Продолжение

Продолжение


Глава 4. Сотрудничество и его организация

4.1. Сила сотрудничества 

Чтобы добиться успеха в мире конструктора «Лего», вы должны сотрудничать и заниматься поиском ресурсов за пределами своей организации. Характерные особенности успешных организаций, сотрудничающих с другими:

•  Репутация, которая привлекает к себе самых лучших и самых одаренных.

•  Гибкая, легко адаптируемая инфраструктура и легко поддающаяся изменениям структура издержек.

Прагматичные политические решения и решения в сфере операционного менеджмента превращают потенциальных противников в союзников. Наиболее эффективные союзы выбирают в качестве своей цели потребности, которые не могут удовлетворить компании по отдельности. Для устойчивого успеха вам следует делать то, что у вас получается лучше всего, т. е. использовать свои сильные стороны. 

Чтобы удовлетворить полный спектр потребностей, выходящих за пределы ваших возможностей, вы должны сотрудничать с другими участниками рынка. Иногда даже с теми, кого считаете конкурентами. Они могут дополнить ваши сильные стороны своими сильными сторонами.

В компьютерной компании Dell есть 30 сотрудников, которые проводят полный рабочий день у одного из клиентов Dell, компании Boeing. Там они действуют в основном не как поставщики, а как компьютерное подразделение Boeing.

4.2. Структурирование совместной работы

Первым шагом к структурированию совместной работы является определение «гостиной» вашей компании — ваших сильных сторон. Все остальные вспомогательные сферы деятельности — «подсобные помещения». 

Новому миру свойственна высокая прозрачность, что дает потребителю возможность знать ваши слабые и сильные стороны. Вы можете подключать и использовать возможности «гостиной» кого-то другого и благодаря этому лучше удовлетворять потребности клиента и оптимизировать свою работу. 

Операционная система Linux — успешный образец децентрализованного сотрудничества. Ее создатель Линус Торвальдс сделал операционную систему доступной всем и предложил всем желающим работать над ее совершенствованием. Его «гостиная» — оригинальный основной компонент и включенные в программное обеспечение полномочия принимать изменения. «Подсобные помещения» — реализация всех изменений.

4.3. Каким образом можно организовать рентабельное и динамичное сотрудничество, работающее как одно целое

Необходимо создать живой бизнес-план, способный проложить дорогу к результату. 

Создать структурированные коммуникации, соединяющие участников для определения общих целей и планов и преобразовывать гибкий процесс принятия решений в повседневные действия. 

Разработать механизмы контроля и получения обратной связи, поддерживающие ваш живой план.

Сотрудничество — временные отношения, поэтому необходим набор показателей, помогающих определить, когда цель сотрудничества достигнута, когда она должна быть скорректирована, а когда от нее следует отказаться, потому что она не соответствует больше потребностям клиента и реалиям рынка.

Сегодня наиболее важна роль компании как организатора, а не работодателя. Часто наиболее продуктивным и прибыльным способом организации ее работы становятся дезинтеграция и партнерство. Динамичная организация эффективнее развивается в качестве набора возможностей и ресурсов. 

Глава 5. Люди и знания

5.1. Работники умственного труда 

Во всех своих работах Питер Друкер подчеркивал, что компании всегда должны ставить на первое место людей — сотрудников, клиентов, акционеров и всех заинтересованных в компании лиц. 

Менеджмент имеет отношение в первую очередь к людям. Компания — это ее работники, а в особенности их знания, способности и отношения. Еще в конце 1950-х Друкер ввел понятие «работник умственного труда». Сегодня значимую часть сотрудников можно отнести к этой группе.

Для работы с новым типом работника необходим новый тип менеджера. В менеджменте на первый план выходит эффективность, или умение делать правильные вещи. Вместо простого выполнения задания работник умственного труда должен принять решение о том, какую работу делать. 

Менеджмент должен обеспечить работникам умственного труда возможность: 

•  объединять свои профессиональные знания с навыками и знаниями других людей;

•  работать над решением задачи, которая оказывает влияние на потребителя, а значит, на весь мир;

•  взаимодействовать и обсуждать идеи с коллегами;

•  оценивать эффективность своей работы. 

В организациях нового типа система должна служить работнику. Для этого существуют новые формы организации труда: гибкий график, возможность работы из дома, частичная занятость и др. 

5.2. Инвестирование в людей 

Отличительной особенностью организации является умение заставить обычных людей делать необычные вещи. Оно зависит главным образом от того, могут ли люди на своих должностях проявить свои сильные стороны. 

В XXI веке все более важной становится задача подбора наиболее талантливых людей. Чем подробнее составлено описание работы и ее требования, тем выше вероятность того, что вы сможете определить, какой набор навыков и знаний необходим для этой должности, и найти подходящего кандидата. Решающее значение имеет способность человека развивать и применять знания, а также работать с командой. 

Питер Друкер назвал пять правил для принятия решения о найме сотрудника.

•  Посмотрите несколько кандидатов.

•  Подумайте над тем, что каждый кандидат может привнести в эту должность и в организацию в целом. 

•  Сделайте так, чтобы самые разные люди познакомились с кандидатом и узнали его как человека. 

•  Обсудите кандидата с несколькими людьми, работавшими с ним.

•  После назначения человека на должность обязательно убедитесь в том, что он разбирается в том, что делает. 

5.3. Независимость и поддержка сотрудников 

Независимость сотрудников гораздо важнее, чем постоянный контроль их деятельности. Освобождение интеллектуальных работников дает им ориентацию на перспективу для оценки собственных действий и выбора их направления, стимулирует брать ответственность за результаты своих решений.Такие сотрудники должны получать более высокую степень независимости, чтобы иметь возможность выполнить миссию по-своему. 

Джим Коллинз, директор Лаборатории исследования менеджмента: «Главный ключ к созданию высокоэффективной обстановки для нашей команды — использование механизма приверженности и объединения, основанных на свободе выбора. Мы вырабатываем четкий набор сроков исполнения проекта и его целей. Члены команды определяют собственные временные рамки, так люди более ответственно относятся к срокам. Еженедельно проводятся собрания, на которых проходит обсуждение идей. Эти встречи помогают объединить всех членов команды».

Подход «приверженность + свобода» требует инвестиций в отбор подходящих людей. Работа с ними заключается в умении направить, научить, вдохновить и согласовать сроки исполнения. Нужны механизмы приверженности и объединения. Менеджер должен уметь обеспечить руководство и контроль, которые будут адекватными, а не навязчивыми. 

5.4. Как использовать сильные стороны работников

•  Систематически развивать сотрудников, назначая их на должности, позволяющие использовать сильные стороны, и предоставлять им обратную связь, помогающую расти профессионально. 

•  Теперь структура должна следовать сильным сторонам сотрудников, а не ломать их под себя. Она должна способствовать максимальному раскрытию потенциала сотрудника и росту его продуктивности. А работа руководителя заключается в умении определять приоритеты, вдохновлять и управлять в команде сотрудниками, которые зачастую знают и умеют больше своего руководителя в определенной области ответственности.

Как систематически развивать своих сотрудников

•  Постоянно оказывать им помощь в обучении и развитии.

•  В образовании сочетать опыт, практическую подготовку и наставничество с четкой обратной связью.

•  Давать сотрудникам возможность «эмпирического опыта», что предусматривает серию все более перспективных назначений, структурированную смену различных отделов, подразделений, географических регионов и др. 

Глава 6. Процесс принятия решений

Эффективный менеджмент — это определение приоритетов, управление временем и принятие эффективных решений. В мире, где важную роль играют работники умственного труда, контроль не может быть основой управления. Задача организации в этих неопределенных условиях — балансировать между сохранением того, что делает предприятие сильным, и созданием инноваций, выходящих за рамки прошлых успехов.

6.1. Оправданные риски

Руководители высшего звена должны забыть о предсказуемости: сегодня происходит постоянная трансформация экономических и социальных условий. Чтобы что-то происходило, руководители должны научиться рисковать. Принятие рисков должно поддерживаться культурой организации. 

Руководителям высшего звена следует затрачивать как можно меньше времени на принятие решений. Они должны активно принимать меры к тому, чтобы у них было время, информация и возможность сосредоточиться. Количество времени, потраченного на принятие решения, — менее важный показатель, чем эффективность и релевантность самих решений.

Перед руководством стоит задача: создать рабочую обстановку, в которой шанс принять правильное решение в правильной области в правильное время будет максимально высоким для каждого сотрудника . 

Как оценить, есть ли необходимость в действии? Ведь каждое решение похоже на хирургическую операцию: является вторжением в систему и несет за собой риск шока. 

•  Действие необходимо: когда в случае бездействия вероятно существенное изменение условий или исчезновение возможностей.

•  Действие не нужно: когда есть предположение, что условия не изменятся или компания не готова воспользоваться ситуацией.

•  Необходимо дальнейшее рассмотрение: когда маловероятно, что ситуация останется без изменений.

6.2. Требования к решению 

Человек, принимающий решения, должен помнить об общих целях организации, какого результата он хочет достичь и какие изменения пытается осуществить. 

Схема определения альтернативных вариантов и хода исполнения (или выявления сигналов о необходимости отмены) окончательного решения.

1.  Какими должны быть приоритеты и минимальные результаты в контексте общей бизнес-стратегии и конкретной ситуации. 

2.  Какие минимальные организационные затраты (люди, время, деньги) необходимы для исполнения решения. Доступны ли они?

3.  Каковы риски, включая те, на которые компания не может себе позволить пойти?

4.  Сколько пройдет времени до того, как вы получите значительные результаты? Когда вы сможете оценить свой успех?

Успеха в процессе принятия решения добивается тот, кто всегда готов к рассмотрению всей совокупности альтернативных решений. Человек, принимающий эффективные решения, выбирает вариант, который лучше всего соответствует поставленным требованиям, поддерживая достаточный баланс между:

•  Риском и результатами;

•  Необходимым и доступным временем;

•  Необходимыми и доступными ресурсами (люди, способности и инвестиции);

•  Лучшим возможным результатом и минимальным допустимым результатом.

6.3. Механизмы отслеживания результатов и сбора обратной связи 

Преобразование хорошего намерения в целенаправленное действие требует отчетности.

•  Исполнители должны нести ответственность за достижение ожидаемых результатов в определенные временные сроки. 

•  Обратная связь должна предупреждать о необходимости доработки решения и внесении коррекции. 

•  Решения могут быстро потерять свою релевантность в связи с изменением обстоятельств. Если контроль и анализ их реализации не станет частью регламентированного процесса, сроки выполнения плана будут отставать и съедать ресурсы и время. 

Когда Toyota занялась модернизацией своего мини-фургона «Sienna», чтобы конкурировать на североамериканском рынке импортных автомобилей, главный инженер проекта Юджи Йокойя сделал перерыв в работе и проехал по всем американским штатам и провинциям Канады, а также по части Мексики. Новая «Sienna» включала в себя особенности, которые делали ее более подходящей для канадских и американских дорог. Йокойя провел целый день около универмага Home Deport, наблюдая за тем, как покупатели загружают багажники своих машин. Он изучил множество небольших различий, которые ни один японский инженер не смог бы заметить, не побывав в Северной Америке. В 2004 году модернизированная «Sienna» была названа журналом «Carand Driver» лучшим мини-фургоном.

Глава 7. Генеральный директор XXI века

7.1. Смелость генерального руководителя 

Генеральный директор нового типа — человек, осуществляющий руководство (нравственное, стратегическое и человеческое) и поддерживающий равновесие в команде. Самое главное качество поистине великого руководителя — смелость. Смелость нужна для того, чтобы изменить всю отрасль. Она требуется и для того, чтобы постоянно переопределять бизнес, которым занимается компания. Смотреть в лицо реальности и избавляться от балласта. 

Питер Друкер утверждал, что самая важная задача менеджмента — лишить будущее неопределенности, помогая организациям заглядывать за углы и делать смелые ставки.

Генеральный директор имеет четкое представление о том, как делать ставки для предприятия; он должен иметь мужество, чтобы руководить изменениями. Это связующее звено между тем, что внутри (самой организацией), и тем, что снаружи (обществом, экономикой, технологиями, рынками, покупателями, СМИ, общественным мнением). Внутри — расходы. Снаружи — результаты.

Три отличительных признака руководителя 

•  Широта видения: умение задавать вопросы и давать ответы. Оно требует навыка слушать и смотреть, а не говорить. Сегодняшняя задача руководителя — сформировать умение подвергать критике и переопределять методы ведения бизнеса.

•  Генеральный директор как бренд. Директор формирует индивидуальность компании и ее будущее, поэтому его собственная личность оставляет на организации свой отпечаток. Генеральный директор должен регулярно смотреть в зеркало, отмечать собственные изменения и улучшения, осознавая, что он является образцом для подражания.

•  Влияние на людей. Влияние требует уважения к людям и обращения с организацией как с живым существом. Руководителю важно помнить, что его первоочередная задача — выстраивание отношений с людьми: формирование взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. 

7.2. Сам себе генеральный директор

Каждый работник умственного труда является генеральным директором собственной карьеры. Мы должны делать ставку на самих себя, учиться, а затем делать новые ставки. Необходимо знать свои сильные стороны, свои ценности и свои эмоции. Знание сильных сторон требует болезненного осознания собственного «я». Создание себя как бренда основывается на вашем энтузиазме. Занимайтесь тем, что вам интересно.

Успешную карьеру нельзя планировать, ею нужно управлять. Для этого нужна определенная смелость. Мы должны идти на продуманные риски, если собираемся выиграть как можно больше с теми картами, которые нам дала жизнь. 

Заключение

Быстрое распространение информации, расширение географии охвата компаний и покупателей и старение населения привели к тому, что знания стали цениться гораздо выше, чем материальные активы. Экономический бум вывел на рынок новых конкурентов, и появилась необходимость работать в качестве стратегических союзников.

Компании стали представлять собой конструкторы «Лего». В рамках компании можно соединять сильные стороны отдельных людей и направлений и нейтрализовывать слабости. Если выйти за пределы организации, то можно объединять преимущества корпораций и предоставлять покупателю ценность, которая будет значительней той, которую может дать одно предприятие. 

Потребитель вышел на первый план, теперь он формирует ваше предложение. Маркетинговый анализ должен начинаться с того, что компания не знает своих покупателей и должна выяснить, кто они. Покупатель — полноценный участник разработки и совершенствования товара. Реальный покупатель — тот, кто принимает решение о покупке.

Инновации — это постоянная работа по освобождению от привычных товаров в пользу нового или неизвестного. Открытия возникают благодаря тщательному изучению среды и преобразования наблюдений. Единственный способ предсказать будущее — создать его. Для эффективного создания будущего нужна стратегия инноваций, которая четко формулирует каждую из возможностей для изменения. 

Для того чтобы добиться успеха, необходимо сотрудничать. Наиболее эффективные союзы выбирают в качестве своей цели потребности, которые не могут удовлетворить традиционные компании. Для того чтобы создать реальную ценность для потребителя, ваша компания должна сфокусироваться на своих сильных сторонах. Остальное можно получить в виде партнерства, грамотно структурируя коммуникации и двигаясь по живому бизнес-плану, не боясь признаться себе и партнеру, что сотрудничество может стать неактуальным, если не приносит удовлетворения потребителю.

Значимая часть современных сотрудников — это «работники умственного труда». Они сами принимают решение, какую работу делать. В организациях нового типа система должна служить работнику. Новый тип менеджмента обязан способствовать раскрытию сильных сторон сотрудников. Для этого нужно систематически развивать работников, назначать их на новые должности, открывать новые проекты. 

Эффективный менеджмент — это определение приоритетов, управление временем и принятие эффективных решений. Контроль больше не может быть основой управления. Задача организации в неопределенных условиях — балансировать между сохранением сильных сторон и созданием инноваций, выходящих за рамки прошлых успехов.

Генеральный директор нового типа — человек, осуществляющий руководство (нравственное, стратегическое и человеческое) и поддерживающий равновесие в команде. Главное качество руководителя — смелость, в том числе мужество подвергнуть критике и изменить сложившуюся практику ведения бизнеса.

Каждый работник умственного труда является генеральным директором собственной карьеры, для этого нужно делать ставку на самих себя, учиться, знать свои сильные стороны, свои ценности и свои цели.

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.