ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ
МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить,что
именно предпринять.»11 Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он
сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.12 Прежде чем выработать свою
«концепцию ежа», Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и до-

вольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры
Wells Fargo начали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем
любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы
не
можем делать лучше, чем любая другая
компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?
Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что

в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил
внимание на то, в чем он
мог бы
стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой
Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных
банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когда его коллеги в
Bank of America ударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного
регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными
опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 «Это не космические исследования, -
сказал он в интервью с нами. - То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это

75

простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний
бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного
регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание
сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был

прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в
пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17
Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному
признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было
не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться

на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не
отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали
бы лучшими».
Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы.
«Концепция ежа» - это не цель стать
лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это
понимание
того, в чем вы
можете
быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием
и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч-
шими в мире и, что одинаково важно, в чем они
не могут стать
лучшими. Именно это и определяет
основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.
Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти

идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем
бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным
бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза
выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих

пятнадцати лет. Одно важное отличие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание
того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.
Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности
стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая

прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что
Merck и другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей
фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов
Dallas Cowboys.
Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической

компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в
чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс
стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке
продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.

Abbott начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным
больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить
стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре
добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает
здравоохранение более экономичным.18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от
лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото-
рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.
Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая

признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21
Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и
«концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и

десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире.
А ест вы не можете быть лучшим в

76

мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей
«концепции ежа».
Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть
компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой
человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на

выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен
стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ-
ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых
врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной

ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги
по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но
никогда не буду лучшим».
На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но

у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно
оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья
компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.
«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и
компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал

стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором
они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые
рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать
лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.
Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо

мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем
не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся
результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только
хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было
другая организация - вот единственный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и
направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В
компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.
Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся результатов — Круг «можем стать лучшими в
мире в ...» в «концепции ежа»
Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали

свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список
не
включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их
руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы
деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые
компании выбрали как те, в которых они
могли бы
стать лучшими в мире.

Abbott Laboratories:

В Abbott поняли, что они не смогли бы стать лучшей
фармацевтической компанией в мире, невзирая на то, что медикаменты
могла стать лучшей, создавая в то время составляли до 99% от их оборота.22 Они сместили свой фокус
продукцию, снижающую
на создание продукции, которая позволила бы организациям
издержки системы
системы здравоохранения снижать собственные издержки,
здравоохранения.
например, специальное питание для больниц, диагностическое

оборудование, расходные материалы для больниц.
Circuit City:
В Circuit City поняли, что они могут стать McDonald's в продаже дорогих
потребительских товаров и централизовано управлять широкой сетью
могла стать лучшей, внедрив
магазинов. Их отличие состояло не в том, что они использовали модель
4S Model
4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction[48]) как таковую, а в том, что
[47] для продажи
дорогостоящих товаров.
они были способны
последовательно и исключительно успешно

претворить ее в жизнь.
Fannie Мае:
Главной проблемой было увидеть то, что а) она может стать
участницей финансовых рынков, не хуже любой другой компании

77

могла стать лучшей на
на Уолл Стрит; б) может развить уникальную способность оценивать
финансовом рынке ипотечных риски, связанные с ипотечными кредитами.
кредитов.

Gillette:
В Gillette понимали, что они обладают очень необычной
комбинацией навыков: 1) способностью производить миллиарды
могла стать лучшей в

дешевых, высокотехнологичных изделий (например, лезвия для бритья)
производстве галантерейных
и 2) способностью создавать всемирные брэнды, Coca-Cola на рынке
товаров с всемирно
бритв и зубных щеток.
известными брэндами, что
требовало бы использования
высоких технологий.
Kimberly-Clark:
В Kimberly-Clark поняли, что у них есть возможность создавать брэнды
category killer[49], то есть продукты, которые выпускаются под этими
могла стать лучшей в мире в

брэндами, начинают ассоциироваться с самим брэндом (например
производстве потребительских Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги.
товаров на основе бумаги.
Kroger:
Kroger всегда была сильна в разработке инновационных решений для
продовольственных магазинов. Они реализовали эту способность,
могла стать лучшей с
создав такой тип магазина, где множество мелких магазинчиков с
оригинальными
высокой рентабельностью уживались под одной крышей.
супермагазинами.
Nucor:

В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1)
создании корпоративной культуры, направленной на достижение
могла стать лучшей, связав
высоких результатов и 2) внедрении новых технологий.
воедино корпоративную
Комбинируя две эти возможности, Nucor стал №1 в США в производстве
культуру и технологию, чтобы стали с минимальной себестоимостью.
производить сталь с низкой
себестоимостью.
Philip Morris:
В начале преобразований в Philip Morris поняли, что могут стать

лучшей табачной компанией в мире. Позже им пришлось
могла стать лучшей в мире,
заняться другим бизнесом (так поступили в целях самозащиты все
производя сигареты, а позже и табачные компании), но они продолжали опираться на свои способности
другую продукцию, которая
в создании брэндов на рынке «грешных» продуктов, таких как пиво,
удерживала бы клиентов.
табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия.
Pitney Bowes:
Когда в Pitney бились над вопросом, что, помимо почтовых машин, они

могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не просто почтовая
могла стать лучшей в мире в
компания, а нечто большее - участники бизнеса, связанного с
передаче сообщений с
коммуникациями и передачей сообщений; 2) их сила в создании
использованием сложных
сложных машин для автоматизации операций.
технологий.
Walgrcens:
В Walgreens понимали, что они не просто есть аптек, но сеть удобно
расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать
могла стать лучшей в

лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном
управлении аптеками.
участке, и стали пионерами в создании автоаптек. Они также
активно инвестировали в технологии (недавно в создание
своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки
Walgreens во всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку
«по соседству».
Wells Fargo:
В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи Первая, большинство
банков рассматривали себя как банки, действовали как банки и

могла стать лучшей, управляя оберегали свою банковскую культуру Wells Fargo рассматривала себя
банком, как бизнесом,
как обычное предприятие, которое случайно оказалось в банковском
сосредоточив внимание на
бизнесе «Управляйте им как обычным бизнесом», «управляйте им, как
западных штатах.
будто вы им владеете» - эти максимы стали "мантрой". Вторая, в Wells
Fargo поняли, что не могут стать лучшим в мире глобальным банком, но
могли бы стать лучшими на западе США.

78

ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ
ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ?
Компании, которые добились выдающихся результатов, очень часто добились их в совершенно
«невыдающихся областях». Банковское дело было в последней четверти отраслей, с точки зрения
средней доходности по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo превзошла рынок в
4 раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в

отраслях, входивших в последние 5% по прибыльности, и все же обе эти компании опередили средние
показатели по рынку более, чем в 5 раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся
результатов, была в успешной отрасли (которая попадала в 10% лучших отраслей), 5 были в хороших
отраслях, оставшиеся 5 были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. Приложение 5.А, где
приведены общие данные по отраслям).

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы
стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собствен-
ную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании
обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с
этим пониманием.
Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель».
Представьте:
если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на
«х»
(или в

социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое
сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности?
Мы пришли к
заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности
организаций.
Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и
сконцентрировала все свое внимание на прибыли за
каждое посещение клиента.
Удобное расположение

магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно
улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей
системы. Стандартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией
удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и
располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального
удобства.)

Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции
банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по кредиту или прибыль по вкладу больше
не работает. Вместо этого они ввели новый показатель:
прибыль на сотрудника.
Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к

формату маленьких отделений и ATM.
«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное - задать себе вопрос, что
является этим единственным показателем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого
понимания основ деятельности вашей зкономической модели.
Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на
уровень риска
по каждому
ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось «очевидным»). Это было великолепное решение.

Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем
кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать
деньги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Просто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.
Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной

отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики
и
современных технологий.
Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого
удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стали.

79

Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит
в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается
лучшее понимание ключевых факторов успеха.
Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы решили опробовать ее на нескольких

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь