Великие по собственному выбору

. Компания выступила в крестовый поход, она переломила ситуацию и получила свои две тысячи заказов, в том числе судьбоносный заказ на микросхемы для разрабатывавшегося в IBM персонального компьютера{158}.

Даже в созданной конкурентами опасной, стремительно меняющейся ситуации команда Intel сохранила взвешенный подход, успела выработать жесткую выигрышную стратегию. Всего через семь дней компания приступила к операции CRUSH, но подготовилась к этой операции продуманно, со свирепой дисциплиной. Перед лицом быстро надвигающейся угрозы компании из группы 10
×
не застывают в оцепенении и не реагируют судорожно: сначала они думают, даже если приходится думать за считаные секунды.

Intel допустила промах, ранее не распознав угрозу, которую представляла собой Motorola (даже компании из группы 10
×
совершают порой ошибки), и это вынудило ее принимать ударные меры. Но когда угроза была распознана, компания не стала усугублять свое положение непродуманными паническими реакциями. Лучшие качества компаний группы 10
×

проявляются в том, как они реагируют на эмпирические факты: не заносясь и не поддаваясь страху, но соблюдая проверенные принципы и стратегии перед лицом устрашающих событий. Даже стремительно надвигающаяся угроза отнюдь не повод забыть о дисциплине мысли и дисциплине действия.

В начале 1987 года Джордж Ратманн убедил совет директоров выстрелить ядром – запустить в производство разработанный компанией революционный продукт EPO. Понимая, что время настало – исследования закончены, клинические испытания пройдены, лекарство готово, часы тикают, пора! – лицензионный отдел Amgen превратился в «заложников Сими-Вэлли».

Сначала они работали в офисе, но потом поняли, что нужно убрать все помехи, чтобы ничто не отвлекало от главного: подготовки документов для Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA). Все остальное отнесли в рубрику «пусть подождет», прихватили с собой папки и ксероксы и переехали в мотель Posada Royale Quality Inn в Сими-Вэлли. Забыли о нормальном человеческом существовании, влились в жесточайший, без сна и отдыха, график. Садились за работу ранним утром, ненадолго прерывались на обед, трудились до шести вечера, быстро ужинали, сидели до поздней ночи и наутро начинали все заново, и так день за днем, неделя за неделей. Наконец, 93 дня спустя они загрузили 19 578 страниц во взятый напрокат грузовик, отвезли в аэропорт и отправили все документы в FDA. Перед штаб-квартирой вывесили огромный плакат, украшенный желтыми лентами: «Заложники Сими-Вэлли вышли на свободу»{159}.

Заложникам Сими-Вэлли пришлось многое упустить. Три месяца кряду не разбирать бумаги на рабочем столе, не перекрашивать гараж, не участвовать в марафоне и в матчах по гольфу, не писать отчеты для налоговой инспекции, не отвечать на звонки и письма, не ездить в отпуск, не покупать новый дом, не читать газеты – словом, не делать ничего, что может потерпеть. Это очень трудно, однако невелика беда по сравнению с опасностью упустить свой шанс: главное было получить лицензию на эритропоэтин прежде, чем тот же продукт произведут и лицензируют конкуренты.

Заложники Сими-Вэлли участвовали в жесточайшей гонке за первое место, но и тут они ради большей скорости не отказались от обычного взвешенного и методичного подхода. На время они довели интенсивность работы до предельного уровня –
все остальное не имеет значения, пока мы не разберемся с этим, и не разберемся как следует!
 – и они сумели сделать все достаточно быстро, чтобы выиграть.

Для сравнения посмотрите, как Genentech в аналогичной ситуации не смогла принять адекватные меры и как эта нерасторопность в итоге стала одним из факторов, лишивших ее независимости. В пятницу 29 мая 1987 года в большом зале Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в Мэриленде собралось четыреста человек. Genentech представляла комиссии экспертов FDA свое новое лекарство t-PA (Activase). До той поры ни одно лекарство, созданное биотехнологами, не вызывало такого ажиотажа, как t-PA, чудесное средство, растворяющее тромбы в крови тех, кто страдает от сердечно-сосудистых заболеваний. Взлетевшие до небес акции Genentech подтверждали, что компания умеет обрабатывать публику: все были уверены, что ядро t-PA попадет прямо в цель. Однако если бы FDA начала чинить препятствия с продвижением t-PA, акции компании оказались бы под угрозой{160}.

После пятичасовой презентации и последовавшего за ней обсуждения председатель комитета предложил экспертам проголосовать. Услышав результат, аудитория дружно ахнула{161}: Genentech не убедила комитет в том, что ее лекарство продлевает жизнь жертвам инфарктов, препарат рекомендуется дополнительно исследовать и протестировать{162}. Ирония заключается в том, что Genentech
уже

располагала той дополнительной информацией, которая требовалась, чтобы окончательно убедить FDA, но не успела подготовить все данные и подать их так, чтобы с легкостью ответить на все вопросы и рассеять любые сомнения, которые могли возникнуть в тот день у экспертов{163}.

Основатель Genentech Роберт Свонсон назвал решение комитета ошибочным, и действительно, в том же году компания вновь обратилась в Управление, и на этот раз ответ был положительным{164}. Но полгода задержки дорого обошлись компании: по меньшей мере десяток конкурентов наперебой готовили к запуску лекарства на основе t-PA, и они набирали темп, пока Genentech вынуждена была отступить и готовить новые данные для FDA{165}. Из-за этого провала стоимость акций Genentech, первоначально сильно завышенная, через два года уже отставала более чем на 60 % от среднерыночной, а это, в свою очередь, повысило стоимость собственного капитала, необходимого Genentech для интенсивных вливаний в исследовательский отдел, и компании пришлось продать контрольный пакет акций Roche{166}.

Не все моменты в жизни равноценны

Под конец главы вернемся еще раз к истории Амундсена: в ней есть неожиданный поворот, который иллюстрирует важность принципа «сначала
общий план,
потом
ближний план
». Оказывается, Амундсен в 1911 году и не собирался на Южный полюс. Он планировал экспедицию к Северному полюсу.
Да-да, вы не ослышались: к 
Северному
полюсу.

Он собрал деньги на экспедицию к Северному полюсу, сколотил команду для экспедиции к Северному полюсу, арендовал судно «Фрам» для экспедиции к Северному полюсу, составил развернутый план покорения Северного полюса{167}.
Почему же в итоге он оказался на другом конце земли, на Южном полюсе?

В процессе подготовки Амундсен получил известие, спутавшее все его планы: Северный полюс взят! Сначала Кук, а затем Пири достигли 90 градусов северной широты. И тогда Амундсен решил направить все свои силы и уже накопленные резервы на подготовку другой экспедиции – к Южному полюсу. Это решение он хранил в тайне даже от собственной команды, пока не закончил приготовления и судно не покинуло порт. 9 сентября 1910 года в португальском порту Мадейра Амундсен распорядился сняться с якоря на три часа раньше графика. Экипаж недоумевал. Амундсен собрал всех на палубе и преспокойно объявил, что судно направляется не к Северному полюсу, а к Южному. В начале того дня у спутников Амундсена был на уме лишь Северный полюс, но к десяти часам вечера они уже были готовы покорить Южный, они забыли о Северном полюсе и всей душой приняли новый план{168}.

Мы уже составляли психологический портрет Амундсена. Этот человек отнюдь не отличался импульсивностью – напротив, он был фанатиком дисциплины, он маниакально готовился и перестраховывался, он вникал в каждую деталь. Но, утратив шанс победить в гонке к Северному полюсу и зная, что Скотт нацеливается на Южный, Амундсен совершил мгновенный разворот на 180 градусов, с севера на юг. Если бы Амундсен уперся: «Я собирался на Северный полюс, туда и пойду», если бы он отказался сменить курс, он не привел бы свою команду к величайшей победе. Узнав, что Северный полюс покорен, Амундсен сначала включил

общий план,
чтобы рассмотреть изменившуюся ситуацию, а потом
ближний план,
чтобы осуществить новый проект: покорение Южного полюса.

Десятикратники выделяются способностью угадывать момент, когда нужно отказаться от прежнего плана, изменить точку приложения сил и направление действий либо ради представившегося шанса, либо из-за возникшей угрозы, а иногда из-за обоих этих факторов одновременно. В решительный момент у десятикратников уже готовы резервы, имеется большое количество баллонов с кислородом, и этот запас позволяет им проявлять гибкость и приспосабливаться к обстоятельствам. Их уровень безопасности настолько высок именно потому, что десятикратники всегда сдерживают риски, постоянно соблюдают благоразумие, держатся подальше от линии смерти, избегают асимметричного риска и сводят к минимуму неконтролируемый риск. Они вовремя замечают перемены, включают

общий план,
задаваясь вопросом: «Сколько осталось времени до того, как характер риска изменится?» Затем включают
ближний план,
сосредоточившись на идеальном исполнении в решающий момент, и никогда не жертвуют качеством ради скорости.

Не все моменты в жизни равноценны. Есть в жизни минуты, которые сто́ят намного дороже других. Год 1911 стал таким особым моментом для Амундсена, и Амундсен выжал из этого момента все. Май 1996 года на склоне Эвереста был таким моментом для Дэвида Бриширса, и Бриширс сумел и выждать, и действовать с блеском, когда настало время. 11 сентября стало особым моментом для авиаиндустрии, и компания Southwest преодолела кризис благодаря вдохновенной работе. Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда качество нашей работы выступает на передний план. Для каждого наступает момент «пан или пропал». Десятикратники готовятся к таким ситуациям, умеют их распознавать, меняют в такой момент, если понадобится, все направление своей жизни и выкладываются по максимуму. В экстраординарных ситуациях они принимают решения и действуют с экстраординарной интенсивностью – именно тогда, когда это необходимо.

Ключевые моменты
В этой главе рассматриваются три основных аспекта продуктивной паранойи:
1. Создавать финансовые резервы и амортизаторы – запасать баллоны кислорода, чтобы заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям.
2. Ограничивать риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управлять риском, связанным со временем.

3. Сначала общий план, потом ближний план, всегда сохраняя сверхбдительность, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены.
Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай – готовятся заранее, готовятся всегда – к тому, что не в их силах предсказать. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них одновременно, внезапно и в любой момент.

То, что вы успеете сделать прежде, чем разразится буря – ваши решения, установленная вами дисциплина, амортизаторы, запасные баллоны, – и решит, будет ли ваша компания успешно развиваться и в пору кризиса или же начнет отставать или вовсе погибнет.
В создании амортизаторов и прочих запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю «норму».

В изученных нами компаниях коэффициент ликвидности от трех до десяти раз превосходил средние данные по другим компаниям, их финансовая отчетность также обнаруживает значительно больший консерватизм на всех этапах развития, даже когда эти компании были небольшими стартапами.
Десятикратники проявляют максимальное благоразумие в вопросах управления рисками, в особенности по отношению к трем категориям рисков:
1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьезный ущерб для компании).

2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки).
3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).

Десятикратники включают потом ближний план. Они сосредоточенны и вовремя замечают перемены, они добиваются идеального качества работы и приспосабливаются к меняющейся ситуации. Почуяв опасность, они включают общий план, чтобы сообразить, в каком темпе приближается угроза и требуется ли внести коррективы в план. Затем они включают ближний план и вновь сосредоточивают все усилия на достижении поставленной цели.

Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жесткое решение, а затем включить ближний план – быстрое, но четкое исполнение.
Неожиданные выводы
Десятикратники меньше рискуют, чем компании из контрольной группы, а добиваются гораздо лучших результатов.

Вопреки представлению о дерзком, самонадеянном, рисковом предпринимателе, который в любой затее видит только плюсы, десятикратники живут в состоянии продуктивной паранойи и маниакально рисуют себе ситуации, в которых что-то может пойти не так. Они задаются вопросами: что может произойти в самом худшем случае? Готов ли у нас план на этот случай? Насколько велик возможный выигрыш или проигрыш? Как высока вероятность выигрыша и проигрыша? Что остается вне сферы нашего контроля? Как свести к минимуму зависимость от сил, которые мы не контролируем? Что если? Что если? Что если?

Десятикратники спешат не больше, чем лидеры других компаний. Поспешные решения не способствуют благополучному исходу – гораздо полезнее использовать то время, которым вы располагаете до момента, когда изменится характер риска (столько времени, сколько есть, много или мало), чтобы принять жесткое и продуманное решение.
Ключевой вопрос
Подумайте об основных опасностях, грозящих вашей компании: сколько у вас времени, прежде чем изменится характер риска?
Глава 6

СМаК

Многие люди умирают не от болезней, а от лекарств{169}.

Жан-Батист Мольер

В начале 1979 года Говард Патнэм, возглавлявший в ту пору Southwest Airlines, столкнулся с проблемой: необходимо ли в условиях стремительной дерегуляции пересматривать принципы работы компании? Принятый в 1978 году Акт о дерегуляции авиакомпаний спустил с цепи конкуренцию, и перевозчики вступили в отчаянную битву за свою долю рынка. Основным оружием стал ценовой демпинг, авиакомпании наперебой снижали цены, иные, не выдержав, уже успели обанкротиться.

Патнэм размышлял: угрожает ли дерегуляция нашей низкобюджетной модели? Следует ли изменить корпоративную культуру, ориентированную в первую очередь на служащих? Отменяется ли дерегуляцией наше основное преимущество быстрой посадки-высадки, беспересадочных челночных рейсов? Означает ли радикальная реформа среды необходимость столь же радикально реформировать самих себя?{170}
На все вопросы Патнэм отвечал отрицательно. Нет, нет и нет.

Он пришел к выводу, что Southwest продолжит свое развитие «по принципу пирожка» – Патнэм подразумевал рецепт, согласно которому пирожки неизменно выходят аппетитными и вкусными. «Делайте то, что хорошо получается, – призывал он. – Делайте это снова и снова».
Он записал собственный рецепт, пункт за пунктом. Мы приводим его ниже: посмотрите, как этот десятикратник перечисляет основные ингредиенты{171}:
1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов.

2. На ближайшие 10–12 лет нашим основным самолетом будет «Боинг-737».
3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно десяти минут.
4. Наш основной продукт – пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью.
5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы.
6. Не подаем еду на борту.

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы.
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов.
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками.

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу, отмену бронирования при неявке на выход за десять минут, чтобы не держать резервирование, простые компьютерные программы, бесплатные напитки в администрации, отсутствие нумерации мест, пассажирский манифест в магнитофонной записи, ежесуточное возвращение судов и экипажей в Даллас – единую штаб-квартиру и единую ремонтную мастерскую.

Патнэм обошелся без общих слов вроде «Southwest Airlines должна стать ведущим перевозчиком-лоукостером». Он точно определил параметры работы: двухчасовые перелеты, тип судна – 737, десять минут на посадку-высадку. Он оговорил: не брать грузы, не заниматься почтой, не кормить пассажиров на борту. Он не желал кооперироваться с другими компаниями, предпочитал не нумеровать места. Для быстроты обслуживания рекомендовал использовать кассовые аппараты. Десять пунктов Патнэма нетрудно усвоить, повторить, выполнять с полным пониманием того, что следует делать, а что нет. Патнэм начертил простую, ясную и конкретную схему для принятия решений и дальнейших действий.

Десять пунктов Патнэма – плод глубоких размышлений и эмпирического опыта, подсказавшего,
что́ будет работать.
Взять хотя бы выбор самолета. Почему только 737? Потому что если компания использует единственный тип судна, то любой пилот может вести любой рейс, обеспечена максимальная гибкость расписания. Запчасти нужны лишь одного вида, один учебник, одна и та же процедура профилактики и ремонта, один летный тренажер, единая процедура посадки.

Но самое удивительное в списке Патнэма – его долговечность. Из всех элементов этого списка
за четверть века изменилось менее 20 %.

Задумайтесь: изменения в пределах двадцати процентов, несмотря на множество потрясений – от скачков цен на топливо до забастовок авиадиспетчеров, глобальных слияний в отрасли, появления модели авиаперевозок «ступица и спицы», – несмотря на рецессии, скачки процентной ставки, интернет и теракт 11 сентября. И при всей своей поразительной устойчивости эта схема тем не менее развивалась – не революционно, а осторожными шагами. Southwest постепенно добавляла перелеты на более дальние дистанции, стала бронировать места по интернету и сотрудничать с Icelandair{172}. Если бы Southwest отказалась от гибкости и фанатично придерживалась заветов Патнэма, не корректируя их даже по необходимости, эта компания не удержалась бы в группе 10

×
. И все же удивительнее другое: как многое из этого списка удалось сохранить в неприкосновенности.
Рецепт СМаК

Пункты Говарда Патнэма читаются как очень вкусный рецепт – рецепт СМаК. Такой рецепт состоит из конкретных и долговечных предписаний, которые в совокупности складываются в надежную и воспроизводимую формулу успеха. Аббревиатура СМаК означает «специфика, методичность, константа». Используйте этот термин в любой форме: как прилагательное («Давайте создадим СМаК-систему»), как существительное («СМаК снижает риск»), как обозначение действия: «СМаКуйте этот проект»). Рецепт СМаК – руководство к действию, к превращению концепций в реальность. СМаК представляет собой нечто более долговечное, чем тактика, – это усвоенные правила поведения. Тактика меняется от ситуации к ситуации, а практические правила СМаК работают десятилетиями в самых разных ситуациях.

Члены нашей исследовательской группы изначально полагали, что специфичность предписаний обратно пропорциональна их долговечности: чтобы компания могла долго работать по вашим заветам, составляйте их в общих выражениях. Пусть это будет что-то вроде системы ценностей компании или основ ее стратегии, но конкретные практические решения будут постоянно меняться: с изменением ситуации меняется и тактика. Так мы думали, но оказалось возможным разработать правила поведения, одновременно конкретные и долговечные, – правила СМаК.

Правила СМаК – это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства.
Разве «Летать только 737-м» – это система ценностей? Нет.
Разве «Летать только 737-м» – основная цель, смысл существования? Нет.
«Летать только 737-м» – стратегия высшего уровня? Нет.
«Летать только 737-м» – это элемент корпоративный культуры? Нет.

Можно ли счесть указание «летать только 737-м» тактикой, постоянно меняющейся с ситуацией? Нет. Прошло более тридцати лет с тех пор, как Патнэм записал свои пункты, Southwest
по-прежнему
летает 737-м{173}.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь