Лидерство

Новые вызовы

Но это было вчера, а сейчас, после стольких лет, когда я вставал на работу в шесть часов утра, мне нравится просыпаться в восемь, завтракать вместе с Кэти (чего я не делал в течение 30 лет), читать газету и отправляться на ланч в деревню. Думаю, что для некоторых выход на пенсию может быть большой потерей. Сразу же после того, как ты вышел на пенсию, вокруг появляется множество людей и вещей, которые надо сделать.  Обычно после того, как игроки разъезжались в конце сезона, я сидел в своем кабинете в Каррингтоне, пока мы не уезжали на ежегодный отдых во Францию в начале июня. В 2013 году мое время заняли другие дела. После ухода ко мне было большое внимание со стороны прессы; также я помогал завершить автобиографию. После этого летний отдых стал сбивчивым, с парой запоминающихся моментов, один приятнее другого: круиз вдоль берегов на западе Шотландии и пребывание в больнице после операции по замещению тазобедренного сустава.

Первое напоминание о том, что я вышел на пенсию, всплыло на поверхность во Франции в июне. В прошлые годы я говорил по телефону несколько раз в день, обычно касательно игроков, которых мы собирались купить или продать. Дэвид Гилл часто навещал меня, и клуб не выходил из головы. Я также должен был встречаться с игроками или их родителями, когда мы хотели убедить их, что они должны связать свое будущее с «Юнайтед». Всегда приходило расписание матчей на следующий сезон, что вынуждало меня бросить все, даже очень важные дела. В 2013 году, во время отдыха на Средиземноморье, главным делом для меня было обыграть своего шурина, Джона Робертсона, в калуки

[карточная игра –
прим. ред
.].
Когда я оправился после операции на бедре и начал ходить на игры на «Олд Траффорд», я чувствовал себя немного странно. Я никогда не обедал в директорской зоне перед игрой, и я впервые действительно почувствовал рев толпы. В бытность свою менеджером этот шум я мог спокойно игнорировать.

Только сейчас, пару лет спустя, я начал ценить изменения, произошедшие в моей жизни. Пока я работал, я никогда не замечал, что фактически не контролирую свою жизнь. Знаю, это покажется весьма странным, если учесть то, как я люблю контроль и дисциплину, но когда вы находитесь во главе какой-либо организации, то все ваше время принадлежит другим. Вы не обращаете на это внимания, если работаете 24 часа в сутки.

Не собираюсь жаловаться, но по жизни я чувствовал себя, как белка в колесе. Я всегда смотрел на часы, и не только на последних минутах матчей. После выхода на пенсию, впервые в своей жизни (со школьных времен) единственное, что мне нужно было делать обязательно, – быть вовремя дома на обед и ужин. Этот опыт раскрепостил меня и позволил заниматься делами, которые никогда не получится сделать, если находишься у руля «Юнайтед».

Я старался приспособиться к вещам, сбалансировать свои дела так, чтобы оставаться активным и вовлеченным в различные мероприятия, но при этом не слишком спешить жить. Помимо посещения игр «Манчестер Юнайтед», я стал членом совета директоров, послом клуба; вел курсы в Гарварде, а также выступаю в качестве посла от организации тренеров УЕФА.  В качестве посла от УЕФА я ежегодно посещаю конференции в Женеве. Мы заранее встречаемся с Иоаном Лупеску и разрабатываем повестку дня.

В самой конференции принимают участие тренеры ведущих клубов, участвующих в Лиге чемпионов и Лиге Европы, а также такие опытные тренеры, такие как Жерар Улье, Рой Ходжсон и президент УЕФА Мишель Платини [на момент написания книги Мишель Платини еще был президентом УЕФА –
прим. ред

.] и его комитет. Бывший итальянский арбитр Пьерлуиджи Коллина также посещает форум, и мы с ним обсуждаем работу судей. В целом же мы рассматриваем вопросы, связанные с соревнованиями прошедшего сезона, а также ищем пути совершенствования игры. Я также являюсь членом исследовательской группы Лиги чемпионов и Лиги Европы; мы встречаемся на следующий день после финальной игры и проводим тщательный анализ тактики и тактических трендов.

Во время сезона конных скачек не проходит и недели, чтобы не было бы какого-нибудь события. Вместе с несколькими приятелями я владею правами на множество лошадей. Как правило, мы покупаем их в двухлетнем возрасте. Мне нравилось наблюдать за тем, когда жеребец по кличке What a Friend! выигрывал гонки Group One, ходить на различные серийные соревнования в Йорке или Донкастере и засиживаться на трибунах без необходимости рваться обратно в Манчестер.

Я люблю пролистывать каталоги продаж, пытаясь разобраться в родословной лошадей. Когда одна из наших лошадей становится победителем, мы делаем неплохие деньги. Но не стоит обманывать себя: скачки – это не лучшее место для инвестиций.  Я всегда стараюсь слушать или смотреть трансляцию скачек, когда участвует одна из моих лошадей, и тихонько улыбаюсь, когда под конец скачек мне приходит смс или звонит телефон.

Много интересного для себя я почерпнул в книге Стивена Кинзера «Братья», в которой рассказывается о жизни двух братьев Даллес, один из которых был госсекретарем США, а другой – главой ЦРУ в 1950-ых. Я немногое знал о международных событиях тех годов, и поэтому меня просто «плющило», когда я читал о вмешательстве США в работу правительств стран по всему миру во время холодной войны. Параллельно с этим я прочел книгу Бена Макинтайра «Шпион среди друзей» о двойном агенте Киме Филби, который десятилетиями вел двойную жизнь и предал своих ближайших друзей.

Я рад, что Даллесы и Филби никогда не работали в «Юнайтед». Несмотря на то что, я не читаю много книг о футболе, мне стало интересно вернуться к моим корням и прочесть два труда о спорте к северу от границы. Первый назывался «Черные Бриллианты и Синяя Бразилия» [прозвища клуба, о происхождении которых толком не знают даже сами шотландцы –
прим. ред.
]
 

и рассказывал о ФК «Коуденбиз» от имени их давнего фаната Рона Фергюсона, который, несмотря на фамилию, не является моим родственником. Вторая книга – это биография Шона Фэллона, названная «Железный Человек из Селтика» и написанная Стивеном Салливаном. Фэллон был правой рукой Джона Стейна в «Селтике» на протяжении многих лет, и эта книга рассказывает об их совместных целях, делах и планах.

Уход на пенсию дал мне возможность баловать себя экскурсиями и поездками, на которые бы я не согласился во время работы. Например, решив побаловать свое честолюбие, я посетил церемонию награждения «Оскара» в 2014 году в Лос-Анджелесе. Также я запланировал посещение скачек Kentucky Derby и Мастерс по гольфу.

Также были и особенные путешествия, например, в «Эрмитаж» в Санкт-Петербурге, где находится самая большая коллекция картин в мире. Микаэль Сильвестр, бывший когда-то столпом обороны «Юнайтед», во время нашего с Кэти визита в Париж любезно заказал нам столик в Le Tailleven, одном из гастрономических сокровищ Европы.  Микаэль убедился в том, что мы очень капризные и избалованные, и потому решил подшутить над нами: по его указанию сомелье «с сожалением» сообщил нам, что вино предложить не может, так как именно во вторник (когда мы пришли) в ресторане не продают алкоголь. Я также провел несколько замечательных дней в Нотр-Даме, университете к западу от Чикаго, где Бобби Кларк, бывший вратарь «Абердина» и Шотландии, нынче работающий там тренером, показал мне все достопримечательности. На кампусе Нотр-Дама спортивное снаряжение было получше, чем у многих клубов АПЛ.

Делясь с вами историями и воспоминаниями о Бобби и Микаэле, я понимаю, чего именно мне не хватает из прежней жизни. Я скучаю не по чемпионскому параду, не по выискиванию звездных игроков и не по ожесточенной борьбе. Я скучаю по дружеской атмосфере, которая возникает между людьми после долгой совместной работы. Скучаю по разговорам с Майклом Феланом; по Альберту Моргану, нашему кит-менеджеру; по выговорам в адрес Тони Синклейра и Джо Пембертона, наших специалистов по газонному покрытию. Скучаю по ежедневному общению с работниками прачечной и Кэрол Уильямс с Ритой Гаскелл из столовой. Но больше всего я скучаю по молодым парням, жаждущим взяться за решение неразрешимой задачи – будь то игроки основы или видеоаналитики. Мысль об этих парнях, собиравшихся в раздевалке после победы, греет мне душу. Но, как я уже упомянул ранее, это было вчера, и сейчас я вспоминаю совет, который мне дали перед уходом: «не спеши надевать тапки!» [в английском языке это означает «не дай своим мозгам отсохнуть», то есть «держи себя в тонусе» –

прим. ред
.]. Этот совет всегда в моей голове.
Вот почему я всегда надеваю туфли сразу после завтрака. Я не собираюсь переобуваться в тапки.



 



ЭПИЛОГ
(автор – Майкл Мориц)

После ухода сэра Алекса его ритуал подготовки к матчдэю изменился полностью. Ранее он размещался в отеле Lowry, где состав «Манчестер Юнайтед» останавливался на ночь перед игрой, а после вместе с командой садился на автобус до «Олд Траффорд». Теперь же он прибывает на стадион на одном из спонсорских автомобилей Chevrolet и направляется на вип-трибуну для предматчевого ланча.

Прошли те дни, когда сэр Алекс наблюдал за игрой с тренерской скамейки – места, о котором не мог и помыслить мальчик, росший в 1940-х годах в Говане. При стартовом свистке он занимает свое место, на котором написано: «Зарезервировано для сэра Алекса Фергюсона» – напротив Северной трибуны, которая с 2011 года гордо носит его имя. Он больше не жует жевательную резинку на протяжении всего матча, а постоянно откашливается. Он держит все мысли при себе, особенно когда «Юнайтед» выглядит не лучшим образом, но всегда, когда игрок в красном идет в атаку, он прогоняет в своей голове: «Давай, сынок. Сделай это».

После игры он отправляется в свою ложу, которая имеет роскошные убранства, подобные оным на американских стадионах или новых аренах вроде «Эмирейтс». Она размером с железнодорожный вагон без окон: три черных кушетки стоят вдоль стены, в конце – небольшой бар и телевизор под потолком. Бывает, что после окончания игры при сопровождении охранника туда прибывает новый гость.

Зачастую это лицо очень вам знакомо – ведущий вечернего шоу, звезда фильма или бывший футболист. Хотя иногда это парочка людей при полном параде, выигравших на благотворительном аукционе возможность посмотреть матч с сэром Алексом. Люди приходят, чтобы пожать ему руку, получить автограф или сфотографироваться вместе. И вот, наконец, напитки розданы, очки подняты, и сэр Алекс вовлекает всех в разговор, настойчиво советуя попробовать стейковый рулет.

В конце концов толпа редеет и теперь состоит в большинстве своем из людей, знающих сэра Алекса (или Алека, как его называют шотландские родственники или друзья) с самых ранних лет. В такой момент трудно поверить, что этот человек 26 лет был менеджером «Манчестер Юнайтед» – сначала в ранге Офицера, затем Командора и, наконец, Рыцаря Британской империи. За время присуждения новых званий сэр завоевал 38 трофеев, включая 13 титулов чемпиона АПЛ и два кубка Лиги чемпионов.

Этих людей в костюмах не волнует тот факт, что под его руководством «Юнайтед» в двадцатый раз стал чемпионом лиги, побил рекорд «Ливерпуля» и к концу потрясающей карьеры (хотя сам бы он никогда не упомянул этот факт) стал самым успешным менеджером в истории футбола. Людей в эту ложу притягивает не гремучая смесь из мощи, выносливости и лидерских способностей Фергюсона. Это может быть друг, которого при нахождении на курсе жизненно важной терапии сэр Алекс постоянно навещал. Фергюсон проводил вместе со своим другом несколько часов, не покидая палату, чтобы сделать его пребывание в больнице не столь унылым. Это может быть жена бывшего футболиста, светящаяся от того факта, что она со своей второй половиной сидит здесь потому, что сэр Алекс ответил на ее письмо и пригласил их вместе провести целый день.

Менеджер по экипировке «Манчестер Юнайтед» на протяжении долгого времени, Альберт Морган, гордо носит клубный пиджак, сидит тихо и ведет себя, как случайно попавший на встречу зевака. Брата Фергюсона, Мартина, неизменно представляют как «величайшего скаута в истории». Рядом с ним могут оказаться один-два внука сэра Алекса. Джон Робертсон, шурин сэра Алекса, который был наборщиком текста в 
Glasgow Herald 
[газета, которая издается в Шотландии с 1783 года –
прим. пер

.], «вбрасывает» забавные и колкие ремарки про всех собравшихся. Затем начинается добродушный разговор с историями, шутками, и все прошлые склоки будто бы растворяются в воздухе.
Можно услышать долгий диспут о том, был ли святой Патрик валлийцем. Кто-то попытается вспомнить стартовый состав «Сент-Миррена» в начале семидесятых, и вскоре в разговор по очереди включаются все до тех пор, пока команда не будет полностью укомплектована.

Трудно представить себе менее эрудированного в этой сфере человека, чем я, чтобы заполнить запылившуюся анкетку футбольной команды фамилиями игроков, и уж тем более чтобы написать книгу о сэре Алексе Фергюсоне. Когда мне было 10 лет, в 60-е годы, моя высшая футбольная миссия состояла лишь в том, чтобы исполнять роль «физиотерапевта», который стоит на бровке с губкой и бутылкой воды на тот случай, если одноклассник получит травму. Ах да, еще я охранял термос и дольки апельсинов, которыми молодые игроки могли подкрепиться во время перерыва.

Хотя я и начал поддерживать «Манчестер Юнайтед» с тех пор, когда они впервые выиграли в Кубке европейских чемпионов в 1968 году, и, как и любой другой британский школьник, знал имена всех их игроков, мне трудно назвать себя хардкорным фанатом. Бывший капитан команды Рой Кин наверняка охарактеризовал бы меня как «поедающего сэндвичи» [отсылка к интервью Роя Кина в 2000 году, где он сетовал на недостаток поддержки со стороны домашних фанатов –
прим. пер
.].

Переехав в США в 80-е годы, чтобы стать журналистом Time, я лишь изредка следил за командой, и лишь в конце девяностых я по-настоящему приблизился к клубу. Отчасти это произошло из-за того, что в Штатах начали показывать больше матчей, также большую роль сыграл тот факт, что меня привлекало то, что происходило в мире Премьер-лиги: огромные трансферные траты, безрассудные увольнения, ажиотаж вокруг местных дерби и частые победы команды сэра Алекса.

Будучи автором в Time, еще до прихода в Sequoia Capital, я написал две книги о компаниях, которые ведомы сильными лидерами. Первая книга (написанная в сотрудничестве с Барри Симаном) была о перевороте в Chrysler имени Ли Якокки почти 40-летней давности. Вторая, выпущенная в 1984 году, была посвящена изучению первых этапов становления Apple и роли Стива Джобса в этом процессе.

По прошествии лет я все больше и больше интересовался тем, какое влияние может оказывать один человек на организацию. Особенно притягивали внимание те редкие персоны, которые на протяжении долгого периода времени сохраняют жажду к победам и способны при этом заставить других работать на максимуме своих возможностей. Когда в середине девяностых я стал первым среди равных в Sequoia Capital, я осознал всю сложность такого испытания. Как и любая другая организация, Sequoia постоянно боролась за свое место в этом мире. И когда мы претендовали на успех, я не ощущал, что мы хоть чем-то напоминали «Манчестер Юнайтед».

Для начала, у нас нет такой богатой родословной. Создание компании датировано 1974 годом, когда Дон Валентайн, ветеран полупроводниковой промышленности в Силиконовой долине, создал наш первый инвестиционный фонд. Во-вторых, мы работаем вне поля зрения общественного мнения, хотя ситуация немного изменилась в последние годы, ведь теперь Кремниевая долина просто кишит журналистами и блоггерами. Здесь даже снимается известный сериал от HBO, названный в честь этого места.

И хотя мало кто знает имена глав Sequoia, это не самое главное для учредителей тех компаний, с которыми мы работали с самого начала. Самые известные из них – Apple, Cisco, Google, Yahoo! и PayPal – стали появляться на страницах бизнес-журналов столь же часто, сколько и «Манчестер Юнайтед» – на спортивных. Это же касается и наших недавних вложений, таких как LinkedIn, Airbnb, Dropbox и VIPShop с JD.com в Китае. Совокупная рыночная капитализация компаний, которые получили свои первые инвестиции от Sequoia Capital, составляет около полутора триллионов долларов.

После того как Премьер-лига стала транслироваться на американском телевидении, а у меня появилась возможность следить за матчами «МЮ» регулярно, мое любопытство по поводу того, какие способности нужны для того, чтобы стать настоящим лидером, привели меня к сэру Алексу. Меня очень интересовало, как можно в столь конкурентном и популярном виде спорта выиграть трофеев больше, чем любой другой тренер в истории.

Спасибо Чарли Стиллитано, одному из основателей US Soccer Foundation, который познакомил меня с этим человеком лично. В лондонском отеле, накануне важной игры против «Арсенала» семь лет назад, мы прикончили вместе бутылку вина и – пару раз будучи прерванными игроками «МЮ», которым нужно было что-то обсудить с сэром Алексом наедине – начали первый из наших многочисленных разговоров, которые впоследствии легли в основу данной книги.

Список вопросов по теме лидерства, которые мы начали обсуждать с сэром Алексом, вскоре растянулся до бесконечности. Как он смог вселить в головы таких молодых, богатых и тщеславных людей идею о преимуществе командной работы над индивидуальными действиями? Как он смог поселить веру в светлое будущее и желание побеждать в клубе, который до его прихода в 1986 году почти 20 лет не выигрывал чемпионат Англии? Как он находил и развивал таланты? Как потом их удерживал? Как устанавливал цели? Как мотивировал людей на достижение невозможного?

Когда он бросил идею с развитием молодых игроков? Как справлялся с неравномерным распределением зарплат? Как справлялся с отвлекающими факторами, выносил наказания и прививал дисциплину? Как справлялся со спадами, боролся с прессой и соблюдал баланс в личной жизни? Как отбрасывал чувства в сторону, принимая решения по футболистам? Как избавлялся от чувства самодовольства? Как он готовился, все планировал и общался с игроками? Как сохранял в себе энтузиазм и голод до побед?

Многие подходы и устои, работающие в лучших футбольных клубах, столь же уместны и в любых других организациях, желающих добиться успеха, – даже если это инвестиционный фонд, владеющий множеством ценных бумаг и имеющий офисы по всему миру. Есть много общего между жизнью в АПЛ, лиге с наиболее жесткой конкуренцией в мире, и кусочке земли между Сан-Франциско и Сан-Хосе, который по протяженности чуть длиннее, чем дорога между «Олд Траффорд» и «Энфилдом» [Мориц имеет в виду Силиконовую долину –

прим. ред
.].
Тем не менее, очень легко провести уж слишком много избитых аналогий между «Манчестер Юнайтед» (организацией, которая 50-60 раз в год предстает перед взорами мировой телевизионной аудитории, где большинство телезрителей считают себя квалифицированными экспертами) и миром больших компаний, правительств или же районных больниц, групп бойскаутов и местных клубов по интересам.

Уроки, извлеченные из примеров лидерства в других сферах и компаниях, мы в Sequoia Capital применяем по-разному. Во-первых, это касается нашего внутреннего инвестиционного партнерства, где судьба бросает нам множество вызовов, которые могут расколоть любую организацию, желающую действовать на высшем уровне. Мы, как и другие фирмы, сталкиваемся с вопросами найма, тимбилдинга, установления высоких стандартов, мотивации и вдохновения, боремся с новыми соперниками и избавляемся от худших кадров.

Второй способ применения данных нам уроков касается тех компаний, в которые мы вкладываем деньги. Чаще всего мы первыми начинаем поддерживать талантливых молодых предпринимателей, прокладываем перед ними дорожку, после прохождения по которой они порой переворачивают всю индустрию.

В первом случае, после внутренних ссор и пересудов, мы принимаем решения, которые считаем актуальными. Во втором мы являемся миноритарными акционерами компаний, управляемых людьми с острым умом, развитым воображением и эмоциональной неустойчивостью. Они полны драйва, и нам нужно полагаться на свое умение их мотивировать, убеждать, а порой и проявить хорошее чувство юмора, чтобы помочь им достичь чего-то/сделать выбор в пользу того варианта, польза от которого видна не сразу.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь