Продолжение

Продолжение


3. Как работать с командой

Модель, помогающая разобраться, к какому типу спорщиков относитесь вы и ваши оппоненты («Позитивный вопрос»)

Спорить можно позитивно (концентрируясь на сильных сторонах предложений) или негативно (концентрируясь на слабых). Спорить можно конструктивно (стремясь развить идею) или деструктивно (стремясь не допустить ошибок). Можно выделить 4 вида спорщиков:

а) Диктатор (негативный деструктивный): «Нет!»

б) Ищущий ошибки (позитивный деструктивный): «Да, но...»

в) Школьный учитель (негативный конструктивный): «Нет, потому что...»

г) Позитивный исследователь (позитивный конструктивный): «Да, а еще...»Послушайте, кто как себя ведет в дискуссиях. Помните, что излишняя критика в начале процесса может уничтожить саму идею.

Модель, показывающая, как сделать команду из рабочей группы (Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды»)

Как правило, в своем развитии проект проходит семь фаз — и если одну из них проскочить, то потом придется возвращаться и снова тратить время и силы. Потому их лучше проходить все поэтапно — и с максимальной эффективностью.

а) Ориентация в проекте («Что я тут делаю?»). Непроработанная стадия дает участникам неуверенность, проработанная — чувство команды.

б) Обретение доверия («Кто ты?»). Непроработанная стадия дает участникам излишнюю осторожность или же дилетантские решения, проработанная — ощущение надежности.

в) Уточнение цели («Что мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам демотивированность и скепсис, проработанная — ощущение перспективы и понятные цели.

г) Обязательность («Как мы делаем?»). Непроработанная стадия дает участникам прокрастинацию и желание сопротивляться другим, проработанная — устраивающее всех распределение ролей и путь к решению.

д) Обновление («Зачем мы продолжаем?»). Непроработанная стадия дает участникам скуку, проработанная — взаимное уважение.

е) Высокая производительность («Ура!»). Непроработанная стадия дает участникам сверхнапряжение и проблемы с отношениями в команде, проработанная — спонтанную интерактивность.

ж) Итоговое распределение ролей («Кто, что, как, когда?»). Непроработанная стадия дает участникам путаницу, конфликты и проблемы с завершением работы в срок, проработанная — осознание процессов и соблюдение дисциплины.

Необходимо периодически задавать всем участникам команды вопросы: «Где вы сейчас находитесь?» и «Что нужно сделать, чтобы перейти в следующую фазу?».

Модель, показывающая, как оценить свою команду

Нарисуйте график, где по одной оси будут качества участников, значимые для команды и проекта (как психологические — надежность, лояльность и т. п., так и технические — знание английского, владение компьютером и т. п.), а по другой — цифры от 1 (качество практически отсутствует) до 10 (максимум). На каждом столбце-качестве поставьте отметки, показывающие, как вы видите уровень участника. Попросите то же самое сделать всех остальных участников (в итоге для каждого участника будет столько графиков, сколько членов команды). В последующей дискуссии еще больше, чем в самих графиках, станут ясны сильные и слабые стороны команды.

Модель, показывающая, как правильно руководить своими подчиненными (Модель Херси – Бланшара)

Методы руководства различаются в зависимости от того, на каком уровне находится ваш подчиненный:

а) новичок (компетенция низкая, мотивация высокая — «стартовая эйфория») — надо давать указания;

б) человек, проработавший уже некоторое время (компетенция выше, мотивация ниже) — надо натаскивать и ставить вопросы, которые подчиненный должен решать сам;

в) опытный работник (компетентность существенно выше, мотивация может быть как совсем низкой — это дорога к увольнению, так и повысившейся — если он работает с тем, что ему интересно и ценно) — надо поддерживать идеи подчиненного;

г) профессионал (и профессионализм, и мотивация высоки) — на этом уровне он уже может иметь собственный проект и собственную команду. Делегируйте полномочия.

Модель, помогающая изменить свою точку зрения (Модель Эдварда де Боно «Шесть мыслящих шляп»)

При обсуждении новой идеи всем участникам предлагается поочередно «надеть шляпы», то есть подойти к вопросу с разных позиций. Шляпы бывают: 

а) белые — надо продемонстрировать аналитическое мышление, говоря о фактической стороне дела; 

б) красные — требуется эмоциональное мышление, выражение чувств по поводу обсуждаемой идеи; 

в) черные — в этом случае речь идет о скептическом мышлении, о критике предлагаемого; 

г) желтые — демонстрируется оптимизм, сценарий «лучшего случая»; 

д) зеленые — тогда высказываются конструктивные, креативные идеи; 

е) голубые — требуется взгляд на картину происходящего в целом, систематизирующее и синтетическое мышление. 

При этом необходимо, чтобы в одном обсуждении все были «в шляпах одного цвета». Такое обсуждение улучшает коммуникацию внутри команды и позволяет снизить возможное напряжение.

Модель, помогающая структурировать роли в команде (Ролевая модель Белбина)

Все люди в команде занимают ту или иную из девяти позиций (ее надо определить), и у каждой есть свои сильные и слабые стороны: 

а) изобретатель — обладает нестандартным мышлением, но зачастую безалаберный и рассеянный; 

б) новатор — исследует новые горизонты и возможности, но обычно чрезмерный оптимист; 

в) координатор — помогает команде принять решения, уверен в себе, но может манипулировать другими; 

г) зачинщик — хорош в стрессовых ситуациях и при преодолении трудностей, но нередко не обладает терпением и может вести себя провокационно;

д) наблюдатель — обладает трезвым взглядом и хорошим стратегическим мышлением, но чаще всего отстранен и холоден;

е) партнер — улучшает коммуникацию в команде, дипломатичен, но при том не самый решительный человек;

ж) исполнитель — эффективен и надежен, но склонен действовать по инструкции или ранее заданному алгоритму;

з) перфекционист — делает все идеально, при том не уверен ни в себе, ни в других;

и) специалист — лучше всех разбирается в определенной узкой сфере, но чрезмерно увлечен деталями.

Соответственно, стоит понимать, что к плюсам всегда прилагаются минусы — и их нужно компенсировать.

Модель, помогающая оптимизировать результат командного проекта

Время, отведенное на проект, делится на три равных части-«петли»:

а) «План» — работа над исходным вариантом проекта и первоначальное накопление идей;

б) «Усовершенствование» — переработка идей в интересах проекта;

в) «Достижение оптимальных результатов» — выполнение намеченного, презентация товара, запуск его в продажу и т. п.

Итоги, таким образом, подводятся трижды, в одном проекте получается три подпроекта. Работа идет более динамично, результат улучшается.

Заключение

Мир вокруг нас становится все сложнее, и мы все больше нуждаемся в ориентирах и путеводителях по нему. Пусть даже они оперируют чрезмерно упрощенной картиной и применимы не всегда, но без них вероятность заблудиться слишком велика. Матрицы, графики, списки и чек-листы — это набор своеобразных подзорных труб и микроскопов для того, чтобы больше узнать об окружающем нас мире.При всей их простоте (это ведь лишь модели действительности!) их не стоит недооценивать. Сам по себе этот инструментарий — если, конечно, им пользоваться — изменяет восприятие мира. В бизнесе, в политике, в любой сфере деятельности, связанной с работой «человек – человек», и даже наедине с самими собой — везде эти модели помогают взглянуть на происходящее под иным, непривычным углом, и тем самым дают более полную, более адекватную картину. Безусловно, модели не дают точных и категоричных ответов. Конечно же, они охватывают не весь мир, а лишь отдельные его аспекты. И наверняка, если хорошенько постараться, можно найти у моделей те или иные недостатки (кстати, это тоже интересное упражнение!). Но попробуйте поработать с ними — и результат может вас очень сильно удивить.

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.