Elon Musk
10. La venganza del automóvil eléctrico
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LA VENGANZA DELAUTOMÓVIL ELÉCTRICO
HAY TANTOS ANUNCIOS DE AUTOMÓVILES Y CAMIONES en televisión que es fácil habituarse y no prestar atención a lo que están mostrando. No importa. Porque realmente no muestran nada digno de tener en cuenta. Los fabricantes de automóviles que dedican un mínimo esfuerzo a la publicidad han estado pregonando durante décadas exactamente lo mismo: un coche un poco más espacioso, unos cuantos kilómetros más por litro, más manejabilidad o un portavasos extra. Los que no encuentran nada destacable en absoluto recurren a mujeres ligeras de ropa, hombres con acento exótico y, si es necesario, ratones bailarines vestidos de esmoquin para intentar convencer a la gente de que sus productos son mejores que los del resto. La próxima vez que aparezca un automóvil en la pantalla de su televisión, haga una pausa y preste atención de verdad a lo que están diciendo. Cuando se dé cuenta de que la última gran oferta de Volkswagen en realidad no significa más que «estamos haciendo que la experiencia de comprar un coche sea ligeramente menos deprimente de lo habitual», empezará a apreciar lo bajo que ha caído la industria automovilística.
A mediados de 2012, Tesla Motors dejó pasmados a sus pares en la industria: empezó con el lanzamiento de la berlina Modelo S. Este vehículo de lujo completamente eléctrico podía recorrer más de 450 kilómetros con una sola carga. Alcanzaba los 95 kilómetros por hora en 4,2 segundos. Tenía una capacidad de hasta siete pasajeros si incluía un par opcional de asientos para niños, colocados en sentido opuesto a la marcha. También tenía dos maleteros: el estándar y lo que Tesla llamaba «frunk» [frontal trunk: maletero frontal], ubicado en el lugar donde habría estado el voluminoso motor de los coches tradicionales. El Modelo S se impulsaba con un paquete de baterías eléctricas que forma la base del vehículo y un motor eléctrico del tamaño de una sandía colocado entre las ruedas traseras. El librarse del motor y el estruendo de la maquinaria significaba, de paso, que el automóvil era completamente silencioso. El Modelo S superaba a la mayoría de los turismos de lujo en términos de velocidad punta, kilometraje, manejabilidad y espacio para equipaje.
Y había más detalles, como la frivolidad de que los tiradores de las puertas se ocultaban alineándose con la superficie del vehículo hasta que el conductor estaba cerca de su Modelo S. Entonces, los tiradores plateados se desplegaban hacia fuera, el conductor abría la puerta y entraba, y los tiradores se retractaban de nuevo, volviendo a alinearse con la superficie. Una vez en el interior, el conductor descubría una pantalla táctil de diecisiete pulgadas que controlaba la inmensa mayoría de las funciones del vehículo, desde subir el volumen del estéreo[1] hasta abrir el techo solar, todo con el simple roce de un dedo. Si casi todos los automóviles tienen un gran salpicadero donde colocar diferentes pantallas y botones, que a la vez aísla en parte a los ocupantes del ruido del motor, el Modelo S ofrece espacio en grandes cantidades. Dispone de conexión permanente a internet, lo que permite al conductor poner música mediante la pantalla táctil o consultar enormes mapas de Google para orientarse. El conductor no necesita hacer girar una llave ni pulsar un botón de arranque para poner en marcha el coche; su peso en el asiento, en combinación con un sensor en el llavero —que tiene la forma de un Modelo S en miniatura—, es suficiente para activar el vehículo. Fabricado en aluminio ligero, el coche alcanza la mayor puntuación de la historia en lo relativo a la seguridad. Y las baterías se pueden recargar gratuitamente en las estaciones de servicio de Tesla en todas las carreteras de Estados Unidos (y en el futuro, en todo el mundo).
Tanto para los ingenieros como para las personas con mentalidad ecológica, el vehículo Modelo S es un paradigma de eficiencia. Los automóviles tradicionales y los híbridos tienen entre cientos y miles de partes móviles. El motor funciona a base de explosiones controladas continuas, y ello entre pistones, cigüeñales, filtros de aceite, alternadores, ventiladores, distribuidores, válvulas, bobinas, cilindros y muchas otras piezas de maquinaria necesaria para realizar su trabajo. El impulso producido por el motor debe entonces transmitirse para hacer que giren las ruedas, a través de embragues, marchas y árboles de transmisión, y, finalmente, los sistemas de escape tienen que manejar los productos de desecho. Los automóviles acaban teniendo entre el 10 y el 20 % de eficiencia en la conversión de gasolina en propulsión. La mayor parte de la energía (se estima que alrededor de un 70 %) se pierde en forma de calor dentro del motor, y el resto se gasta en vencer la resistencia del aire, en el frenado y en otras funciones mecánicas. Por contraste, el Modelo S tiene alrededor de una docena de partes móviles; el paquete de baterías envía la energía instantáneamente al motor, que hace girar las ruedas. Acaba alcanzando una eficiencia de un 60 %, y casi todo el resto de la energía se convierte en calor. El vehículo, en suma, consume el equivalente a unos cuarenta kilómetros por litro[2].
Otra característica distintiva del Modelo S es la experiencia de comprar y poseer el coche. Uno no tiene que ir a un concesionario y regatear con un vendedor obsequioso. Tesla vende el Modelo S directamente en sus propias tiendas y en su sitio web. Por lo general, las tiendas están ubicadas en centros comerciales de alto nivel o en barrios acomodados, no lejos de las tiendas Apple que les sirven de modelo. Los clientes pueden entrar y encontrarse un Modelo S completo en medio de la tienda, y a menudo una versión con la base del coche al descubierto, cerca de la parte trasera del local, en la que puede verse el paquete de baterías y el motor. Hay grandes pantallas táctiles donde los visitantes pueden calcular su ahorro en combustible si se pasan a un automóvil completamente eléctrico, y en las que pueden configurar el aspecto y los extras de su futuro Modelo S. Cuando finaliza el proceso de configuración, el cliente puede dar un enérgico golpe a la pantalla y su Modelo S se mostrará espectacularmente en una pantalla aún más grande colocada en el centro de la tienda. Si uno quiere sentarse en el vehículo de muestra, el vendedor retirará el cordón de terciopelo rojo extendido ante la puerta del conductor y le permitirá entrar en el coche. Los vendedores no trabajan a comisión y no tienen que intentar convencer al cliente de que adquiera un montón de extras. Da igual que uno acabe comprando el automóvil en la tienda o por internet: Tesla se lo llevará a su hogar, su oficina o el lugar que desee, y se lo entregarán con toda ceremonia. La empresa ofrece también la posibilidad de ir a recoger el coche en la fábrica de Silicon Valley, e invitará a sus amigos y a su familia a realizar un recorrido por las instalaciones. En los meses posteriores a la entrega no tendrá que preocuparse en absoluto de cambios de aceite ni de ajustes, pues el Modelo S no los necesita. Se ha librado de gran parte de la chatarrería mecánica habitual en los vehículos de combustión interna. No obstante, si algo funciona mal, Tesla acudirá a recoger el vehículo y dejará al cliente un coche de cortesía mientras repara su Modelo S.
Este automóvil presenta también una forma de resolver inconvenientes que nunca ha estado disponible en los coches fabricados en serie. Algunos de los primeros propietarios se quejaban de problemas técnicos como que los tiradores de las puertas no se desplegasen correctamente o que los limpiaparabrisas funcionaran a velocidades irregulares. Se trataba de defectos imperdonables en un vehículo tan caro, pero Tesla solía resolverlos de una forma eficaz e inteligente. Mientras el propietario dormía, los ingenieros de Tesla se conectaban al coche vía internet y descargaban en él actualizaciones de software. Cuando el propietario subía al coche por la mañana, descubría que todo funcionaba correctamente; daba la impresión de que unos elfos mágicos hubieran hecho el trabajo durante la noche. Tesla no tardó en presumir de su habilidad con el software, empleándolo para otras tareas además de la reparación de fallos. Creó una aplicación para smartphone que permitía que el conductor encendiese a distancia el aire acondicionado o la calefacción, o que un mapa mostrase dónde estaba aparcado el coche. Tesla también empezó a instalar actualizaciones de software que añadían prestaciones nuevas al Modelo S. De la noche a la mañana, el automóvil obtenía controles de tracción diferentes para circular por carretera o por caminos rurales, o de repente podía recargarse mucho más deprisa que antes, o adquiría una nueva serie de controles de voz. Tesla había convertido el coche en un dispositivo que mejoraba después de haberlo comprado. Como explica Craig Venter, el famoso científico que descodificó por primera vez el ADN humano y uno de los primeros propietarios de un Modelo S: «Ha cambiado todo lo relacionado con el transporte. Es un ordenador sobre ruedas».
Los primeros en comprender lo que Tesla había conseguido fueron los tecnófilos de Silicon Valley. La zona está llena de gente a la última, ansiosa por adquirir los dispositivos más recientes y soportar sus fallos. Esta costumbre la ejercitan normalmente con dispositivos informáticos que cuestan entre 100 y 2.000 dólares. Pero esta vez se mostraron dispuestos no solo a gastar cerca de 100.000 dólares en un producto que quizá no funcionase, sino a confiar su bienestar a una empresa emergente. Tesla necesitaba esa temprana inyección de confianza, y la obtuvo a una escala que pocos esperaban. En el primer par de meses desde que el Modelo S salió a la venta, se podían ver uno o dos al día en las calles de San Francisco y las ciudades de alrededor. Entonces se empezaron a ver cinco o diez al día. Al cabo de poco tiempo daba la impresión de que el Modelo S era el automóvil más usado en Palo Alto y Mountain View, las dos ciudades que constituyen el corazón de Silicon Valley. El Modelo S se convirtió en el símbolo de estatus definitivo entre los tecnófilos adinerados, permitiéndoles al mismo tiempo presumir, manejar un juguete nuevo y afirmar que eran respetuosos con el medio ambiente. Desde Silicon Valley, el fenómeno Modelo S se extendió hasta Los Ángeles, y después por toda la costa oeste, Washington D.C. y Nueva York (aunque en menor grado).
Al principio, los fabricantes de automóviles más tradicionales veían el Modelo S como un ardid publicitario, y el aumento de sus ventas, como parte de una moda pasajera. Sin embargo, esos sentimientos no tardaron en transformarse en algo más cercano al pánico. En noviembre de 2012, solo unos pocos meses después de que se empezase a comercializar, el Modelo S fue nombrado Automóvil del Año por Motor Trend, y fue la primera vez, hasta donde recuerdan los miembros de la revista, que el voto fue unánime. Quedó por encima de otros once vehículos de empresas como Porsche, BMW, Lexus y Subaru, y se lo consideró «la prueba definitiva de que Estados Unidos aún puede hacer algo grande». Motor Trend celebró el Modelo S como el primer automóvil sin motor de explosión que se hacía acreedor de su máximo galardón, y afirmó que el vehículo era tan manejable como un coche deportivo, circulaba con la suavidad de un Rolls-Royce, tenía el aguante de un Chevy Equinox y era más eficiente que un Toyota Prius. Algunos meses después, Consumer Reports daba al Modelo S la máxima puntuación de su historia —99 sobre 100—, al tiempo que proclamaba que se trataba probablemente del mejor coche fabricado jamás. Por esa época, las ventas del vehículo empezaron a crecer al mismo tiempo que el precio de las acciones de Tesla, y General Motors y otros fabricantes de automóviles reunieron un equipo para estudiar al Modelo S, a Tesla y los métodos de Elon Musk.
Vale la pena hacer una pausa para meditar sobre lo que había conseguido Tesla. Musk se había propuesto construir un automóvil eléctrico que no estuviera lastrado por concesiones. Lo hizo. Entonces, aplicando una especie de yudo empresarial, acabó con décadas de críticas a los automóviles eléctricos. El Modelo S no solo era el mejor coche eléctrico; era el mejor coche, y punto. Y, además, el coche que deseaba la gente. Estados Unidos no había visto una empresa automovilística con tanto éxito desde que apareció Chrysler en 1925. Silicon Valley no había hecho nada especialmente destacable en la industria automovilística. Musk no había dirigido antes una fábrica de coches, y Detroit lo consideraba un aficionado arrogante. Y con todo, un año después de que el Modelo S se pusiera a la venta, Tesla había conseguido beneficios, 562 millones de dólares en ventas en un trimestre; también aumentó sus ventas en el extranjero, y se convirtió en una empresa tan valiosa como Mazda Motor. Elon Musk había fabricado el equivalente automovilístico del iPhone. Y los ejecutivos del mundo de la automoción de Detroit, Japón y Alemania no tenían más que una porquería de anuncios; podían mirarlos mientras pensaban en cómo había podido suceder algo así.
Se puede disculpar a los veteranos de la industria automovilística por haberse dejado pillar por sorpresa. Durante años, Tesla pareció un completo desastre incapaz de hacer nada a derechas. Hasta 2009 no cogieron el ritmo —con el Roadster— ni resolvieron los problemas de fabricación subyacentes tras aquel coche deportivo. Justo cuando la empresa intentaba ganar cierto impulso apoyándose en el Roadster, Musk envió un correo electrónico a los clientes anunciando una subida del precio. El precio base se había estimado inicialmente en unos 92.000 dólares, y él comunicó que finalmente ascenderían a unos 109.000. En su mensaje, Musk decía que los cuatrocientos clientes que habían encargado ya un Roadster pero aún no lo habían recibido tendrían que apechugar con el incremento y soltar el dinero extra. Intentó calmar las protestas explicando que la empresa no había tenido más alternativa que subir el precio. Los costes de fabricación del Roadster habían sido mucho más altos de lo que la empresa había calculado al principio, y Tesla necesitaba demostrar que podía construir los coches de forma rentable para aumentar sus posibilidades de asegurarse un generoso préstamo del Gobierno; préstamo que necesitaría para construir el Modelo S, el cual había prometido sacar en 2011. «Creo firmemente que el plan […] representa un compromiso razonable entre ser justos con los clientes iniciales y asegurar la viabilidad de Tesla, la cual es obviamente lo que más interesa a los clientes —escribió Musk en el mensaje—. La producción masiva de automóviles eléctricos ha sido mi objetivo desde los orígenes de Tesla. No quiero que hagamos nada que ponga en peligro ese objetivo, ni creo que la inmensa mayoría de los clientes de Tesla lo quieran.» Aunque algunos refunfuñaron, Musk había juzgado bien a su base de clientes. Apoyarían prácticamente todo lo que propusiera.
Después del incremento de precio, Tesla tuvo que organizar una retirada de vehículos por motivos de seguridad. Se decía que Lotus, el fabricante de los chasis del Roadster, no había fijado bien un perno en la cadena de montaje. El lado positivo era que Tesla solo había entregado 345 Roadster, lo que significaba que podría resolver el problema sin grandes complicaciones. El lado negativo, que una retirada de vehículos por motivos de seguridad era lo último que necesitaba una empresa emergente, incluso si era una medida preventiva más que nada, como proclamaba Tesla. Al año siguiente llevó de nuevo a cabo una retirada voluntaria. Se había recibido un informe sobre un cable eléctrico que había rozado contra el chasis del Roadster hasta el punto de causar un cortocircuito y un poco de humo. En aquella ocasión, Tesla se llevó 439 Roadster para arreglar ese defecto. La empresa hizo lo que pudo para dar un giro positivo a esos problemas, diciendo que haría «visitas a domicilio» para arreglar los Roadster o los recogería para llevárselos a la fábrica. Desde entonces, Musk ha intentado convertir cada pifia de un Tesla en una excusa para presumir del servicio de atención de la empresa y de su dedicación a complacer al cliente. En general, la estrategia ha dado buenos resultados.
Además de los problemas ocasionales con el Roadster, Tesla seguía teniendo inconvenientes con su imagen pública. En junio de 2009, Martin Eberhard demandó a Musk, y aprovechó la ocasión para divulgar los detalles sobre su expulsión de la empresa, acusándolo de calumnia, difamación e incumplimiento de contrato. Las acusaciones retrataban a Musk como un empresario abusón que había expulsado al espíritu creativo de su propia empresa. La demanda también lo acusaba de falsear su papel en la fundación de Tesla. Musk replicó en el mismo tono, publicando una entrada de blog en la que expresaba pormenorizadamente lo que opinaba sobre el complejo de inseguridad de Eberhard y su indignación ante las insinuaciones de que él no era el auténtico fundador de la empresa. Al cabo de poco tiempo, los dos llegaron a un acuerdo y firmaron la paz. «Como cofundador de la empresa, la contribución de Elon a Tesla ha sido extraordinaria», declaró Eberhard entonces. Escribir una frase de ese tenor ha debido de resultarle terrible, y la mera existencia de esa declaración es un indicador de la habilidad táctica de Musk como negociador. Los dos hombres se siguen aborreciendo, aunque deben hacerlo en privado, como les exige la ley. Pese a todo, Eberhard no está resentido con Tesla. Sus acciones de la empresa acabaron siendo muy valiosas. Aún conduce su Roadster, y su esposa adquirió un Modelo S.
Durante gran parte de sus primeros años de existencia, Tesla apareció en las noticias por los motivos menos deseables. Había gente en los medios y en la industria de la automoción que la veían como una empresa meramente efectista. Parecían disfrutar con el culebrón entre Musk y Eberhard y otros exempleados descontentos. Lejos de ser visto como un empresario de éxito, en algunos círculos de Silicon Valley tenían a Musk por un bocazas que se llevaría su merecido cuando Tesla se hundiese inevitablemente. El Roadster terminaría su camino en el cementerio de automóviles eléctricos. Detroit demostraría que dominaba mucho mejor que Silicon Valley eso de la innovación automovilística. El orden natural del mundo seguiría inalterado.
Sin embargo, ocurrió algo gracioso. Tesla hizo justo lo suficiente para sobrevivir. De 2008 a 2012 vendió unos 2.500 Roadster[3]. El automóvil había conseguido lo que Musk pretendía desde el principio: demostró que un coche eléctrico podía ser divertido de conducir y atractivo. Con el Roadster, Tesla mantuvo la atención del público dirigida a los automóviles eléctricos, y ello en unas circunstancias imposibles: el colapso de la industria automovilística estadounidense y de los mercados financieros internacionales. Llegados a ese punto, que Musk fuera o no el fundador de Tesla en el más puro sentido de la palabra era irrelevante. Si no hubiera sido por el dinero, la astucia, el talento para el marketing, la habilidad para la ingeniería y el indomable espíritu de Musk, hoy no habría una Tesla de la que hablar. En efecto, fue la voluntad de Musk la que materializó la empresa, y esta refleja su personalidad tanto como Intel, Microsoft y Apple reflejan las de sus fundadores. Marc Tarpenning, el otro cofundador de Tesla, vino a decir eso mismo al reflexionar sobre lo que Musk había significado para la compañía. «Elon impulsó a Tesla mucho más lejos de lo que habíamos soñado», explica.
Pese a todas las dificultades que trajo el nacimiento del Roadster, la aventura avivó el interés de Musk por lo que se podría lograr en la industria automovilística tras hacer borrón y cuenta nueva. El siguiente coche de Tesla —de nombre en clave WhiteStar— no sería una adaptación de algún vehículo de otra empresa. Se crearía partiendo de cero y se estructuraría para aprovechar por completo las ventajas que podía ofrecer la tecnología de los automóviles eléctricos. La batería instalada en el Roadster, por ejemplo, tenía que colocarse cerca de la parte trasera del vehículo, a causa de las limitaciones impuestas por el chasis del Lotus Elite. Eso no estaba mal, pero no era lo ideal debido al peso de dichas baterías. En el WhiteStar, que acabaría convirtiéndose en el Modelo S, Musk y los ingenieros de Tesla sabían desde el principio que colocarían el paquete de baterías de casi 600 kilos en la base del auto. Eso proporcionaría al vehículo un centro de gravedad bajo y una manejabilidad excelente. También dotaría al Modelo S de lo que se conoce como momento de inercia polar bajo, que tiene relación con la resistencia de un vehículo a girar. Lo ideal es tener las partes pesadas como el motor lo más cerca posible del centro de gravedad del automóvil; ese es el motivo por el que los motores de los autos de carreras están hacia el centro del vehículo. Los automóviles tradicionales destrozan esta consideración al tener los pesados motores delante, los pasajeros en el medio y la gasolina chapoteando en la parte de atrás. En el caso del Modelo S, casi toda la masa del vehículo está muy cerca del centro de gravedad, lo cual tiene un efecto positivo en la manejabilidad, el rendimiento y la seguridad.
De todas formas, sus entrañas son solo una parte de lo que hace destacar al Modelo S. Musk también quería que el aspecto externo fuera una declaración de intenciones. Sería un turismo, cierto, pero sería un turismo sexy. Sería confortable y lujoso y sin ninguna de las concesiones que Tesla se había visto obligada a hacer con el Roadster. Para dar a luz aquel vehículo hermoso y funcional, Musk contrató a Henrik Fisker, un diseñador de automóviles famoso por su trabajo en Aston Martin.
En primer lugar, Tesla le reveló a Fisker sus planes sobre el Modelo S en 2007. Le pidió que diseñara una berlina de cuatro puertas de líneas elegantes que costaría entre 50.000 y 70.000 dólares. En aquel momento, la empresa apenas podía fabricar los Roadster y desconocía si aquel sistema de propulsión completamente eléctrico soportaría el paso del tiempo. Pero Musk se negó a esperar para descubrirlo. Quería lanzar el Modelo S a finales de 2009 o principios de 2010 y necesitaba que Fisker trabajase deprisa. El diseñador tenía una reputación de amante de lo espectacular, y había producido algunos de los diseños de automóviles más deslumbrantes en la década anterior, no solo para Aston Martin sino también para versiones especiales de vehículos de BMW y Mercedes-Benz.
Fisker tenía un estudio en Orange County (California), y Musk y otros ejecutivos de Tesla se reunieron allí con él para repasar sus diversos enfoques del Modelo S. El entusiasmo disminuía a cada visita. Los diseños de apariencia pesada de Fisker desconcertaban al equipo de Tesla. «Algunos de los diseños iniciales parecían un huevo gigante —cuenta Ron Lloyd, el entonces vicepresidente del proyecto WhiteStar—. Eran horribles.» Cuando Musk retiró su propuesta, Fisker echó la culpa a las limitaciones físicas que Tesla había impuesto para el Modelo S. «Dijo que no le dejaban hacer un automóvil sexy», señala Lloyd. Fisker probó un par de enfoques diferentes y mostró a Musk y su equipo algunos modelos en gomaespuma para que los estudiasen. «Le decíamos todo el tiempo que no eran adecuados», recuerda Lloyd.
No mucho después de aquellas reuniones, Fisker puso en marcha su propia empresa —Fisker Automotive— y en 2008 presentó el Fisker Karma, un modelo híbrido. Era una berlina de lujo que parecía el tipo de auto que Batman usaría para dar una vuelta los fines de semana. Con sus líneas alargadas y sus bordes marcados, era un vehículo no solo impresionante, sino también muy original. «Pronto quedó claro que había intentado hacernos la competencia», explica Lloyd. Cuando Musk estudió la situación, descubrió que Fisker llevaba algún tiempo intentando vender su idea de crear una empresa automovilística a varios inversores de Silicon Valley. Kleiner Perkins Caufield & Byers, una de las firmas de capital riesgo más famosas del lugar, tuvo la oportunidad de invertir en Tesla pero acabó echándose atrás y apostando por Fisker. Aquello fue demasiado para Musk, que lo demandó en 2008 acusándolo de robar las ideas de Tesla y de utilizar para levantar su propia empresa los 875.000 dólares que Tesla le había pagado por trabajar en el diseño. (Fisker acabó ganando la demanda; el juez ordenó a Tesla que le reembolsara a Fisker los gastos legales y descartó las alegaciones como carentes de base.)
Tesla había pensado crear un híbrido como el de Fisker, con un motor de gasolina que serviría para recargar las baterías cuando se agotase la carga inicial. El auto sería capaz de recorrer entre 80 y 130 kilómetros tras desenchufar las baterías del cargador, y después aprovecharía las omnipresentes gasolineras para repostar siempre que fuera necesario, lo que recargaría las baterías y eliminaría la preocupación por los límites de la autonomía del vehículo.
Los ingenieros de Tesla montaron un prototipo del híbrido y realizaron todo tipo de análisis de costes y rendimientos. Al final llegaron a la conclusión de que el híbrido exigía demasiadas concesiones. «Sería caro y su rendimiento no sería tan bueno como el de un auto totalmente eléctrico —explica J. B. Straubel—. Y habríamos tenido que crear un equipo para competir con todas las empresas automovilísticas del mundo. Habríamos estado apostando contra todo aquello en lo que creemos, como la potencia electrónica y la mejora de las baterías. Decidimos dedicar todos los esfuerzos a dirigirnos a lo que considerábamos que era la meta, y nunca volvimos a mirar atrás.» Después de llegar a aquella conclusión, Straubel y otros miembros de Tesla empezaron a dejar que se disipase su irritación hacia Fisker. Se figuraron que este acabaría sacando un auto chapucero y se llevaría su merecido.
Una empresa automovilística importante puede gastar mil millones de dólares y necesitar miles de empleados para diseñar un nuevo vehículo y sacarlo al mercado. Los recursos de Tesla no se acercaban a ese nivel ni por casualidad, y la empresa dio a luz al Modelo S. Según Lloyd, Tesla tenía la intención inicial de construir unas diez mil berlinas Modelo S al año, y un presupuesto de alrededor de 130 millones para alcanzar ese objetivo, incluyendo el diseño del vehículo y la compra de la maquinaria industrial necesaria para ensamblarlo. «Una de las cosas en las que Elon insistía encarecidamente era que se hiciera el máximo posible dentro de la empresa», recuerda Lloyd. Tesla tendría que compensar su falta de presupuesto para investigación y desarrollo contratando a personas inteligentes que pudieran trabajar más y con más ingenio que los terceros en los que se apoyaban el resto de los fabricantes. «El mantra que se repetía era que un gran ingeniero puede reemplazar a tres mediocres», dice Lloyd.
Un equipo reducido de ingenieros de Tesla empezó el proceso de descubrir cómo tendría que funcionar el mecanismo interno del Modelo S. Su primer paso fue acudir a un vendedor de Mercedes, donde probaron un CLS Cupé de cuatro puertas y una berlina Clase E. Ambos automóviles tenían el mismo chasis, y los ingenieros de Tesla midieron de ambos vehículos hasta el último centímetro, estudiando lo que les gustaba y lo que no. Al final prefirieron el estilo del CLS y lo fijaron como base para empezar a pensar en el Modelo S.
Tras comprar un CLS, los ingenieros de Tesla lo desguazaron. Un equipo había reconfigurado el compacto paquete de baterías rectangular del Roadster y lo había aplanado. Los ingenieros cortaron el suelo del CLS y colocaron el paquete de baterías en su lugar. A continuación instalaron en el maletero el equipo electrónico que conectaba todo el sistema, y por último volvieron a colocar el interior del vehículo para restaurar su aspecto y sus acabados. Después de tres meses de trabajo, Tesla había construido a efectos prácticos un Mercedes CLS totalmente eléctrico. La empresa utilizó ese auto para atraer inversores y futuros socios como Daimler, que con el tiempo acabaría recurriendo a Tesla para instalar sistemas de propulsión eléctricos en sus vehículos. De vez en cuando, el equipo de Tesla sacaba el automóvil a la vía pública para probarlo. Pesaba más que el Roadster, pero seguía siendo veloz y tenía una autonomía de unos doscientos kilómetros por carga. Para realizar esos paseos-pruebas en relativo secreto, los ingenieros soldaban al auto el extremo de salida de un tubo de escape para que no se distinguiese de cualquier otro CLS.
Fue en aquella época, el verano de 2008, cuando se unió a Tesla un bohemio amante de los automóviles llamado Franz von Holzhausen. Su trabajo sería insuflar nueva vida a los primeros diseños del vehículo y, si era posible, convertir el Modelo S en un producto emblemático[4].
Holzhausen se crió en una pequeña ciudad de Connecticut. Su padre se dedicaba al diseño y la comercialización de productos de consumo, y Franz consideraba el sótano de la casa, lleno de rotuladores, diferentes tipos de papel y otros materiales, un patio de recreo para su imaginación. Cuando creció, su interés se dirigió a los automóviles. Un invierno desmontó con un amigo el motor de un buggy y luego volvieron a montarlo. Holzhausen llenaba los márgenes de los cuadernos del colegio con dibujos de coches, y fotos de coches cubrían las paredes de su dormitorio. Cuando llegó el momento de ir a la universidad, Holzhausen decidió seguir los pasos de su padre y se inscribió en el programa de diseño industrial de la Universidad de Siracusa. Durante unas prácticas, gracias a un encuentro casual con otro estudiante de diseño, oyó hablar del Art Center College of Design de Los Ángeles. «Aquel tipo me había estado enseñando sobre diseño de automóviles y me habló de esa escuela en Los Ángeles, y sentí mucha curiosidad —cuenta Holzhausen—. Estuve en Siracusa dos años y entonces decidí trasladarme a California.»
El traslado a Los Ángeles fue el despegue de una carrera larga y llena de anécdotas dedicada al diseño en la industria automovilística. Holzhausen haría prácticas con Ford en Michigan y con Volkswagen en Europa, donde empezó a asimilar diferentes sensibilidades de diseño. Tras graduarse en 1992, empezó a trabajar en Volkswagen en lo que sería el proyecto más emocionante que uno podía imaginar: una versión top-secret del Escarabajo. «Fue una época mágica de verdad —recuerda Holzhausen—. Solo había cincuenta personas en todo el mundo que supieran que estábamos desarrollando ese proyecto.» Holzhausen tuvo la oportunidad de trabajar en el exterior y el interior del vehículo, incluido el florero colocado en el salpicadero. En 1997, Volkswagen lanzó el «Nuevo Escarabajo», y Holzhausen presenció en vivo cómo el aspecto del vehículo cautivaba al público y cambiaba la forma en que la gente veía a esta marca, que había tenido unas ventas espantosas en Estados Unidos. «Fue un renacimiento de la marca VW e hizo que la empresa volviera a apreciar el factor diseño», afirma.
Holzhausen pasó ocho años en Volkswagen, ascendiendo en las filas del equipo de diseño y enamorándose de la cultura automovilística del sur de California. Los Ángeles ha adorado los autos desde siempre, y su clima se prestaba al uso de todo tipo de vehículos, desde descapotables hasta furgonetas de transporte de tablas de surf. Casi todos los grandes fabricantes de automóviles abrieron estudios de diseño en la ciudad. La presencia de esos estudios permitió que Holzhausen pasara de Volkswagen a General Motors y a Mazda, donde trabajó como director de diseño de la empresa.
En General Motors aprendió hasta qué extremo podía llegar a ser desagradable trabajar para una gran empresa automovilística. Ninguno de los vehículos de la cadena de montaje de General Motors lo impresionó realmente, y parecía casi imposible causar un impacto notable en la cultura de la empresa. Holzhausen era un simple miembro de un equipo de diseño formado por mil personas en el que el trabajo se repartía al azar, sin la menor consideración a lo que alguien quería hacer realmente en un determinado modelo. «Me robaron la energía —recuerda Holzhausen—. Supe que no quería vegetar allí.» Mazda, en cambio, necesitaba y quería ayuda. Permitió que Holzhausen y su equipo de Los Ángeles dejaran su huella en cada automóvil de la cadena de montaje norteamericana y que crearan una serie de prototipos que reestructuraron la forma en que la empresa enfocaba el diseño. En palabras de Holzhausen: «Devolvimos el zum zum al aspecto y las sensaciones que despertaba el automóvil».
El diseñador puso en marcha un proyecto para que los autos Mazda fueran más ecológicos, reevaluando los tipos de materiales empleados para fabricar los asientos y el combustible usado por los vehículos. De hecho, acababa de crear un prototipo de automóvil impulsado por etanol cuando, a principios de 2008, un amigo le dijo que Tesla necesitaba un jefe de diseño. Después de jugar durante un mes al tú la llevas telefónico con la asistente de Musk, Mary Beth Brown, para preguntar por el puesto, Holzhausen consiguió por fin ponerse en contacto y entrevistarse con Musk en las oficinas de SpaceX.
Musk se dio cuenta de inmediato de que Holzhausen, con su ropa suelta y a la moda y su actitud despreocupada, era un espíritu libre que sería un valioso complemento creativo, y se puso a cortejarlo con energía. Dieron una vuelta por la fábrica de SpaceX en Hawthorne y las oficinas de Tesla en Silicon Valley. Las dos sedes eran caóticas y apestaban a empresa emergente. Musk desplegó todo su encanto e instiló en Holzhausen la idea de que tenía la oportunidad de dar forma al futuro del automóvil, y de que nada tenía de insensato abandonar su acomodado empleo en una firma automovilística de peso y aprovechar aquella oportunidad, pues era de las que se presentaban solo una vez en la vida. «Elon y yo fuimos a dar una vuelta en el Roadster, y nadie nos quitaba la vista de encima —recuerda Holzhausen—. Yo sabía que podía quedarme en Mazda diez años más y tener el futuro asegurado o lanzarme a la aventura. En Tesla no había historia ni bagaje previo. Solo tenía una visión que podía cambiar el mundo. ¿Quién no querría participar en un proyecto como aquel?»
Aunque Holzhausen conocía el riesgo de marcharse a una empresa emergente, no tenía ni idea de lo cerca de la bancarrota que estaba Tesla cuando entró en la compañía en agosto de 2008. Musk lo había impulsado a dejar un empleo seguro para arrojarse a las fauces de la muerte. Pero, en muchos sentidos, eso era lo que Holzhausen buscaba en aquella etapa de su carrera. Tesla no era tanto una empresa automovilística como un grupo de personas que jugueteaban con una gran idea. «Me resultaba emocionante —rememora—. Era como un experimento en el garaje, y hacía que los automóviles volvieran a molar.» Los trajeados habían desaparecido, así como los obreros veteranos embotados tras muchos años de trabajo. En lugar de eso, Holzhausen se encontró con frikis llenos de energía que no se daban cuenta de que lo que querían hacer era prácticamente imposible. La presencia de Musk atizaba aquella energía, y Holzhausen tenía la seguridad de que Tesla podría sobrepasar realmente a rivales mucho, mucho más grandes. «Elon tenía siempre la mirada puesta en el futuro —cuenta—. Podías ver que estaba dos o tres pasos por delante de cualquiera y comprometido al cien por cien con lo que estábamos haciendo.»
Holzhausen examinó los diseños del Modelo S que había dejado Fisker y un modelo en arcilla del auto, y no se sintió impresionado. «Era un borrón —recuerda—. Me quedó muy claro que las personas que habían estado trabajando en aquello eran principiantes.» Musk también se dio cuenta e intentó explicar lo que quería. Aunque no dio con las palabras exactas, fue suficiente para que Holzhausen comprendiese lo que Musk tenía en mente, y además le pareció que podía conseguirlo. «Le dije: “Vamos a empezar desde el principio. Trabajaremos juntos y crearemos algo formidable”.»
Para ahorrar, instalaron el centro de diseño de Tesla en la fábrica de SpaceX. El equipo de Holzhausen, un puñado de gente, ocupó un rincón y montó una carpa para aislarse un poco del resto y mantener en secreto su trabajo. Siguiendo la tradición de muchos empleados de Musk, Holzhausen tuvo que montar su propia oficina. Peregrinó a IKEA y compró unas cuantas mesas, y después fue a una tienda de material artístico a por papel y bolígrafos.
Mientras el diseñador comenzaba a abocetar el exterior del Modelo S, los ingenieros de Tesla habían puesto en marcha otro proyecto: la construcción de otro CLS eléctrico. Esta vez desmontaron el auto por completo, retirando la estructura del chasis del vehículo, y a continuación alargaron diez centímetros el armazón de las ruedas para que se ajustara a algunas de las especificaciones iniciales del Modelo S. A partir de ahí, todo empezó a acelerarse. A lo largo de tres meses, Holzhausen diseñó el 95 % de lo que se puede encontrar en el Modelo S actual; al mismo tiempo, los ingenieros empezaron a montar un prototipo de la carrocería sobre la estructura base.
Durante todo el proceso, Holzhausen y Musk conversaban a diario. Tenían sus mesas cerca, y estaban bastante compenetrados. Musk dijo que deseaba que el auto tuviera una estética inspirada en Aston Martin y Porsche, además de algunas prestaciones específicas. Insistió, por ejemplo, en que tuviera capacidad para siete pasajeros. «Pensé: “Mierda, ¿cómo metemos a tanta gente en una berlina?” —recuerda Holzhausen—. Pero lo entendía. Musk tenía cinco hijos y quería algo que pudiera utilizarse como vehículo familiar, y sabía que otros tenían el mismo problema.»
La gran pantalla táctil era otra declaración de intenciones de Musk. Todo esto tenía lugar años antes de la salida del iPad. La mayoría de las pantallas táctiles que la gente se encontraba de vez en cuando en aeropuertos y tiendas era horrible. Pero, para Musk, el iPhone y sus funciones táctiles ofrecían un indicador evidente de que aquella tecnología no tardaría en extenderse. Así que crearía un iPhone gigante y haría que controlase la mayoría de las funciones del vehículo. Para decidir cuál sería el tamaño de la pantalla adecuado, él y Holzhausen se sentaron en la carcasa del auto con portátiles de distintos tamaños, colocándolos vertical y horizontalmente para ver cuál tenía mejor aspecto. Al final optaron por una pantalla vertical de diecisiete pulgadas. El conductor lo controlaría todo tocando la pantalla, excepto abrir la guantera y encender las luces de avería, pues la ley exigía que ambas cosas debían realizarse mediante pulsadores mecánicos.
Como el paquete de baterías situado en la base del auto era muy pesado, Musk, los diseñadores y los ingenieros no dejaban de buscar formas de reducir por otro lado el peso del Modelo S. Musk decidió atacar aquel problema construyendo el chasis del vehículo con aluminio ligero y no con acero. «Salvo el paquete de baterías, todas las partes del vehículo deben ser más ligeras que sus equivalentes en los vehículos de gasolina. Hay una solución evidente para resolver ese problema: fabricarlas con aluminio —explica Musk—. Si no lo construíamos de esa manera, el auto no serviría para nada.»
Las palabras elegidas por Musk —«solución evidente»— explican mucho sobre su forma de trabajar. Sí, el vehículo tenía que ser ligero, y, sí, el aluminio sería una posible forma de lograrlo. Pero en aquella época, los fabricantes de automóviles estadounidenses no tenían casi ninguna experiencia en la producción de paneles estructurales de aluminio. Este metal tiende a romperse cuando se lo trabaja a presión. También suelen aparecer líneas en la superficie, semejantes a estrías en la piel, lo que dificulta dar capas uniformes de pintura. «En Europa hay algunos Jaguar y un Audi fabricados en aluminio, pero representan menos del 5 % del mercado —cuenta Musk—. En Estados Unidos no hay nada. El Ford F-150, fabricado principalmente en aluminio, es muy reciente. Antes de que apareciese, nosotros éramos los únicos.» En Tesla intentaron muchas veces quitarle la idea de la cabeza, pero Musk no cedió, pues construir la estructura en aluminio le parecía la única alternativa razonable. Así que el equipo de Tesla tuvo que encargarse de descubrir cómo materializarla. «Sabíamos que se podía hacer —dice Musk—. Era más una cuestión de cuánto costaría y cuánto tardaríamos en encontrar el modo de lograrlo.»
Casi todas las decisiones de diseño que se tomaron en el Modelo S estuvieron acompañadas de desafíos parecidos. «La primera vez que mencionamos la pantalla táctil, los chicos replicaron: “No existe nada así en la cadena de suministros para automoción” —recuerda Musk—. Les dije: “Lo sé. Eso es porque nadie lo ha puesto antes en un puto automóvil”.» Musk supuso que los fabricantes de ordenadores tendrían toneladas de experiencia haciendo pantallas de portátil de diecisiete pulgadas, y esperaba que les resultase relativamente sencillo crear una para el Modelo S. «Los portátiles son bastante resistentes —dice Musk—. Se te pueden caer, o puedes dejarlos al sol, y deben seguir funcionando.» Tras ponerse en contacto con proveedores de portátiles, los ingenieros de Tesla regresaron y dijeron que las tolerancias de temperatura y vibración de los ordenadores no parecían estar a la altura de las exigencias de la automoción. El proveedor de Tesla en Asia, además, insistía en enviar al fabricante de automóviles a su departamento automovilístico en vez de al informático. Cuando Musk investigó un poco más, descubrió que, sencillamente, las pantallas de portátiles nunca se habían probado en las duras condiciones exigidas por la automoción, que incluían grandes variaciones de temperatura. Cuando Tesla realizó las pruebas, resultó que el equipo electrónico funcionaba perfectamente. Además, empezó a trabajar mano a mano con los fabricantes asiáticos para perfeccionar la tecnología táctil capacitiva, por aquel entonces muy poco desarrollada, y para dar con la forma de ocultar tras la pantalla el cableado que haría realidad dicha tecnología. «Estoy bastante seguro de que acabamos creando la única pantalla táctil de diecisiete pulgadas que había en el mundo —recuerda Musk—. Ni Apple ni ningún otro fabricante de ordenadores lo había conseguido aún.»
Según los estándares de la industria automovilística, los ingenieros de Tesla eran radicalmente innovadores, pero incluso estos tenían problemas para materializar la visión de Musk. «Querían instalar un puto interruptor o un botón para encender las luces —cuenta Musk—. ¿Para qué necesitábamos un interruptor? Que se enciendan las luces cuando oscurece.» Después los ingenieros opusieron resistencia a los tiradores de las puertas. Musk y Holzhausen habían estado estudiando una serie de diseños preliminares que aún no tenían dibujados los tiradores, y empezaron a adorar el aspecto de limpieza que presentaba el auto. Decidieron que los tiradores solo tenían que aparecer cuando un pasajero necesitase entrar al vehículo. Los ingenieros vieron de inmediato que aquello iba a ser una pesadilla, tecnológicamente hablando, e hicieron caso omiso de la idea en un prototipo del auto, para disgusto de Musk y Holzhausen. «El prototipo tenía tiradores que pivotaban en vez de desplegarse desde dentro —cuenta Holzhausen—. Aquello me irritó, y Elon dijo: “¿Por qué cojones es diferente? No vamos a hacerlo así”.»
Para agilizar el ritmo del diseño del Modelo S, algunos ingenieros trabajaban durante todo el día y otros llegaban a las nueve de la noche y trabajaban hasta el día siguiente. Ambos grupos se apretujaban en la carpa de doscientos ochenta metros cuadrados levantada en la fábrica de SpaceX. El espacio de trabajo parecía la zona de recepción de una boda al aire libre. «Los chicos de SpaceX eran asombrosamente respetuosos y no asomaban la nariz ni hacían preguntas», recuerda Ali Javidan, uno de los ingenieros jefe. Los ingenieros construían el prototipo del vehículo a medida que Holzhausen les iba pasando las especificaciones. Todos los viernes por la tarde llevaban lo que habían montado a un patio situado en la parte trasera, y Musk lo estudiaba y hacía comentarios. Para probarlo, lo lastraban con un peso equivalente al de cinco personas y daban vueltas alrededor de la fábrica hasta que se sobrecalentaba o se rompía algo.
Cuantas más cosas descubría Holzhausen sobre los problemas económicos de Tesla, más deseaba que el público viera el Modelo S. «La situación era precaria, y yo no quería que se nos escapase la oportunidad de acabar el auto y mostrárselo al mundo», explica. El momento llegó en marzo de 2009: justo seis meses después de la llegada de Holzhausen, Tesla presentó el Modelo S en una conferencia de prensa celebrada en SpaceX.
Tesla exhibió una berlina Modelo S gris, rodeada de motores de cohetes y planchas de aluminio. Desde lejos, el modelo parecía sofisticado y elegante. Los reportajes sobre la presentación describieron el vehículo como el hijo natural de un Aston Martin y un Maserati. En realidad, el auto apenas se sostenía en pie. Seguía teniendo la estructura base de un Mercedes CLS, aunque la prensa no lo sabía, y algunas piezas de la carrocería y el capó estaban sujetas al armazón con imanes. «Se podía mover el capó empujando con la mano —cuenta Bruce Leak, uno de los propietarios de un Tesla que habían invitado a la presentación—. No estaba sujeto de verdad. Volvían a ponerlo en su sitio e intentaban colocarlo para que quedase con el aspecto adecuado, pero entonces alguien lo tocaba y se volvía a mover. Fue uno de esos momentos a lo Mago de Oz, con alguien siempre entre bambalinas.» Un par de ingenieros de Tesla estuvieron probando el auto durante los días previos a la presentación para asegurarse de que sabían con exactitud cuánto aguantaba antes de sobrecalentarse. Aunque no fue perfecta, la presentación logró exactamente lo que pretendía Musk: recordó a la gente que Tesla tenía un plan creíble para hacer que los automóviles eléctricos fuesen más comunes, y que sus vehículos eran mucho más ambiciosos que los proyectos de grandes fabricantes como General Motors o Nissan, tanto por el diseño como por la autonomía.
Sin embargo, las posibilidades de que el Modelo S dejara de ser un prototipo para convertirse en un automóvil comercializable eran minúsculas. La empresa tenía los conocimientos tecnológicos y la voluntad de utilizarlos para lograr ese objetivo, pero andaba escasa de dinero y carecía de una fábrica capaz de producir vehículos a millares. Construir un automóvil entero requería máquinas troqueladoras que tomasen planchas de aluminio y las cortasen en las dimensiones adecuadas para crear puertas, capó y paneles de carrocería. A continuación vendrían las máquinas estampadoras y las moldeadoras de metal que darían al aluminio la forma requerida. Después intervendrían docenas de robots que se ocuparían del ensamblado del vehículo, fresadoras controladas por ordenador para la metalistería de precisión, equipos de pintura y una horda de máquinas para realizar pruebas. La inversión necesaria bien podría alcanzar los cientos de millones de dólares. Y Musk necesitaría además contratar a miles de empleados.
Al igual que en SpaceX, Musk deseaba que la fabricación de los componentes de un Tesla se realizase preferentemente dentro de la empresa, pero los elevados costes ponían un límite a lo que Tesla podía asumir. «El plan original era que nos ocupásemos del montaje final», explica Diarmuid O’Connell, el vicepresidente de desarrollo de negocio de Tesla. Otras empresas se encargarían de fabricar las piezas de la carrocería, la soldadura y la pintura, y lo mandarían todo a Tesla, donde los empleados convertirían las piezas sueltas en un automóvil completo. Tesla propuso construir una fábrica para este fin, primero en Albuquerque (Nuevo México) y luego en San José (California), y después retiró las propuestas para consternación de los ediles de ambas localidades. Los rumores y cotilleos sobre la elección de la localidad en la que se levantaría la fábrica no inspiraron mucha confianza en cuanto a la capacidad de Tesla para producir otro vehículo, y dieron lugar a la misma clase de titulares negativos que había rodeado el retraso en la aparición del Roadster.