Amazon
Desarrollo de la empresa
Página 5 de 8
DESARROLLO DE LA EMPRESA
Palabras clave
Computación en la nube: infraestructura de almacenamiento de datos digitales en línea consultable desde cualquier soporte conectado a internet. La computación en la nube o
cloud computing
sirve para salvaguardar datos personales en una plataforma en línea.
Libro electrónico: también conocido como libro digital o
e-book
. Se edita y se difunde en versión digital, lo que permite al usuario descargarlo, almacenarlo y consultarlo en un lector de libros electrónicos (el Kindle de Amazon, por ejemplo), en una pantalla o en una tableta.
Kindle: lector de libros electrónicos creado por Amazon, que se parece a la tableta táctil debido a su formato.
Larga cola: principio económico que se refiere a la estrategia consistente en proponer y vender una gran diversidad de productos, cada uno en una pequeña cantidad (expresión popularizada en 1994 por Chris Anderson, periodista nacido en 1961).
Marketplace
: espacio digital en el que particulares pueden vender sus productos directamente a los usuarios.
NASDAQ (siglas en inglés de la Asociación Nacional de Agentes Operadores de Acciones según Cotizaciones Automáticas): segundo gran mercado bursátil de los Estados Unidos, que reagrupa índices de empresas cotizadas en bolsa (a menudo activas en el sector IT, como Apple, eBay, etc.).
Economía en red: nuevas prácticas económicas que proceden de la revolución provocada por el uso de internet.
La creación de la empresa emergente
El 16 de julio de 1995, Amazon.com se lanza oficialmente en la red tras varios meses de prueba necesarios para mejorar la ergonomía y la homogeneidad de la página en distintos sistemas de explotación de los ordenadores. En solo 30 días, sin ayuda de la prensa y sin publicidad, Amazon vende sus primeros libros en 50 estados de los Estados Unidos y en 45 países extranjeros: el boca a boca funciona de maravilla y deja entrever grandes posibilidades de desarrollo. El primer libro vendido en Amazon.com es Fluid Concepts and Creative Analogies de Douglas Hofstadter (nacido en 1945). En septiembre de ese mismo año, el volumen de negocios de Amazon llega a los 80 000 dólares.
Incansables, Bezos y su equipo de desarrolladores continúan mejorando la página web introduciendo servicios suplementarios, como el pedido en un solo clic (funcionalidad que facilita la adquisición evitando tener que codificar todos los datos de pago), la verificación de la compra por correo electrónico o incluso la opinión de los clientes. La empresa se desarrolla tan rápido que nadie habría podido imaginar un entusiasmo tal.
Se constata que los primeros usuarios compran manuales informáticos, cómics, libros sobre instrumentos de música antiguos, guías de sexología y todo tipo de ejemplares especialmente difíciles de encontrar en una librería clásica. Por ejemplo, el libro que mejor se vende el primer año es de Lincoln D. Stein (programador informático, nacido en 1960) y habla sobre cómo crear nuestra página de internet. Los pedidos proceden de todas partes y los realizan clientes con perfiles variados. El fenómeno Amazon afecta a todas las capas de la población: desde soldados que se encuentran en misión en el extranjero y que buscan entretenerse hasta personas normales a las que no les resulta fácil acudir a una librería física, pasando por científicos apasionados por libros muy especializados. Amazon se ve como una verdadera mina de oro.
Amazon cotizado en bolsa
Desde su salida a bolsa en el mercado de acciones del NASDAQ en 1997, el ascenso de Amazon es fulgurante, pasando de 148 millones de dólares de capitalización bursátil a unos 200 mil millones de dólares en menos de veinte años, con una acción cuyo valor sube una media de 37 % desde su cotización de salida (18 dólares en 1997; unos 440 dólares en 2015).
La salida a bolsa
Cuando una empresa necesita capitales para, por ejemplo, invertir o liquidar sus deudas, puede optar por dos soluciones: tomar dinero prestado a bancos o financiarse directamente con inversores que, a partir de entonces, tendrán partes de la empresa.
Para salir a bolsa, una empresa tiene que respetar ciertas condiciones. En primer lugar, debe informar al público del estado de sus finanzas publicando sus resultados trimestrales y, sobre todo, tiene que someterse a las prescripciones del «guardián» de la bolsa. En los Estados Unidos, la Comisión de Bolsa y Valores es la que valida o no la salida a bolsa de una empresa.
Sin embargo, esto no era sencillo, ya que además de lanzar un proyecto con una estrategia comercial diferente, Amazon debe enfrentarse al oscuro episodio de la explosión de la burbuja de internet a principios del siglo XXI, que acaba con un gran número de empresas nacidas del sector tecnológico y de internet. Sin embargo, Amazon logra salvarse, al igual que Yahoo, eBay o AOL. Durante esta crisis económica de gran magnitud, se llega incluso a decir que Jeff Bezos sigue concentrado y que demuestra un gran autodominio, digno de un gran emprendedor. En el superventas dedicado a la trayectoria del padre de Amazon, llamado La tienda de los sueños. Jeff Bezos y la era de Amazon, Brad Stone (nacido en 1971) cita por ejemplo las opiniones de uno de los antiguos vicepresidentes del grupo, Mark Britto (nacido en 1964): «Íbamos de aquí para allá por los pasillos devanándonos los sesos. Pero Jeff no». Incluso dice: «Nunca he visto a nadie tan tranquilo en medio de una tormenta. Es un hombre de hielo» (Stone 2013).
Tras este episodio, Bezos impone una férrea gestión y firma colaboraciones con otras empresas para beneficiarse de algunos de sus servicios y de su tecnología: el gigante del juguete americano Toys‘R’us (fundado en 1948) o la cadena de librerías Borders Group (desde 1971). Es un líder inspirador que reafirma su deseo de construir una empresa duradera, capaz de aprender de sus errores y de desarrollar una marca fuerte cuyo principal objetivo sea el de responder a las necesidades de sus clientes.
El triunfo de Amazon
Un modelo de negocio poco convencional
Palabras clave
Modelo de negocio o modelo de empresa: describe con precisión la posición de la empresa, los objetivos de la actividad, los recursos necesarios para poner en marcha los medios necesarios para lograrlos, así como los principios de funcionamiento y los valores de la empresa implicada. Como consecuencia, da cuenta de la estrategia planteada por una empresa para desarrollar y explotar una ventaja competitiva que pueda crear y generar valor añadido tanto para ella misma como para su cliente.
Plan de negocios: documento escrito que procede a la elaboración (o a la revisión) del modelo de negocios. Permite formalizar un proyecto de creación de empresa o de lanzamiento de nuevas iniciativas. Reagrupa la definición de la naturaleza de la sociedad, su estrategia de venta y de márquetin, su situación financiera y las previsiones (plazos) de desarrollo necesario para alcanzar los objetivos fijados. Es útil para conseguir fondos, ya que presenta un mensaje concreto y coherente. Así, el modelo de negocios permite sobre todo no pasar por alto ningún aspecto en la elaboración del proyecto.
Aunque hasta la fecha Amazon tenía la reputación de ser una empresa que genera pocos beneficios, o que incluso está en números rojos, hay que confesar que su éxito es rotundo y que ahora bate todos los récords de venta. En un primer momento, su objetivo no era conseguir los máximos beneficios posibles, sino vender lo máximo posible. Por tanto, el equilibrio financiero de la empresa se apoya en el modelo de negocios de la larga cola: se venden muchos productos cada mes, en pequeña cantidad.
Al principio, Amazon llegaba incluso a perder dinero con cada producto vendido, y con razón: todos los libros que se comercializan en la página tienen un descuento del 10 % sobre el precio original; algunos —los que figuran en la categoría Novedades destacadas— pueden incluso venderse con una reducción que va hasta el 40 %. La falta de beneficios también se justifica en vista a las inversiones masivas inyectadas en la estructura para lanzarla. Siguiendo esta lógica, una buena parte del volumen de negocios se reinvierte inmediatamente, ya sea para construir nuevos almacenes, ya sea para mejorar el márquetin, la compleja indexación bibliográfica o el servicio de atención al cliente.
Amazon: la pesadilla de los accionistas
Durante los primeros años de explotación de la sociedad, Amazon hace temblar a sus accionarios principales, que temen por sus inversiones al darse cuenta de la estrategia comercial poco cómoda que ofrece la librería en línea. Habrá que esperar al mes de enero de 2001 para entrever por fin un posible retorno sobre la inversión, por muy pequeño que este sea: Amazon anuncia su primer trimestre positivo, con un beneficio neto de 5 millones de dólares, es decir, un céntimo simbólico por cada acción.
Este principio de promoción de los artículos, unido a una estrategia global de reducción de costes para los consumidores, acaba engendrando una dinámica de liderazgo de costes del mercado. Además, la política de venta de Amazon influye poco a poco en el comportamiento de los usuarios, lo que pone en una mala situación a una gran parte de la competencia directa: en efecto, la página propone un gran número de productos y, a la vez, tiene la capacidad de proporcionarlos en grandísimas cantidades. A partir de ese momento, Amazon se encuentra en una posición fuerte y consigue:
presionar a sus proveedores para comprar sus productos a un precio cada vez más bajo;
disminuir los costes fijos relacionados directamente con los espacios de almacenamiento y de venta, en la medida en que lo digital permite obtener márgenes importantes y una oferta casi ilimitada;
reducir los costes vinculados con la entrega y con el almacenamiento, ya que se hacen en grandes cantidades. Además, Amazon posee sus propios depósitos y camiones de entrega, por lo que no tiene la necesidad de utilizar intermediarios, y su margen de beneficios aumenta;
entrar en los hogares de todo el mundo gracias a su oferta competitiva.
A fin de cuentas, el gigante del comercio en línea consigue sacar partido de las circunstancias favoreciendo la satisfacción de la clientela, ingrediente fundamental que adivina un crecimiento a largo plazo.
Una ambiciosa estrategia de venta
La diversificación
. Jeff Bezos entiende enseguida que para vender más tiene que diversificar su oferta. Por eso, poco a poco, el catálogo de Amazon crece, proponiendo muchos otros productos como ropa, piezas de automóviles, material informático, juguetes, etc. A partir de 1997, el hombre de negocios anuncia su intención de transformar «la librería más grande del mundo» (Lampadia 2017) en «la tienda más grande del mundo» (García 2012). Amazon, que siempre tiene nuevas ideas, lanza entre otros:
el
marketplace
(servicio que permite a particulares vender sus propios productos directamente en la página de Amazon.com) en noviembre de 2000 en los Estados Unidos (2011 en España). En 2014, se había pedido en todo el mundo más de mil millones de artículos a través de este servicio, por un precio que, en total, ascendía a varias decenas de miles de millones de dólares;
la computación en la nube (almacenamiento de contenidos digitales en la web) en 2006, destinada a particulares (Amazon Cloud Drive) y a profesionales (Amazon Web Services);
el primer Kindle en 2007 en los Estados Unidos, comercializado a nivel internacional en 2009.
Así, además de ofrecer los productos más populares, almacenados directamente en sus almacenes, el grupo propone servicios innovadores, únicos y exclusivos. Es evidente que el objetivo de Amazon es el de convertirse en el eje central de todas las compras de los consumidores. Su logo se transforma en el reflejo de esta idea: la flecha que une la A y la Z significa que es posible encontrar de todo en su página web.
La experiencia del usuario
. Amazon no le debe su éxito tan solo a una buena idea explotada en el momento justo. Aunque Jeff Bezos se centra en las técnicas de venta, también busca satisfacer al cliente. Al hacerlo, fideliza a sus usuarios, y los más regulares participan así en gran medida en el equilibrio financiero del grupo. Para mejorar constantemente la experiencia del cliente, invierte sin cesar en las infraestructuras logísticas, que garantizan el seguimiento de los pedidos y el servicio de postventa. En 2015, Amazon cuenta con cerca de 300 millones de clientes a los que hay que satisfacer constantemente, ya que sin comprador no hay posibilidades de ingreso. Para lograrlo, la empresa desarrolla muchos métodos, que la competencia a menudo hace suyos —aunque normalmente no con tanto acierto—. Entre ellos, se encuentra:
la opinión de los consumidores. Desde 1995, Amazon propone a sus usuarios que dejen su opinión sobre los productos que acaban de comprar para que los otros clientes puedan tener la seguridad de que son de calidad;
las recomendaciones de compra. Amazon es el primero que pone en marcha un sistema de recomendaciones personalizadas para cada usuario, según lo que acaba de consultar o de comprar (por ejemplo, la sección «Los clientes que compraron este artículo también compraron»);
la cesta de la compra. Además de haber optimizado al máximo el proceso de pedido en la página web en términos de seguridad de los pagos, Amazon pone en marcha un sistema de pedido en 1-Clic, rápido y práctico, para evitar que los compradores abandonen su pedido antes de haber validado su cesta.
«Bezos se toma el servicio al cliente tan en serio que deja que estos contacten con él directamente vía correo electrónico» (Russell 2013).
Sin embargo, esta ambiciosa estrategia tiene aspectos controvertidos que podrían provocar problemas en el futuro.
El abuso del poder dominante o la estrategia tentacular
. Al diversificar su oferta de servicios y de productos constantemente y al imponerse en todos los mercados, el grupo presiona a las pequeñas empresas para reducir constantemente sus gastos. Este abuso de posición dominante le cuesta un gran número de detractores.
La competencia desleal o dumpin
. Esta práctica se refiere a las acciones comerciales poco leales, incluso abusivas, de una empresa hacia la competencia: por ejemplo, el hecho de vender un producto a un precio inferior al coste para fidelizar a la clientela. Tras una medida tomada por el Senado francés en 2014 que impide la gratuidad de los gastos de envío en las ventas de libros a distancia para no hacer daño a las librerías independientes, Amazon.fr consigue eludir la norma proponiendo envíos por un céntimo de euro.
El éxito de la empresa descansa en parte en su rapidez de entrega (unos dos días laborales). Además, los costes de envío extremadamente reducidos —o incluso gratuitos en algunos casos y con Amazon Prime (Estados Unidos y España) o Amazon Premium (Francia)— para cualquier pedido de productos nuevos son una estrategia innovadora y atrevida.
Por otra parte, el grupo prueba en 2015 un nuevo servicio de entrega por taxi en California. El principio es simple: Amazon pide un taxi que entrega X productos por hora. El objetivo de esta táctica es limitar los gastos de envío, demostrar una mayor flexibilidad y entregar rápidamente para superar a la competencia en la búsqueda de la entrega el día mismo. En diciembre de 2013, Jeff Bezos también presentaba a su público un proyecto de sistema de entrega con drones titulado «Prime Air», en su opinión muy ecológico, pero que se abandona rápidamente debido a que los obstáculos jurídicos, técnicos y de seguridad no permitían su uso a corto plazo.
La cultura de la empresa
Mantener el ritmo
En 2015, Amazon emplea a 154 100 trabajadores de todo el mundo, tantos como Google y Apple juntos. Aunque la empresa cuenta con muchos apasionados por las tecnologías y expertos en la red que se dedican en cuerpo y alma al desarrollo de la misma, parecería que la motivación de los inicios se haya visto afectada por los estrictos métodos de gestión impuestos por el presidente, que se preocupa sobre todo de la satisfacción del cliente y del crecimiento de su empresa.
Y es que Bezos establece difíciles objetivos para los empleados. Dichos objetivos se establecen a través de complejas ecuaciones con el fin de medir su nivel de competencias: espera de ellos que siempre den lo mejor de sí mismos, algo que no es simple. A decir verdad, el propio Bezos se impone un ritmo alto y, aunque sea el jefe, el fundador de la empresa y multimillonario, la exigencia y la entrega que muestra para con la empresa siguen siendo sus principales cualidades.
Las dinámicas de los «equipos a dos pizzas»
Esta dinámica consiste en formar equipos de empleados de menos de diez personas para limitar las distracciones. Según Bezos, cuantos menos sean, más eficaces serán las reuniones. La imagen de las dos pizzas hace referencia a la cantidad de pizzas necesarias para alimentar a un equipo reducido pero productivo que se quedara hasta tarde trabajando en un proyecto. Estos equipos, en constante competición los unos con los otros, duplican sus esfuerzos constantemente y su ritmo de trabajo es a veces descabellado.
No a los gastos considerados inútiles
Jeff Bezos, un hombre de una determinación que roza lo obsesivo, impone una gestión financiera drástica en la que se prohíbe el menor gasto inútil. Las mesas de oficina son construidas a partir de puertas recicladas y las contribuciones a los gastos de aparcamiento son algunos de sus ejemplos, así como la instauración de una tarjeta de fidelización que permite obtener una bebida gratuita cada diez compras en el lugar de trabajo. Además, aunque es el director ejecutivo de la empresa, insiste en tener también una.