远程工作者能否融入公司文化？ - FT中文
FT中文希尔：是“距离产生美”，还是“看不见就不会放在心上”？远程工作可能会降低忠诚度，但也会让人觉得在工作中更有自主性。
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是像俗话说的“距离产生美”，还是“看不见就不会放在心上”？人们长时间被迫远程工作的经历表明，对任何一个员工群体来说，有时候两种情况都有。
英国《金融时报》最近报道，由于疫情期间在家工作，英国专业人士与他们供职的咨询机构、律师或会计师事务所之间的关系变得松散。随后封锁措施解除则鼓励了跳槽行为，因为人们现在能够与潜在雇主面对面地建立关系。
这些是“看不见就不会放在心上”这枚硬币的两面：正面，远程工作的孤立状态降低了你对现雇主的忠诚度；反面，现在又能进行面对面的接触，这鼓励你与新雇主建立关系。
不过，在“距离产生美”这一方，有英国金融服务文化委员会(Financial Services Culture Board)的研究成果压阵。该委员会在2020年对数千名英国银行业职员进行调查得出的评估结果表明，在意见反馈、领导者的诚实品性和福利等方面的得分有所提升。这几项得分在今年略微回落，但仍好于2019年。该委员会的高级行为科学家珍妮•罗宾逊(Jenny Robinson)提出，在远程工作时，人们可能会觉得他们能够更多地使用自己的判断力，更能自主地行事。
而奥纬论坛(Oliver Wyman Forum)的一项研究则表明，除了想要提高收入，人们离职或打算离职的最重要原因是渴望在工作中有更大的灵活性以及工作与生活之间能达到更好的平衡——而不是渴望回到办公室。
很难找到理想的状态。远程工作的职员受到的管理较少，他们可能会觉得自己被忽视了，这会导致各种不良后果，比如对工作产生不满，过度疲劳，或者做出欺骗行为。
英国特许内部审计师协会(Chartered Institute of Internal Auditors)今年所做的另一项调查凸显了可能会出现“疫后组织文化危机”的风险。“在那种旧式的以办公室为中心的面对面交流缺失后，员工怎么保持对企业的强烈情感，怎么继续去感受组织内共同的目标、价值观和归属感并继续坚持该有的行为？”瑞安航空公司(Ryanair)内部审计负责人赫利•穆尼(Heli Mooney)反问道。
你喜欢还是讨厌办公室，取决于你所处的层级。罗宾逊指出企业等级结构中有“两大块”，分别是高级管理人员和基层员工或新职员。这两类人比处于中间的职员更想回到办公室。在英国金融服务文化委员会所做的调查中，一个问题是，假设你所在的企业“完全没有能够起到凝聚作用的文化体验”，你会是什么感觉。一名管理者回答道：“如果在停车场通过键盘发送信息就算是融入公司的表现，一个人会觉得自己是组织中多重要的一员？”
正如英国金融服务文化委员会所指出的，联系与协作是不同的，在封锁期间，科技使联系变得便利，而协作要更加困难。一些促使新职员或基层职员融入组织的做法，比如由老员工带在身边学习，很难在线上复制。这是投行在“重返办公室”运动中冲在前面的原因之一，因为投行非常重视这类做法。
新冠疫情及其造成的后果所带来的冲击无疑正在重塑组织文化。劳动力市场正因此受到冲击，弗吉尼亚州乔治梅森大学(George Mason University)管理学教授凯文•洛克曼(Kevin Rockmann)对此一点都不感到意外。在疫情前对工作感到满意的人，在疫情过后就不一定了。
洛克曼和波士顿学院(Boston College)的迈克尔•普拉特(Michael Pratt)曾合作研究某科技公司实行“分布式工作”模式所引起的意外后果，他们在2015年撰写了一篇论文发表于《管理学会发现》(Academy of Management Discoveries)期刊，标题是“传染性的远程工作和孤独的办公室”。其中的一个主要发现是，一旦有一定比例的员工决定远程工作，办公室里的工作质量就会下降。员工们发现自己“在人群中很孤独，在办公室做事时，虽然身边都是人，但不能获得任何有意义的社交”，最终只能选择远程工作。
现在有些人回到办公室后却发现他们想见的同事那天在家上班，他们应该会有类似的感觉。
对于想要扭转远程办公潮流的雇主来说，洛克曼认为，这些雇主和员工或许不得不做出选择，就像2015年那个案例中的雇主与员工一样。“这肯定会导致一些变动，”他说道。他认为，试验一下没问题，但最终企业“必须表明态度”，工作安排必须清晰，这样员工才好选择是走是留。“一种草率的做法是仓促选择一个中间模式，企图让每个人都满意，结果平均的不满意度（针对这种做法）一定很高。”
当然，罗宾逊表示，雇主甚至员工，可能会“怀念”疫情前其实根本就不存在的理想的文化和管理模式。但随着危机消退，他们也会开始认识到，企业忠诚和企业文化更主要的不是看工作是在哪里完成的，而是工作是如何完成，如何得到赞赏、奖励和管理的。
安德鲁•希尔是英国《金融时报》的管理编辑
译者/珍丽
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