Великие по собственному выбору

Рецепт СМаК включает также и запреты – чего не следует делать. Такие пункты отчетливо прописаны у Патнэма: не кооперироваться, не подавать в салонах еду, не выделять места первого класса, не перевозить грузы. Патнэм не хотел, чтобы компания оказывала такого рода дополнительные услуги и в результате снизилась бы скорость обращения самолетов. У каждой компании в группе 10
×

есть свой рецепт СМаК, и в этом рецепте свои запреты. Не используйте страховой фонд для улучшения отчетности по доходам (Progressive). Не откладывайте выход на рынок, доводя свой продукт до совершенства: сделайте хорошую вещь, запустите ее в продажу и продолжайте усовершенствовать (Microsoft). Не выскакивайте первым с инновациями, но и не плетитесь в хвосте, отставайте лишь на полшага (Stryker). Не сокращайте исследовательский отдел в пору упадка отрасли (Intel). Не заноситесь, пусть лучше возмущаются тем, что вы недооценили свой очередной успех, нежели тем, что вы его переоценили (Amgen). Не награждайте CEO опционом на акции – это лишь для сотрудников (Biomet){174}.

Благодаря ясности и конкретности предписаний СМаК людям легче ориентироваться и поддерживать высокий уровень продуктивности даже в экстремальных условиях. Вспомним вновь, как повел себя Дэвид Бриширс на Эвересте. За годы подготовки к проекту IMAX он выработал свой рецепт СМаК: как следует вести съемки в условиях высокогорья. В Торонто он побывал в морозильнике, поддерживавшем температуру минус сорок, чтобы посмотреть, будут ли работать на таком холоде батарейки, и приспособиться при такой температуре заправлять голыми руками пленку в камеру IMAX. (Даже на вершине Эвереста ему пришлось снять варежки и заправлять пленку голыми руками, чтобы ее не перекосило и не заело.) Бриширс составил собственные «Правила для дурака», предусматривавшие работу с камерой и ее перемещение в экстремальных условиях или в нестандартных ситуациях. Он систематически прорабатывал список снаряжения, вычеркивая все то, что добавляло веса к поклаже, но не служило осуществлению проекта или целям безопасности. За год до восхождения на Эверест Дэвид отработал и усовершенствовал свою методику в 28-дневном походе на 130 километров по Непалу. К тому времени, как он повел своих людей на Эверест снимать фильм, все члены команды в точности знали, что нужно делать и 

как именно
это делать.

23 мая 1996 года Бриширс и его команда стояли на вершине Эвереста с камерой IMAX. Одна ошибка – кто-нибудь уронит деталь оборудования, камера засбоит, перекосит пленку – и годы тяжкого труда, миллионы долларов, вложенные в эту экспедицию, пропадут даром. «Мы работали медленно и методично, как и в предыдущие два месяца, – рассказывал о том важнейшем моменте в своей жизни Бриширс. – Голыми руками я вставил пленку. И там, на вершине мира, мы с Робертом в последний раз прошлись по нашему списку»{175}.

Ингредиенты рецепта СМаК от Дэвида Бриширса
1. Создать папку с отдельными файлами на каждый аспект экспедиции, в том числе с запасными планами, а иногда и с запасными планами для запасных планов на любой, самый маловероятный случай.
2. Проверять «Правила для дурака» при каждом перемещении – полный оборот на 360 градусов, чтобы убедиться: ничего не забыли.
3. Заправлять пленку голыми руками на самом свирепом морозе, чтобы гарантировать идеальное качество съемки.

4. Научиться собирать камеру, устанавливать ее на треножник, вставлять пленку, наводить на резкость и проводить съемку ровно за пять минут.
5. Проверять оборудование в реальных условиях, при низких температурах, в походах перед основной экспедицией.
6. Всегда оптимизировать вес и функциональность. Брать с собой минимальный груз, но не за счет функциональности.
7. Подбирая команду, брать людей, с которыми можно идти в одной связке.

8. Всегда брать дополнительное жизненно важное оборудование: запасные баллоны кислорода, альпинистские кошки, перчатки и припасы. Быть готовым к тому, что придется задержаться сверх графика.
9. Не пускать слабых членов команды штурмовать вершину. «Сила команды определяется по самому слабому ее члену».
10. Подготовить две самостоятельные команды альпинистов и кинооператоров, которые смогут слаженно работать на вершине.

В мире, полном грозных и стремительных стихий, непредсказуемых опасностей десятикратники со стоическим равнодушием принимают то, что они не в силах контролировать, но во всех сферах, где контроль возможен, они до отказа завинчивают гайки. Среди главных методов контроля в неподвластном контролю мире – рецепт СМаК. Чем опаснее окружающий мир, тем решительнее нужно придерживаться его. Рецепт СМаК вносит порядок в хаос, возвращает последовательность, когда внешние силы сбивают вас с курса. Пытаться действовать в условиях хаоса без своего рецепта СМаК – все равно что блуждать в дикой местности в бурю и без компаса.

Вы, наверное, скажете: «О’кей, значит, главная идея этой главы в том, что нужно составить собственный рецепт СМаК». Но на самом деле группа 10
×
отличается от контрольной группы не тем, что у одних есть рецепт, а у других его нет. Принципиальное отличие заключается в том, что компании из группы 10
×
с фанатической дисциплиной
придерживаются
своих рецептов, соблюдают их в разы тщательнее, чем их пары в сравнении, а также в том, что эти компании аккуратно
корректируют

свои рецепты, опираясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.
С фанатичной дисциплиной придерживаться рецепта СМаК

Компании из группы 10
×
сохраняют каждый ингредиент своего рецепта в среднем двадцать и более лет (от восьми до сорока с лишним лет) – вот это и впрямь долговечность! Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» демонстрирует долговечность и постоянство рецепта СМаК в группе 10
×
.

Мы обнаружили поразительный контраст при сопоставлении наших компаний с контрольной группой: у большинства компаний из контрольной группы в их лучшие годы имелась та или иная версия СМаК (никогда не было такого рецепта лишь у Kirschner), но со временем
компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще,
чем компании из группы 10
×
.
Проанализировав судьбу 117 ингредиентов из рецептов группы 10
×

и контрольной группы, мы обнаружили, что в контрольной группе рецепты меняются вчетверо чаще, чем в группе 10
×
(см. «Анализ рецепта СМаК»). Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» показывает, как часто или редко десятикратники и те компании, с которыми мы их сравниваем, меняли свои рецепты на протяжении анализируемого периода.
Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance{176}
Изменения в составе рецептов СМаК на протяжении анализируемого периода

Вероятно, вы скажете: «Постойте! А что если у компаний из контрольной группы бизнес-модель и вправду была хуже и они потому-то все время ее меняли, что нащупывали единственно правильную?» Но вспомните разговор в главе 4: PSA была настолько успешна, что Southwest Airlines постаралась полностью ее скопировать, вплоть до таких деталей, как руководство по эксплуатации. Итак, мы видим две авиакомпании: обе работают в условиях дерегуляции, обе в непредсказуемой и опасной среде, у обеих прекрасный рыночный потенциал и практически одинаковый исходный рецепт, однако лишь Southwest и через двадцать лет после дерегуляции оставалась великой.

Для PSA дерегуляция послужила сигналом: надо уподобиться… United Airlines. Трагическая ирония: PSA отказалась от проверенного рецепта как раз в ту пору, когда Southwest покоряла Техас, применяя все тот же проверенный рецепт. PSA, которая
изобрела

этот рецепт, казалось бы, должна была стать самой успешной авиакомпанией за всю историю страны – однако вскоре ее приобрела US Air. «И в лучшие времена независимым авиакомпаниям живется непросто, – сказал президент PSA, этой жалобной нотой завершив независимое существование компании. – Мы могли бы и дальше бороться в одиночку, но гораздо разумнее будет принять вполне справедливое предложение US Air»{177}.

Аналитики и СМИ тут же разразились советами Southwest: этот близнец PSA, конечно же, тоже должен как можно скорее изменить свою концепцию; примитивный список Патнэма нуждается в радикальном пересмотре, иначе и эта компания обанкротится, как ее прототип. «Хор критиков твердил, что 56-летнему Келлегеру нужно менять принцип «чем проще, тем лучше», – писала в 1987 году Business Week. Wall Street Transcript приводила мнения аналитиков: Southwest уже не рассматривается как перспективная компания, ее модель исчерпала свои возможности. Херб Келлегер, ставший к тому времени CEO, отреагировал на призыв полностью перестроить компанию примерно так, как генерал Маколифф на ультиматум немцев под Бастонью: «Чушь!» Келлегер понимал, почему все пункты в списке Патнэма работали и будут работать впредь; он также понимал, что бизнес-модель по-прежнему годится в ситуации ожесточенной конкуренции внутри отрасли авиаперевозок. Он сохранил рецепт в неприкосновенности, и Southwest Airlines обрела всемирную известность, а PSA пришла в ничтожество и была забыта. Дух PSA жив, но он переместился в Техас{178}.

Расхожая мудрость гласит: перемены даются нелегко. Но если перемены так нужны, почему же мы гораздо чаще наблюдаем радикальные перемены в менее успешных компаниях? Потому что самое трудное не перемены. Гораздо труднее осмыслить, что именно работает, почему работает, когда нужны перемены, а когда лучше оставить все как есть.

История падения и воскрешения Apple наглядно иллюстрирует, как опасно отклоняться от своего рецепта и как полезно вернуться к нему. К середине 1990-х Apple забыла свое славное начало, когда создавался Apple II, а затем Mac, «компьютер для всех». Хроническое непостоянство, один начальник сменял другого: Джон Скалли вытеснил в 1985 году Стива Джобса, Майкл Шпиндлер сменил в 1993 году Джона Скалли, а в 1996 году Майклу Шпиндлеру наследовал Джил Амелио. Так же неустойчиво позиционировались и продукты компании: то для всех нас, то для бизнеса, то супердорогие компьютеры класса BMW, то дешевые компьютеры с прицелом на завоевание рынка, и снова машины класса люкс. Доходность акций Apple отставала от индекса рынка – в противоположность Microsoft, которая неукротимо рвалась все выше и выше (см. рис. 6.2). Microsoft в это время ни на миг не отклонялась на своего плана, соблюдая последовательность и в руководстве, и в поставленных целях, стратегии, верности рецепту. К 1993 году Apple отстала настолько, что на конференции венчурных инвесторов и экспертов по производству компьютеров дебатировался актуальный вопрос «Выживет ли Apple?»{179}. Вскоре компания затеяла переговоры с Sun Microsystems: она готова была к слиянию, к отказу от независимости. Все выглядело так, словно попытка Apple стать великой компанией закончится бесславной гибелью{180}.

Рис. 6.1.
Дерегулирование авиакомпаний:
различные реакции Southwest Airlines и PSA
Примечания:
Расчет выполнен за период с 31 декабря 1974 г. по 31 декабря 1984 г.
Рис. 6.2.
1985–1987: Microsoft на подъеме, Apple сбилась с шага.
Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности
Примечания:

Расчет выполнен за период с 31 августа 1985 г. по 31 декабря 1997 г. Поскольку отсутствуют данные CRSP для Microsoft с августа 1985 г. по март 1986 г., за основу для подсчета доходов компании в этот период принята среднерыночная доходность.
К счастью, у этой истории случился другой конец и поворот начался в 1997 году. И это-то самое интересное: Стив Джобс не совершил революции, а 
вернулся

к тем принципам, опираясь на которые он двумя десятилетиями ранее вывел компанию из гаража к величию. «Главное, ДНК не мутировала», – подытожил Джобс в 2005 году{181}. Не изменилась не только основная цель компании, но и многие ингредиенты рецепта. Например: не позволяйте никому клонировать наши продукты; создавайте все продукты в едином дизайне, чтобы они легко конфигурировались друг с другом; дизайн должен быть элегантным и удобным для пользователя; соблюдайте строжайшую секретность на стадии подготовки, а потом производите громкий запуск новинки – таким образом вы нагнетаете напряжение и интерес; не входите ни в какой бизнес, в котором вы не контролируете основные технологии; ваш дизайн и маркетинг должны ориентироваться на людей, а не на корпорации. Все эти заветы присутствовали в начале истории Apple, и к ним компания вернулась, возродившись двадцать лет спустя. В темные века Apple отставала не потому, что первоначальный рецепт утратил актуальность, но потому, что

компании не хватило дисциплины придерживаться оригинального рецепта.
И своим возрождением Apple была обязана даже не гению Стива Джобса, а возвращению к изначальному рецепту, и теперь уж она придерживалась его с фанатичной дисциплиной. В интервью 2010 года Джон Скалли прокомментировал возрождение компании под руководством того самого человека, от которого он постарался избавиться четверть века назад: «Сейчас Стив требует соблюдать те же принципы, которые отстаивал и тогда»{182}.

Если результаты не соответствуют ожиданиям, десятикратники не спешат с выводом, что их принципы и методы устарели. Первым делом они прикидывают, не отклонилась ли компания от своего рецепта, не ослабела ли дисциплина в соблюдении раз и навсегда принятых правил. Если они обнаруживают недостаток дисциплины, то видят спасение в том, чтобы вернуться к изначальному рецепту и вновь вдохнуть в сотрудников страстное желание соблюдать заветы. То есть для них ключевой вопрос формулируется так: «Почему наш рецепт не работает – потому что мы утратили дисциплину или потому что радикально изменилась ситуация?»

Джон Вуден, великий баскетбольный тренер команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), десять раз из двенадцати приводивший команду к победе на чемпионатах 1960–1970-х годов, может служить образцом такого рода постоянства. В замечательном документальном фильме The UCLA Dynasty один из игроков вспоминал: «Все было отработано до мелочей. Можно было собрать в одну команду игроков 1955, 1965, 1970 и 1975 годов, и они бы тут же начали пасовать друг другу мяч – им и сыгрываться не было бы нужды». Все свои приемы Вуден записывал на карточки размером 10 на 15 см и прогонял одну и ту же тренировку вновь и вновь, почти ничего не меняя на протяжении трех десятилетий. Одни и те же отработанные по минутам команды и в начале сезона, и в разгар чемпионата, так что, по словам ведущего игрока, «выходя на поле, ребята уже наизусть знали, как показать класс»{183}.

Свою «пирамиду успеха» (философию жизни и состязания) Вуден представил в форме подробного рецепта, вплоть до указаний, как игрокам завязывать шнурки{184}.

Вообразите, что вы знаменитый баскетболист, которого только что переманили в команду Калифорнийского университета. И вот вы пришли на первую тренировку, желая показать свой талант, заслужить похвалу. Вы собираетесь носиться по площадке, посылать в кольцо мяч за мячом, бегать, прыгать, вертеться вокруг своей оси. Вы пристраиваетесь рядом с заслуженным, известным на всю Америку игроком и ждете свистка тренера. Тренер выходит и тихим голосом произносит первую фразу: «Начнем с того, что научимся надевать кеды».

Вы оглядываетесь на знаменитых игроков, победителей национальных чемпионатов: это здесь так новичков разыгрывают? Но нет, старички тоже с пресерьезным видом снимают обувь и готовятся к уроку.

– Во-первых, медленно и тщательно натяните носки на пальцы, – диктует тренер. Опытные игроки прилежно следуют его инструкциям. – Теперь подтягивайте носки выше, здесь и здесь, выравнивая все складки. Туго и аккуратно… не торопимся, – тренер дает инструкцию за инструкцией невозмутимым тоном мастера дзен, который обучает молодежь заваривать чай, ибо это первый этап на пути к высшему просветлению. – Теперь завязывайте кеды, начиная с самых дальних дырочек. Медленно, аккуратно, продергивая в каждую дырочку и туго натягивая… Туго! туго! туго!

После урока вы спрашиваете одного из чемпионов, в чем тут загвоздка, и он отвечает:
– Натрешь мозоль во время матча – беда. В разгар игры шнурки, бывает, развязываются… А с нами такого не случается.
Год спустя вы являетесь на тренировку после финального матча, в котором ваша команда в очередной раз взяла титул, и видите изумление на лицах новичков: тренер опять произносит ту же фразу: «Начнем с того, что научимся надевать кеды».

Теория менеджмента учит, что компании должны часто кардинально обновляться, меняться изнутри быстрее, чем меняется внешний мир, что компании должны сами от себя требовать радикальных перемен, причем постоянно. Но в мрачные дни Гражданской войны Линкольн сказал: «Догмы прошлого неприменимы к бурному настоящему»{185}. И нам в нашем бурном мире пора учиться думать по-новому. Отбросить мысль, будто единственный путь к величию – вечные корпоративные революции. Если вы стремитесь к посредственности или к самоубийству в череде современных неурядиц, то да, реформируйтесь, меняйтесь, преображайтесь, что ни день реагируйте на любую случайность. Наше исследование доказало:

признак посредственности – не страх перед переменами. Хроническое непостоянство – вот признак посредственности.

Помните основную мысль нашей работы: мир нестабилен, он полон драматических неожиданностей, он стремительно меняется. Но как раз когда мы подошли к своему исследованию с точки зрения современного хаоса и перепадов из крайности в крайность, мы убедились, что десятикратники меняли свой рецепт реже, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Это вовсе не означает, что десятикратники склонны к самоуспокоению. Напротив, продуктивная паранойя, фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность в осуществлении амбиций пятого уровня категорически не допускают самоуспокоения. Десятикратники – люди одержимые, они все время рвутся вперед. Но великих целей они достигают, с железной дисциплиной придерживаясь опробованных на опыте правил, и в то же время они постоянно тревожатся – тревога им свойственна, – не перестанет ли какое-то из этих правил работать в изменившейся среде. И если новые условия действительно требуют изменений, тогда они корректируют свой рецепт.

Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство

Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:
Как меняется экономика?
Как меняются рынки?
Как меняется мода?
Как меняется технология?
Как меняется политический ландшафт?
Как меняются законы?
Как меняются общественные нормы?
Как меняется работа в вашей отрасли?

Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но бо́льшая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.
И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания
должна

развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.

В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все бо́льшую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом{186}.

Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман, главный в мире специалист по истории и эволюции стратегии Intel, поведал о том, как было принято знаменитое решение покончить с микросхемами. Энди Гроув и Гордон Мур пытались решить, что же им делать с ускользающим от них бизнесом. Гроув включил
общий план
и задал Муру гипотетический вопрос:
– Если бы мы ушли и на наше место пришло новое руководство, как бы оно поступило?{187}
Мур призадумался на миг и ответил:
– Оно бы закрыло программу DRAMS.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь