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6. La cultura de Amazon, una lucha darwiniana por sobrevivir
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La cultura de Amazon,
una lucha darwiniana por sobrevivir
Una compañía no debe ser adicta al brillo, porque el brillo no dura para siempre.
JEFF BEZOS
Desde el primer momento en que Bezos y Kaphan comenzaron a trastear en aquel garaje de Bellevue, quedó más que claro que Amazon.com se distanciaba del resto de las compañías puestas en marcha en Silicon Valley. A día de hoy esa diferencia es todavía una característica fundamental para todo aquel que comienza a trabajar para Bezos. De hecho, aquellos que formaron o forman parte de este mastodonte del comercio electrónico lo tienen muy claro: «Trabajar para la compañía puede ser excelente para algunos u horrible para otros». Algunos utilizan la metáfora del darwinismo para indicar que la empresa está en continua evolución, y ya se sabe aquello de renovarse o morir. «Básicamente, cualquiera que lleve más de dos años a bordo debe considerarse lo bastante motivado y competente o, de lo contrario, no habría sobrevivido», señala uno de sus directores de desarrollo de software en Seattle. En cierta forma, el listón crece continuamente, de ahí que un aspirante que hubiera sido contratado hace cinco años a buen seguro no conseguiría pasar la criba en la actualidad.
Poco más de un mes más tarde de aquel octubre de 1994, Paul Davis, otro ingeniero informático, se unió al reducido equipo que operaba desde el hogar de los Bezos. Cabe recordar que Herb Jellinek, el camarada de Kaphan, recibió también una oferta para trabajar en la recién creada compañía, pero, al contrario que su compañero de tarea en el pasado, decidió no seguir adelante con esta aventura. En un primer momento, el garaje convertido en oficina no era más que un habitáculo sin ningún tipo de herramienta, es por ello que una de las primeras tareas fue comprar ordenadores y elegir qué tipo de programas estaban a disposición de las necesidades requeridas por el reducido equipo. «Tuvimos que poner en funcionamiento las operaciones relativamente pronto, intentando adivinar sobre la marcha en qué podíamos recortar y en qué no», recuerda Kaphan. Durante aquellos primeros meses de la compañía, las necesidades técnicas eran bastante evidentes y no había demasiado misterio. Como bien describe el primer empleado de Amazon, «crear de la nada fue relativamente fácil, las complicaciones fueron llegando conforme el negocio comenzó a crecer».
Salvo alguna jornada de asueto, donde Jeff, MacKenzie y el resto del reducido grupo de empleados optó por visitar el monte Rainier, un estratovolcán situado a 87 km de Seattle, básicamente el ambiente de trabajo era bastante rutinario: Kaphan y Davis generando nuevos códigos sin cesar mientras MacKenzie llevaba al día las cuentas tras aprender a marchas forzadas los conocimientos básicos de contabilidad; por su parte, Bezos pasaba la mayoría del tiempo apuntalando el plan de negocios de la compañía y, sobre todo, asistiendo a un curso sobre editores, patrocinado por la Asociación de Libreros Americanos. En aquel currículum acelerado donde se incluían clases sobre «cómo desarrollar un plan de negocio», «gestión de inventarios» u «órdenes, recepción y envío», el presidente de la organización elaboró un discurso que caló muy hondo en el joven Bezos. En el mismo se incluyó la anécdota de cómo un cliente aparcó su coche cerca de una librería y, mientras compraba algunas obras, el automóvil se ensució. El dueño se mostró bastante enfadado y decepcionado, por lo que el propietario de la tienda de libros se ofreció a lavarlo. Esta historia inspiró al fundador de Amazon.com, que desde ese mismo momento cimentó el pilar de la compañía: el servicio al cliente.
Con una valiosa lección bajo el brazo y convencido de que había un 30 por ciento de posibilidades de tener éxito —cuando la media de empresas recién nacidas en aquella época que no acababan por morder el polvo rondaba el 10 por ciento—, la librería online Amazon.com comenzó a funcionar en julio de 1995. Eso sí, no era la primera de su generación, otros portales como clbooks.com, books.com y wordsworth llevaban la delantera, de hecho esta última desde hacía casi dos años. Sin embargo, el concepto de Bezos era distinto, mejor concebido y mucho más orientado hacia el usuario que, como todos sabemos, siempre tiene la razón, algo que, con el tiempo, dejaría fuera de juego no sólo a estos intentos fallidos por sacar provecho al crecimiento en internet, sino también a librerías convencionales como Borders o Barnes & Noble. Para Bezos el arranque de Amazon estaba basado en la simplicidad y en responder a la pregunta «¿Cuál es nuestro negocio?»26 diciendo únicamente: «Una tienda de libros online». La idea era simple pero tuvo un éxito inmediato. Según ha relatado el propio Jeff, durante los primeros treinta días, la compañía recibió órdenes de los cincuenta estados que componen la mayor economía del mundo. No sólo eso, sino que un total de 45 países realizaron pedidos, un hecho para el que ni Bezos ni el resto de Amazon estaban preparados. Con un equipo de una decena de personas, Bezos se vio forzado a trasladar las operaciones desde el garaje de su casa hasta un almacén situado en un sótano con poco más de 185 m2 y techos que no sobrepasaban más de 1,75 m. La nota anecdótica la puso uno de los primeros empleados cuya altura sobrepasaba los dos metros, por lo que cada vez que deambulaba por aquella primera oficina debía hacerlo encorvado. «No teníamos ningún tipo de estructura ni organización», recuerda Bezos. Las jornadas de trabajo se convirtieron en una odisea de programación informática, salpimentada con una variedad de quehaceres tan monótonos como seleccionar los libros, empaquetarlos y marcar la dirección correcta de envío. En ocasiones, ya de madrugada, los diez empleados todavía estaban envolviendo alguno de los paquetes en aquel aséptico almacén, donde el suelo de cemento convertía el proceso en un auténtico calvario. Dolores de espalda, de rodillas… Bezos pensó en comprar rodilleras, pero rápidamente uno de los allí presentes sugirió una idea mucho más alentadora: «¿Qué tal si comprásemos mesas para poder embalar?».27 La sugerencia sonó como música celestial en los oídos de Jeff. En medio de aquella marabunta, no era raro ver a Bezos en la puerta de algún United Parcel Service —léase: UPS—, uno de los servicios logísticos más importantes de Estados Unidos, intentando convencer a los allí presentes para que le dejaran enviar paquetes, incluso después de haber cerrado el establecimiento.
La caótica situación era más que evidente en un momento en el que hacer inventario de forma electrónica e instantánea, como sucede hoy en día, era básicamente imposible. De hecho hubo algún controvertido roce cuando la compañía aseguraba tener millones de títulos en la trastienda. La dinámica de las operaciones en aquel momento era bastante simple: un usuario hacía un pedido, dicha orden se emitía al distribuidor, éste lo enviaba a Amazon y la compañía se hacía cargo de enviarlo y responder ante el consumidor. Es por ello que Amazon no contaba con un inventario de millones de obras escritas en su poder, sino que tenía la capacidad de poder realizar pedidos de millones de títulos a los distintos distribuidores. Sin embargo, el desaguisado en la trastienda de la empresa fue crucial para Bezos, que todavía reconoce que el no haber estado preparado para afrontar los centenares de pedidos iniciales fue un buen aprendizaje para Amazon porque todos y cada uno de sus departamentos aprendieron a crear una cultura centrada únicamente en el cliente. «Todos y cada uno de los empleados necesariamente tuvieron contacto directo con los usuarios, el hecho de tener que asegurarse de que los pedidos se gestionaban de forma correcta provocó que consiguiéramos nuestro objetivo», asegura Bezos. Dicha meta era convertirse en la primera compañía centrada sólo en el consumidor. En cierta forma una de las fórmulas para el éxito de Amazon reside pura y simplemente en la fácil respuesta a la pregunta clave del filósofo empresarial nacido en Austria pero americanizado con posterioridad, Peter Ferdinand Drucker: «¿Cuál es nuestro negocio?». El negocio de Bezos era «vender libros online», así definía Jeff la razón de ser de Amazon. Aun así, la metamorfosis de la compañía no tardó en llegar. En 1997, en su primera misiva colectiva a los accionistas de Amazon, el fundador de la librería online más grande del mundo definió el futuro de la firma como el lugar establecido «para que los consumidores puedan encontrar lo que no han encontrado en ningún otro lugar, y hemos empezado por los libros. Un año más tarde, Bezos fue aún más agresivo al afirmar que él y sus empleados trabajaban para crear una plataforma donde decenas de millones de clientes puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar online. «Es realmente el primer día para internet, y si ejecutamos bien nuestro plan, seguirá siendo el primer día para Amazon.com», aseguró.
Si por aquel entonces Bezos hubiera sido mucho más específico, se habría cerrado muchas puertas, limitando su modelo de negocio y la habilidad para ejecutar su amplia estrategia de diversificación de su producto. Mucho antes de que la compañía se convirtiera en la mayor tienda de internet, con una infinita gama de productos y servicios que continúa creciendo día a día, Jeff ya sabía que crearía un coloso online donde la gente podría comprar «cualquier cosa». Años después, la empresa se animaría a ofrecer música, primero en CD y luego en MP3, y películas, a través de cintas de vídeo y posteriormente en DVD. El streaming de vídeo en directo no tardó en llegar, y tampoco la posibilidad de hacer la compra a través del portal o adquirir prendas de alta costura. Pero ¿cómo es trabajar para una tienda que no tiene fin?
«Incómodo. Acusatorio. Una lucha darwiniana por la supervivencia»,28 así definen Dave Cotter, Nadia Shouraboura, Kristina Wallender o Dave Selinger, ex empleados de Amazon, la experiencia de trabajar para la mayor tienda online del mundo. Durante un encuentro en el Churchill Club a finales de octubre de 2013, encabezado por Brad Stone, el autor de The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, los ex militantes de la compañía reiteraron el maniático intento del fundador de Amazon por encontrar la respuesta correcta a cualquier pregunta. Eso, aderezado con una actitud algo demandante, ha conseguido en cierta forma convertir la empresa en un imperio de más de 150.000 millones de dólares. Pero como bien dejó claro Selinger —en la actualidad, emprendedor gracias a su propia firma RichRelevance, con sede en San Francisco—, Bezos es difícilmente el jefe soñado por ningún empleado. Pero seamos sinceros, esto suele suceder con todos y cada uno de los supervisores que buscan la perfección y saben apretar las tuercas a sus subordinados. «Siempre debíamos estar pendientes del busca», por aquel entonces el arcaico sistema de comunicación que a día de hoy sería sustituido por un móvil o, mejor dicho, por una BlackBerry o un iPhone, dependiendo de la empresa. En algunos momentos, un grupo de veinte ingenieros debía asumir la carga laboral de trescientos empleados. Sin embargo, dicha tarea no caía nunca en saco roto, ya que ayudó a imponer torniquetes y frenar problemas importantes dentro de la compañía. Para los que fueron empleados de Amazon, o para lo que todavía lo son, seguramente les sonará aquello de los correos electrónicos en escala (escalation e-mail), en los que Bezos simplemente reenviaba una queja o una pregunta con un signo de interrogación. Sin nada más.
En un contexto laboral, dicho evento suele solventarse con una simple contestación a la queja. En Amazon, Jeff suele convocar una reunión para asegurarse de obtener la respuesta correcta al asunto y asegurarse de que éste no volverá a ocurrir. Muchas de las historias de terror no son más que leyendas urbanas. Otras, no tanto. Son pura realidad. Shouraboura, en la actualidad consejera delegada de Hointer, una pequeña compañía tecnológica, reconoce que Bezos hizo que cambiase su forma de pensar completamente. «Soy una persona centrada en los datos y las cifras, y Jeff me hizo gestionar un negocio. Normalmente él te diría: “Eres un idiota total, pero hazlo de todas formas”.» Por supuesto, el proceso para contratar un nuevo empleado, especialmente a ciertos niveles, en particular técnicos o ingenieros, es bastante peculiar. No sólo el candidato deberá estar preparado para responder a preguntas como «¿Qué objetos son necesarios para crear el sistema de reservas de un restaurante?» o «¿Cuánto cobrarías por limpiar todas las ventanas de Seattle?», sino que deberá demostrar que es más listo que sus jefes. En un contexto normal, se suele juntar al aspirante —especialmente si éste pretende formar parte del S-Team, es decir, el equipo senior— con un grupo de empleados de Amazon (seis u ocho), y básicamente el aspirante tiene que demostrar que es mucho más inteligente que los allí presentes. En cierta forma esta dinámica hace ver al jefe que lo emplea como alguien bastante listo pero, al mismo tiempo, pone presión sobre el supervisor y el resto del equipo para no sucumbir ante la llegada de sangre fresca. ¿Les recuerda a Los Juegos del Hambre, donde para sobrevivir hay que aliarse pero acabar aniquilando a todos para sobrevivir? Es una comparación exagerada pero sirve para que todo el mundo lo entienda.
Dicho esto, la tensión, las peleas, el ansia por salir airoso de cualquiera de las reuniones con Bezos, que comúnmente suelen comenzar con un memorando de seis páginas a leer por cada uno de los asistentes, reinaban durante los encuentros. Sí, Amazon dio de lado a las presentaciones de PowerPoint desde sus inicios, ya que según aseguró Jeff al presentador Charlie Rose, suelen ser fáciles para el ponente pero difíciles de entender para los asistentes. Es por ello que, en estas circunstancias, los que participan en encuentros internos con el mandamás de Amazon suelen emplear al menos los primeros 20 minutos en estar en silencio, digiriendo los folios con el tema central de la reunión. «Las frases completas son más difíciles de escribir —aclaró Bezos a la revista Fortune en 2012—. Tienen verbos. Los párrafos tienen oraciones temáticas. No hay forma de escribir un memorando de seis páginas con una narrativa estructurada sin tener las ideas claras.» A partir de ahí, se desata la guerra por conseguir la respuesta perfecta. Aunque es algo arriesgado y estresante —de ahí que la consultora PayScale considere a los empleados de Amazon como los que más tensión sufren en su puesto de trabajo frente a otras compañías, como Microsoft o Apple—, es cierto que nadie tiene miedo a mostrar su opinión o a incitar una discusión, por lo que la decisión que se tome en dicho encuentro suele ser la buena y por lo general suele estar basada principalmente en números, cifras y datos. Aun así, en la cultura de la compañía siempre se llega al punto donde sí o sí existe una mejor forma de realizar la tarea encomendada, y no suelen haber empleados mimados o palmaditas en la espalda por el trabajo bien hecho. Prueba de ello fue el destrono de Kaphan como director técnico de la empresa. Tras dos años y medio al frente de estas operaciones desde su origen en aquel garaje de Bellvue, Bezos, según relata el primer empleado de Amazon, «contrató a un nuevo par de vicepresidentes para asumir parte de mis responsabilidades». Al fin y al cabo la compañía había comenzado a crecer a paso de gigante. Sin embargo, aunque, sobre el papel, Kaphan mantenía el puesto de maestro de ceremonias en lo que a tecnología se refiere, la nueva reorganización lo dejó sin presupuesto alguno. Tampoco tenía un grupo de empleados a su cargo, por lo que para tomar cualquier decisión debía camelarse a los vicepresidentes o a Bezos. «Soy una persona a la que le gusta mojarse en los proyectos y hacerlos con un equipo —explica Kaphan—. La nueva situación no funcionó para mí, era muy frustrante ver como se hacían muchas cosas de manera que, en mi opinión, no era la mejor forma de hacerlas.» Es por ello que Kaphan optó por abandonar la empresa poco después de que ésta saliera a Bolsa. Eso sí, convertido en millonario. Aunque no quiere ahondar en estos menesteres, reconoce que tiene dinero suficiente para no volver a trabajar nunca jamás.
No sorprende que, según la consultora PayScale, Amazon sea la segunda empresa del ranking de la revista Fortune que comprende las quinientas compañías más importantes, con los trabajadores más desleales en lo que a su paso por la empresa se refiere. Un empleado en la mayor tienda online del mundo suele durar una media de un año en la firma; eso sí, recibe de media unos 93.200 dólares al año, un 13 por ciento más que el resto del mercado, con jugoso bonus en acciones y opciones para comprar acciones al ser fichado, y otros atractivos, como billetes de autobús gratuitos o la posibilidad de llevarse el perro al trabajo. Sin embargo, las vacaciones son cortas, una media de dos semanas a cualquier nivel, pero el porcentaje de los que aprueban el trabajo elaborado por Bezos es apabullante, de casi un 87 por ciento, frente al 47 por ciento que los empleados de Microsoft dieron el año pasado a su ahora ex consejero delegado, Steve Ballmer.
El caballo de Troya que emplea Amazon para el acoso y derribo del resto de los minoristas, bien sean éstos online o convencionales, se centra en asegurarse que ofrece a sus clientes los precios más bajos posibles, emulando la estrategia del todopoderoso Walmart, pero sin las exigencias de tener tiendas físicas o la losa de los sindicatos. Para ofrecer los precios más bajos, Bezos se asegura de que la compañía se abrocha el cinturón y mira bien en lo que gasta. A diferencia de gran parte de Silicon Valley, los empleados de Amazon suelen pagar por las comidas que consumen en la oficina. Los escritorios son verdaderas tablas de madera que se podrían utilizar como puertas. Durante años Bezos optó por ofrecer tarifas de envío ultrabaratas en lugar de invertir en gastos publicitarios en televisión. El mismo Jeff dejó claro a la revista Fortune que la compañía «ofrece una compensación muy baja en efectivo en relación con la mayoría de las empresas. […] Tampoco tenemos compensación a través de incentivos de ningún tipo. Y la razón por la que no lo hacemos es porque es perjudicial para el trabajo en equipo», matizó. Aun así, no hay que llevarse a engaños, ya que Amazon premia, y muy bien, a sus equipos. Eso sí, acostumbra hacerlo con la entrega de acciones restringidas, que suelen revalorizarse con el tiempo y sólo si la empresa tiene éxito. Por ejemplo, Jeff Wilke, encargado de capitanear el negocio de consumo en América del Norte, uno de los más importantes, ingresa alrededor de 165.000 dólares al año. En comparación, Bezos gana poco menos de 82.000 dólares anuales y no recibe acciones restringidas. Sin embargo, sus acciones como socio fundador lo convierten en uno de los hombres más ricos del planeta.
Pero Amazon, como muchas otras compañías, no está exenta de polémicas sobre el trato a sus empleados, especialmente en sus almacenes, donde se registra la frenética actividad del minorista online. Desde el Seattle Times —que en 2012 dedicó una completa serie a arremeter no sólo contra el trato de la empresa a sus empleados sino también por su falta de donaciones a la comunidad o su evasión de impuestos— hasta la BBC han intentado sacar los colores a la compañía de Jeff Bezos. Los centros de cumplimiento o fulfillment centers, como se conoce a las vastas naves donde la empresa guarda y organiza de forma meticulosa el sinfín de productos que ofrece a sus clientes, son para muchos el escenario para las más escabrosas historias laborales. «En las épocas navideñas, cuando se duplica la fuerza laboral, no suele entrenarse a los nuevos empleados, y en algunos de los almacenes se trabaja a temperaturas bajo cero», reza una queja sobre la compañía. «Trabajé durante noventa días en el centro de Fernley, en Nevada, y fue el trabajo más duro que más he amado; perdí peso, me puse en forma y mis compañeros de trabajo tenían crestas, tatuajes y piercings», asegura otra ex empleada de Amazon. Precisamente, el ejercicio físico es uno de los componentes que deben asumir los trabajadores en los centros de almacenamiento de la compañía. No debemos pasar por alto que en temporadas de alta demanda, como el período navideño, los empleados son obligados, entre otras cosas, a asumir cinco turnos extra de once horas de trabajo a la semana.
Las opciones suelen ser limitadas y generalmente el sueldo es de entre 9 y 14 dólares la hora, retribución que suele superar la de otras empresas minoristas. Pero, a cambio, los empleados no sólo deben soportar condiciones físicas bastante exigentes bajo una vigilancia constante, sino también unas condiciones de seguridad en el centro de trabajo que para algunos son casi inexistentes. Mary Osako, portavoz de Amazon, aseguró a finales del 2013 a la publicación International Business Times que los salarios de la empresa para estos miembros del equipo son un 30 por ciento más altos que los de las personas que trabajan en «tiendas minoristas tradicionales». «Y esto ni siquiera incluye las acciones restringidas que los empleados a tiempo completo reciben —añadió—. También ofrecemos beneficios de tiempo completo, incluida la atención sanitaria.»
Sin embargo, una de las múltiples demandas que han llegado a pactarse es la de Paul Grady, empleado en el centro de Allentown, en Pensilvania, a quien se le sugirió que no contara a los servicios de emergencia que su fractura de cadera tuvo lugar durante las horas de trabajo. De hecho, en los últimos años, en Estados Unidos, Amazon se ha convertido en el centro de todas las miradas por los presuntos abusos hacia sus empleados, especialmente hacia los temporales, con demandas en un total de cinco estados que podrían acabar generando una gran denuncia colectiva. Entre las causas, destacan, por ejemplo, que la compañía no paga el tiempo perdido a sus trabajadores temporales en pasar las largas medidas de seguridad a la entrada y salida de las inmediaciones de sus centros, algo que puede durar más de veinte minutos. Estas estrictas medidas de seguridad son necesarias para que la compañía pueda frenar a aquellos empleados que se dejen seducir por los millones de objetos que pasan por sus manos. Si alguno tiene la mano larga y decide robarlo, sabe que su contrato será inmediatamente rescindido y será denunciado a la policía. Otra de las protestas se centra en los treinta minutos que los trabajadores tienen para comer, un respiro muy limitado si tenemos en cuenta que ése es el tiempo que puede tardarse en recorrer el almacén de punta a punta.
Aun así, Bezos y Amazon han salido airosos desde que se fundó la compañía, hace ahora dos décadas, en los intentos de algunos de sus empleados de sindicarse, como ocurre en otras minoristas convencionales como Walmart. A comienzos de siglo, por ejemplo, el sindicato de Trabajadores de Comunicaciones de América emprendió una campaña para sindicalizar a un total de cuatrocientos empleados del departamento de servicio al cliente de Amazon. Sin embargo, la compañía pronto respondió a esta amenaza echando el cierre al centro de llamadas donde trabajaban la mayoría de estos empleados, como parte de su plan de recortes para sobrevivir a las burbujas de las puntocom. En otros casos, la compañía adoctrina a sus supervisores para que éstos se aseguren de neutralizar cualquier atisbo sindical en la trastienda de sus centros.
Las prácticas de trabajo de Amazon han sido objeto de críticas en los últimos años. Los medios de comunicación han detallado todo tipo de pesadillas, desde el desesperante agotamiento físico en sus almacenes, donde los empleados pueden caminar hasta 15 km diarios, hasta el caótico escenario, con ambulancias incluidas, fuera de una instalación para atender a una decena de trabajadores deshidratados debido a la falta de aire acondicionado en el centro de Amazon en Allentown, en Pensilvania. En Europa son más que conocidas las huelgas emprendidas por los empleados alemanes en almacenes de la compañía, debido a los raquíticos salarios. Para los detractores de Amazon, la lista de injusticias se extiende hasta el infinito; para otros, no son más que meras anécdotas, como sucede en otras grandes multinacionales. Sólo hay que echar un vistazo a la histórica demanda colectiva por discriminación a la que tuvo que enfrentarse Walmart en su día. Tampoco hay que olvidar que Amazon.com fue reconocida desde su origen con la estrella del Programa de Protección Voluntario de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés) del Departamento de Trabajo de Estados Unidos.