплинированного метода, перемены во внешней среде собьют вас с толку и вашу судьбу определят силы вне вашего контроля. Столь же верно и обратное: никакое человеческое сообщество не достигнет высокого уровня успеха без продуктивного развития.

Мы видим, что компании из группы 10
×

примиряли эти две противоположные потребности примерно так же, как создатели Конституции, снабдившие ее механизмом поправок. Всем требуется четкий маршрут, с которым можно сверяться в пути, принимать решения, обеспечивая единство и преемственность во времени. И нужно время, чтобы выработать эти правила, вывести их из четкого понимания, что будет работать, а что нет. В 1787 году новорожденная нация послала лучших представителей в Филадельфию и дала им четыре месяца, чтобы выработать Конституцию. Декларация независимости дышала духом идеализма («Мы считаем эти истины самоочевидными»), но Конституция должна была реалистично подойти к проблеме человека и власти, принять во внимание эгоистические устремления, снабдить новую систему управления противовесами и контролем, учесть опасность реакционности масс, помнить о ценности компромисса. И этой Конституции требовался механизм обновления{194}.

Изменения в надежном и проверенном рецепте СМаК подобны поправкам к Конституции: правильно составленный рецепт, основанный на эмпирическом опыте, практически применимый, будет служить хорошо и долго – но столь же важно, фундаментально важно предусмотреть возможность перемен. Постоянно перепроверяйте свой рецепт, ставьте под вопрос любые ингредиенты – но не спешите их менять.

Величия достигнут те, кто упорно движется вперед, вычисляя, что будет работать: исполняя закон Мура, распространяя модель Southwest Airlines на всю страну, раскрывая секрет EPO, беспощадно внедряя стандарт Windows, производя такие компьютеры и MP3-плееры, какие самим бы хотелось иметь. Те, кто расходует всю энергию, «реагируя на перемены», так и будет делать это – расходовать энергию, реагируя на перемены. Вот ведь парадокс: самые значительные изменения в мире, мощнейшее влияние на общество и экономику исходят от тех, кто придерживается чрезвычайно последовательного подхода. Этих людей не назовешь жесткими догматиками – они дисциплинированны, они креативны, они склонны к паранойе. Словом, они самый СМаК!

Ключевые моменты
СМаК означает «специфика, методичность, константа». Чем быстрее меняется окружающая среда, чем она ненадежнее и опаснее, тем крепче придерживайтесь своего СМаКа.
Рецепт СМаК – это набор долговечных работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и воспроизводимую формулу успеха. Этот рецепт ясен и конкретен, он объединяет всю организацию и направляет ее усилия, дает четкие указания, что делать, а чего не делать.

Рецепт СМаК опирается на эмпирический опыт и понимание, что́ работает для этой компании и почему. Наглядный пример – десять пунктов Говарда Патнэма для Southwest Airlines.

Успех десятикратников напрямую зависит от того, как они создают рецепт СМаК, соблюдают его и исправляют (нечасто), если того требуют обстоятельства. При этом задействованы все основные качества десятикратников: эмпирическая креативность (создание и развитие рецепта), фанатичная дисциплина (чтобы придерживаться рецепта) и продуктивная паранойя (вовремя почувствовать необходимость перемен).

У всех компаний из контрольной группы, за одним лишь исключением, в их лучшие годы также имелись проверенные рецепты, однако не хватило дисциплины соблюдать их с креативной последовательностью: в пору турбулентности компании реагировали резкими изменениями рецепта.

Поправки к рецепту СМаК затрагивают один элемент или ингредиент, оставляя рецепт в целом нетронутым. Как и механизм поправок к Конституции, такой принцип позволяет и осуществлять радикальные перемены, и поддерживать исключительное постоянство. Справляться с парадоксом постоянства и перемен – одна из основных проблем любой человеческой организации.
Существуют два разумных подхода к переписыванию рецепта СМаК:

1) применить эмпирическую креативность, которая направлена в основном на саму компанию (сначала пули, ядра потом);
2) применить продуктивную паранойю (общий план, затем ближний план), которая направлена главным образом вовне.
Неожиданные открытия
Существует возможность развивать конкретные, специфические и долговечные – на десятилетия – практики: рецепт СМаК.

Однажды создав свой рецепт СМаК, десятикратники меняли его за анализируемый период в среднем на 15 % (а компании из контрольной группы – в среднем на 60 %). В среднем каждый элемент в рецепте десятикратников продержался более двадцати лет. Удивительное открытие, учитывая, что мы изучали период, в котором все компании – и группа 10
×
, и контрольная группа – подвергались стремительным переменам и беспощадной неопределенности.

Трудно не внедрить перемены, а понять, что будет работать, почему это будет работать, когда пора что-то менять – а когда менять не стоит.
Ключевой вопрос
Какой у вас рецепт СМаК и нуждается ли он в корректировке?
Глава 7

Отдача от удачи

Если у тебя всего один выстрел, всего одна возможность ухватить то, о чем ты всегда мечтал – прямо сейчас, – ты постараешься? Или так и упустишь?{195}

Маршалл Брюс Мэтерс III, «Потерять себя»[30]

В мае 1999 года Малькольм Дейли и Джим Донини стояли на высоте тысяча метров на впервые пройденном склоне Громовой горы Аляски. До вершины оставалось чуть более сотни метров. Дейли предложил Джиму пойти в связке первым, насладиться торжеством, но Донини уступил честь покорения вершины ему: «Нет, иди ты, ты это заслужил»{196}.

Не пройдет и часа – и Дейли будет барахтаться на конце веревки со сломанными ногами, отчаянно борясь за жизнь, жизнь, которая уже никогда не будет прежней, поскольку в этой борьбе он потеряет ногу.

Дейли шел к вершине: размахивая ледорубом, как гигантской лапой, втыкая в лед шипы альпинистских ботинок, он неуклонно пробивался вверх по отвесной стене. За ним тянулась привязанная к поясу веревка, а Донини, закрепившись ниже, протягивал веревку через специальное устройство, которое должно было зажать ее, если бы веревка слишком резко натянулась, – принцип тот же, что в ремнях безопасности, которые при резком торможении удерживают пассажира на месте. План был таков: Дейли забирается на вершину, оставляя по пути точки страховки – скальные крючья, вбиваемые в смерзшийся и затвердевший лед. Затем он закрепляется на вершине и держит веревку, помогая подняться Донини.

Оставалось менее пяти метров вертикального подъема. Дейли никак не мог найти в скале подходящей трещины, чтобы вбить крюк. Не беда, решил он, осталось-то всего ничего. Он оперся левой рукой на скальный выступ, вытянул правую, нашел еще одну точку опоры и сказал себе: «Одно движение – и восхождение закончено, я уже, считай, наверху».
Что-то пошатнулось.
Он упал.
Три метра.
Пять метров.
Вылетают, не устояв, скальные крюки.
Пятнадцать метров.
Тридцать.
Он все еще летит вниз.

Свистит веревка, подается сталь, Дейли увлекает страховку за собой.
Он врезался в напарника, пробил Донини правое бедро шипом своего ботинка.
И полетел дальше.
Он падал и падал.
Еще двадцать метров вниз.
Что-то острое рвануло веревку. Десять из двенадцати жил сразу оказались перерезаны. Если порвутся оставшиеся две…

Дейли врезался в склон горы. Две последние струны каната, всего два миллиметра толщиной, натянулись до предела и выдержали. Дейли остался лежать, где упал, беспомощная груда переломанных костей.
– Малькольм, Малькольм, где ты? Ты жив? – кричал Донини, думая, что Дейли погиб при падении.
Дейли не отвечал.
Донини звал его – тщетно.

Наконец Дейли очнулся. Из головы у него текла кровь. Он взглянул на ноги: разбиты, сложные открытые переломы, стопы болтаются. Дейли чувствовал, как трутся друг о друга края сломанных костей.
Донини спустился к нему. Они обдумали вариант спуститься вместе, но быстро поняли, насколько опасно передвигать Дейли. «Отправляйся за помощью», – попросил Дейли напарника. Донини понадежнее закрепил его и прошел тысячу метров вниз один.

Едва Донини добрался до лагеря у подножья, как услышал неожиданную весть: его друг Пол Родрик из воздушного такси Talkeetna (эта служба оказывала техническую поддержку альпинистам) как раз совершал облет над лагерем. Донини подал ему знак приземлиться, и Родерик прямиком доставил Донини к спасателям. В итоге на выручку Дейли двинулись гораздо скорее, чем если бы Донини пришлось добираться до спасателей самостоятельно. Сэкономленные часы сыграли решающую роль: надвигалась снежная буря, вертолет спешил к Дейли, пробиваясь через непогоду, спасатель спустился по канату из кабины и поднял Дейли.

Четыре часа спустя на склон обрушилась снежная буря и бушевала 12 дней подряд.
Удача или опыт?

А теперь задайте себе вопрос: какую роль сыграла в этой истории удача? Можно отметить несчастный случай – казавшееся надежным крепление подалось, и Дейли упал. Но в его падении кое-что обернулось удачно: веревка, хоть и была почти перерезана, не порвалась окончательно. Дейли не погиб при падении. Не пришиб своим весом Донини. Донини добрался до лагеря как раз в тот момент, когда долину облетал вертолет. Потрать он на дорогу еще пять часов, и Дейли бы уже не спасли.

Но добавим к этой картине еще некоторые детали. Малькольм Дейли заранее хорошо подготовился. Он запасал силы и опыт выживания, вложил тысячи часов в напряженную физическую подготовку, ездил на горном велосипеде, бегал, совершал восхождения, ходил на лыжах. Он готовился и морально, читал литературу о выживании – на тот случай, если ему придется бороться со смертью. Всего за несколько дней до подъема он читал о том, как Эрнест Шеклтон сумел выжить сам и спасти своих людей на острове Элефант (Мордвинова) во время антарктической экспедиции 1916 года. Из прочитанного Дейли вынес главную мысль: оплакивать свое несчастье – значит усугубить его. «Конечно же, я беспокоился о ногах, – объяснял он впоследствии, – но я ничего не мог сделать, чтобы спасти их, мог лишь тревожиться и тем самым усугублять стресс, снижая свои шансы на спасение. А потому я решил пока о ногах не думать».

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь