Продолжение

Продолжение


ВТОРАЯ ЧАСТЬ

Глава 12. Эволюция автомобилестроения

В ранние годы автомобилестроения непосредственной целью создателей автомобиля была надежность.

В последующие годы развитие отрасли шло по нескольким параллельным векторам: создание двигателя высокой компрессии, совершенствование трансмиссии, внедрение переднего привода, современная финишная обработка автомобиля. И везде GM играла ключевую роль! Так, новый лак для покраски машин под маркой Duco, созданный в лабораториях GM, впоследствии широко применялся в отрасли в целом. Корпорация также лидировала в сфере создания современной тормозной системы, системы кондиционирования и многих других. 

Глава 13. Ежегодное изменение модели

Между решением о выпуске новой модели и появлением машины в салоне у дилера проходит в среднем два года. Программа создания новой модели состоит из трех фаз: 

•   в первый год разрабатывается дизайн; 

•   почти все два года не прекращается инженерное проектирование;

•   оборудование и инструментовка начинаются до завершения фазы дизайна и включают в себя сложные и разнообразные аспекты создания автомобиля. 

Ключевым моментом является середина процесса, когда в конце первого года утверждается новый дизайн и начинается производственный этап. Но иногда жизнь вносит коррективы в уже готовый проект. Бывало, что конкуренция на рынке требовала выпустить новую модель менее чем за два года, а усиление конкуренции заставляло General Motors и других производителей ускорить разработку нового дизайна и технических деталей. Компания непрестанно работает над созданием нового и более совершенного автомобиля. Хотя программа по претворению в жизнь новой модели является дорогим удовольствием, она того стоит. 

Глава 14. Технические кадры

General Motors — это проектная организация. Развитие компании связано с технологическим прогрессом, и стремление следовать ему должно быть непрекращающимся. Задача исследований и инженерных разработок в промышленности — ускорить технологический прогресс и внедрить достижения науки и технологии в выпуск продукции, сократив при этом интервал между разработкой и производством. Во все времена General Motors прилагала огромные усилия по поиску лучших специалистов: в 20-е годы компания набрала перспективные исследовательские кадры, а десять лет спустя — блестящий инженерно-технический персонал. Были сформированы четыре технических отдела: исследовательские лаборатории, отделы инженерного проектирования, производства и дизайна. Все они сгруппированы в в Техническом центре General Motors в Детройте. 

Глава 15. Дизайн

Большое значение автомобильного дизайна является результатом эволюции ежегодной модели и высокого искусства автомобильной техники. Степень изменений в дизайне представляет из себя деликатную проблему. В новой модели изменения должны иметь такую степень новизны и привлекательности, чтобы на них появился спрос, а также должны вызывать некоторую неудовлетворенность прежней моделью. В то же время новая и старая модели должны удовлетворять огромный рынок подержанных автомобилей. 

Каждый модельный ряд General Motors выглядит по-разному, чтобы любой мог различать Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick или Cadillac. Дизайн должен быть конкурентным в своей нише. Для выполнения этих сложных требований необходимы высокое мастерство и артистизм. Как выразился один из ведущих дизайнеров General Motors, «можно спроектировать автомобиль так, что каждый раз, когда ты в него садишься, будешь испытывать облегчение, будто на время “уходишь в отпуск”». Сегодня дизайнерский штат создает разнообразные виды «отпусков». В то же время, автомобиль более чем когда-либо является доминирующей формой наземного транспорта в США.

Глава 16. Дилерская сеть

Важность дилера двояка: во-первых, он входит в прямой контакт с клиентом и совершает сделку. Во-вторых, в автомобильной индустрии дилер — это франшиза. Формально он не является агентом производителя, но в обществе дилера отождествляют с продукцией его производителя. Вся система продаж General Motors основана на индивидуально финансируемых продавцах, которым компания предлагает заработать на своей франшизе. Это оптимальная система для производителей, дилеров и потребителей. 

Для улучшения связей и прочных договорных отношений в General Motors был создан уникальный комитет под названием Совет дилеров General Motors. Его главной функцией стали дискуссии по выработке политики, на основе которой можно составить с дилером справедливое соглашение по продажам. Это соглашение оказалось новым этапом в деловых взаимоотношениях с дилерами. Другим необычным учреждением General Motors стал Совет по взаимоотношениям с дилерами, выполнявший функцию надзорного органа. В 1942 году во избежание дефицита Слоун обнародовал справедливый и удовлетворяющий всех план распределения автомобилей по дилерам. После войны при продаже автомобилей начали процветать злоупотребления и недобросовестная практика, для борьбы с которыми корпорации пришлось приложить немало усилий. 

Глава 17. GMAC

General Motors Acceptance Corporation — это филиал General Motors, одно из самых важных финансовых учреждений США, с помощью которого корпорация финансирует своих покупателей. GMAC предоставляет финансирование для оптовых и розничных операций. Оптовый вариант предоставляется дилерам General Motors для закупки товара, вариант по розничному финансированию предназначен для покупателей. 

На заре автомобильного бизнеса GMAC способствовала появлению потребительского кредитования. Она также выступала за разумный размер первоначального взноса и за разумный период оплаты. GMAC выступает за справедливое отношение к покупателям. Предоставление финансовых услуг стало прибыльным бизнесом для General Motors. Преимущества для потребителя, дилера и корпорации очевидны. 

Глава 18. Корпорация за пределами Америки

Может показаться, что экспансия корпорации на другие континенты была естественным и неизбежным продолжением развития General Motors внутри страны. В реальности ничего неизбежного в этом не было. Это была долгая и сложная история, сопряженная с трудными решениями. Международный рынок был не просто продолжением рынка США. Руководству General Motors пришлось оценивать, какой у рынка имеется потенциал для американских машин, и решать, какой американский автомобиль имеет наилучшие перспективы. Нужно было также решить, экспортировать ли продукцию или производить ее на месте. Когда ответы стали ясны, возник следующий вопрос: строить ли собственные производственные мощности или покупать уже существующие. Надо было согласовывать свои действия с ограничительными правилами других стран. Компании пришлось разработать специальную структуру организации, подходящую для работы за океаном. 

General Motors вышла на зарубежные рынки двумя способами: как экспортер американских автомобилей и грузовиков и как заграничный производитель иностранных машин. Были открыты три главных международных филиала General Motors — это Adam Opel в Германии, Vauxhall Motors в Англии и General Motors Holden в Австралии. Они полностью принадлежали General Motors и экспортировали свои автомобили по всему миру. Уже на ранних стадиях выработки политики международного бизнеса General Motors столкнулся с проблемой экономического национализма. С самого начала бедные страны накладывали высокие тарифы и строгие квоты на импорт американских машин и другой американской продукции. 

Хотя западноевропейский рынок и был самым богатым, но на него труднее всего было попасть. Великобритания, Франция, Германия и Италия производили три четверти потребляемых ими автомобилей. Другая половина зарубежного рынка состояла из относительно неразвитых стран, разбросанных по всему миру. К этому «второму рынку» у американских производителей имелся, как правило, свободный доступ. 

General Motors установила свои позиции в Европе с помощью постройки своих сборочных заводов в нескольких европейских странах, где использовала местные управленческие и трудовые ресурсы, закупала шины, стекла, обивку и тому подобное оборудование и аксессуары. General Motors превратилась в международного производителя, готового искать рынки для сбыта своей продукции всюду, где только можно, и поддерживать эти рынки производственными и сборочными мощностями и отделениями там, где позволяли обстоятельства.

Глава 19. Неавтомобильное производство: дизельные электрические локомотивы, бытовые приборы, авиация

General Motors выпускает не только автомобили и грузовики, но и дизельные электрические локомотивы, бытовые приборы, авиационные двигатели, землеройное оборудование и другие предметы длительного пользования. Все вместе это составляет около 10 процентов продаж на потребительском рынке. 

У General Motors всегда существовали ограничения на диверсификацию своей продукции. Корпорация выпускала преимущественно предметы «длительного пользования», почти всегда связанные с двигателями. Но у компании никогда не было стратегического плана для неавтомобильных предприятий, она вступала в непрофильные отрасли по разным причинам, и в решающие моменты ей очень везло. В момент инвестиций непрофильная продукция всегда была на рынке достаточно новой. Так, раньше не существовало дизельного локомотива, способного обеспечить магистральные перевозки на американских железных дорогах.

General Motors не просто использовала свои финансовые и инженерные ресурсы, чтобы «взять на себя» новую неавтомобильную продукцию, а одной из первых приходила на рынок и помогала разрабатывать эту продукцию. Операции GM расширились, но впоследствии компания больше не вкладывалась ни во что новое.

Глава 20. Вклад в национальную оборону

В истории корпорации различаются четыре военных периода. 

1.   Первый период — это Первая мировая война, во время которой General Motors была важным поставщиком авиационных двигателей для армии. Корпорация не была «мобилизована» и продолжала выпускать автомобили. 

2.   Во время Второй мировой войны GM была полностью мобилизована и выпустила огромное количество военной продукции, но ни одного гражданского автомобиля. 

3.   Третий военный период пришелся на Корейскую войну, во время которой General Motors была предложена «частичная мобилизация». 

4.   Четвертый период — современный. Военные технологии настолько ушли вперед, что требуют новых подходов R&D, в то время как концепция тотальной мобилизации устарела. 

Глава 21. Персонал и трудовые отношения

Сотрудники General Motors имеют большое количество льгот и преимуществ, которые даже не упомянуты в контракте, например, заводские базы отдыха, выплаты сотрудникам за рационализаторские предложения, механизмы профессиональной подготовки работников, положения о найме работников-инвалидов. Некоторые из этих льгот существуют в форме сервисов, например, первоклассные медицинские услуги, отличные столовые, раздевалки, душ, парковки. У компании есть доступная для сотрудников групповая программа страхования жизни, план по сбережениям и инвестициям. 

Отдел кадров General Motors отвечает не только за льготы, но также и за поиск, найм и подготовку сотрудников, а также за переговоры с профсоюзом автомобильных работников. Обязанности отдела кадров очень трудны, особенно в отношении профсоюзов. Во взаимоотношениях с ними всегда присутствует вероятность большого ущерба для корпорации — и тяжких страданий для сотрудников. С одной стороны, компания должна избегать забастовок, с другой — не поддаваться на необоснованные требования и не отказываться от основных обязанностей управления. Избежать обеих опасностей — задача непростая, но корпорация вполне успешно с ней справляется. Объединенный автомобильный профсоюз — один из самых многочисленных в США, многие из его лидеров враждебно настроены по отношению к частному предпринимательству. Препятствием было и то, что в каждом крупном конфликте профсоюз находил способ заручиться поддержкой правительства.

Во время сидячей забастовки 1937 года General Motors настаивала на том, что не будет вести переговоры с профсоюзом, пока его агенты насильно удерживают имущество компании. Сидячие забастовки были незаконны. Несмотря на это, президент Рузвельт, министр труда Перкинс и губернатор штата Мичиган Мерфи оказывали неуклонное давление на корпорацию и лично на Слоуна, чтобы те вели переговоры с забастовщиками, захватившими ее имущество, пока корпорация не была обязана это сделать. И снова во время 119-дневной забастовки 1945–46 гг. президент Трумэн официально поддержал спорное требование профсоюза о том, что «платежеспособность» корпорации должна повлиять на размер увеличения зарплаты. General Motors успешно сопротивлялся этому несостоятельному требованию, но заявление президента способствовало усилению общественной позиции профсоюза и таким образом продлило забастовку. На следующий год трудовые отношения в General Motors значительно улучшились благодаря разгрому и дискредитации коммунистического элемента в Объединенном автомобильном профсоюзе, что положило начало его внутренней стабильности.

Острые противоречия возникли уже во время первых столкновений с трудовыми организациями. Они упоминаются только для объяснения причин, по которым первоначальная реакция General Motors на профсоюзные объединения была отрицательной. Особенно угрожающими были попытки профсоюзов вторгнуться в основные прерогативы управления. В итоге корпорация успешно справилась с попытками вмешаться в права менеджеров и в целом сохранила свои основные полномочия. Вопрос профсоюзного движения в General Motors уже давно урегулирован. Корпорация наладила рабочие взаимоотношения со всеми профсоюзами, представляющими интересы ее сотрудников. 

Глава 22. Мотивация персонала

Бонусный план General Motors c 1918 года является неотъемлемой частью ее философии и организации управления, а также существенным элементом развития корпорации. Политика руководства General Motors основана на том, что наиболее эффективные результаты, наибольший прогресс и стабильность в бизнесе достигаются правильной расстановкой максимально самостоятельных менеджеров. Это дает возможность сопоставить экономический рост с исполнением своих обязанностей. Так корпорации удается привлекать и удерживать талантливых управленцев. 

Бонусный план напрямую связан с политикой децентрализации. Децентрализация дает менеджерам возможность проявить себя, а бонусный план — заработать свою награду, он также является стимулом всегда работать как можно лучше. Фундаментальные принципы бонусного плана General Motors неизменны с 1918 года:

•   Сделать ключевых сотрудников партнерами по работе в интересах корпорации и ее акционеров.

•   Награждать сотрудников пропорционально их вкладу в прибыль своего подразделения и корпорации в целом. 

Хотя расчет бонуса зависит от прибыли, система премий не предполагает участия награждаемого в разделе прибыли предприятия. Она не дает сотруднику права на постоянную долю от доходов корпорации или ее подразделений. Работник должен ежегодно собственными усилиями заслужить право претендовать на получение премии. 

Бонусный план также связал интересы менеджеров с интересами акционеров: в большинстве случаев бонусы выдавались в форме акций General Motors. В результате у GM всегда были топ-менеджеры со значительным пакетом акций корпорации, чьи интересы совпадали с интересами акционеров, в отличие от просто профессиональных менеджеров. Благодаря бонусному плану у руководителей появился стимул работать на благо корпорации в целом. До этого ключевые руководители не были заинтересованы в благополучии всей корпорации, они думали, прежде всего, о прибыли своего подразделения. Сердцем программы материального поощрения General Motors является процедура определения размера премии работнику, имеющему на нее право.

Полную свободу действий в выплате премий имеет Комитет по бонусам и зарплате. Точкой отсчета является рекомендация непосредственного начальника. Премия становится все более эффективным стимулом по мере продвижения работника по службе внутри организации, так как на более высоких должностях размер бонуса увеличивается по отношению к зарплате. Когда сотрудник идет вверх по карьерной лестнице, его бонус увеличивается в геометрической прогрессии. Таким образом, появляется огромный стимул работать как можно лучше не только на текущей позиции, но и стремиться к росту и повышению по службе.

Глава 23. Управление: как оно функционирует

Хорошее управление основывается на согласованности двух подходов — централизации и децентрализации, или на «децентрализации с координированным контролем». Каждый из элементов этой концепции вносит свой уникальный вклад в работу бизнеса. От децентрализации исходит инициатива, ответственность, развитие персонала, принятие решения на месте, гибкость — все, что нужно для приспособления организации к новым условиями. От координации исходит эффективность и экономность. 

Очевидно, что координированная децентрализация — концепция непростая в применении. Она развивалась в General Motors постепенно, по мере того, как корпорация реагировала на необходимость баланса между интересами дивизионов. Сочетание свободы в подразделениях и контроля над ними не может быть твердо установлено раз и навсегда. Оно варьируется в зависимости от изменяющихся обстоятельств, а ответственность за определение административной структуры является постоянной. 

Руководители дивизионов играют ключевую роль. Они принимают почти все решения по функционированию своих подразделений, но их решения должны соответствовать общей политике корпорации, а о результатах своей работы они докладывают центральному руководству. Руководители дивизионов должны также убеждать центральное руководство в необходимости любых существенных изменений в операционной политике и должны быть восприимчивы к предложениям сверху. 

Практика убеждения коллег в важности своих предложений является важной чертой менеджмента GM. Это является дополнительной гарантией против непродуманных решений и обеспечивает принятие любого решения только после тщательного рассмотрения всеми заинтересованными сторонами. Решения в сфере политики управления принимаются после долгого процесса обсуждения в руководящих комитетах и группах. Большая часть работы Слоуна в General Motors была посвящена развитию, организации и периодической реорганизации руководящих групп центрального менеджмента. Это было необходимо из-за первостепенной важности наличия правильной структуры для принятия решений. Тенденция к разрушению этой структуры является естественной, если не прилагать сознательных усилий по ее поддержанию. Групповые решения не всегда даются легко. У руководства высшего звена есть сильный соблазн принимать решения самостоятельно без обременительного процесса обсуждения, когда надо убеждать в своих идеях других. Структурная организация General Motors позволила корпорации адаптироваться к серьезным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет.

Глава 24. Перемены и прогресс

Когда Слоун пришел в бизнес, автомобили были новым продуктом, а крупная корпорация была новым типом организации бизнеса. В начале никто не мог сказать, в какой степени автомобили преобразуют страну и мир, изменят экономику, вызовут к жизни новые отрасли промышленности, изменят темп и стиль повседневной жизни. General Motors — успешное предприятие, а является оно таковым потому, что развивалось поступательно, сообразно изменениям внешней среды. GM пришлось начать с нуля и самостоятельно разработать подходящую для компании структуру. Это, прежде всего, такая форма организации, которая адаптируется к значительным изменениям на рынке. В автомобильной промышленности была и всегда будет большая вероятность потерпеть неудачу. Обстоятельства изменчивого рынка и постоянно меняющейся продукции способны сломать любую бизнес-организацию, если она не подготовлена к переменам. Центральное руководство General Motors, умеющее оценить общие долговременные тенденции на рынке, разработало методику приспособления к предстоящим изменениям. 

Это проиллюстрировано на изменениях в продукции General Motors на протяжении многих лет. Постепенная эволюция производственного ряда в 1920-х годах началась с пассивной адаптации к проблемам рынка и перешла в политику «автомобиля для каждого кошелька и любого назначения». По мере роста и развития отрасли General Motors придерживалась этой политики и продемонстрировала способность выдерживать конкуренцию и отвечать на изменения в предпочтениях потребителей.

General Motors — не застывшая во времени структура. Ни одна компания не перестает меняться. Изменения происходят как в лучшую, так и в худшую сторону. Корпорация не принимает решений в автоматическом режиме; ее функция состоит в создании конструкции, в рамках которой в установленном порядке по заданным критериям принимаются решения. Решения принимают люди и несут за них ответственность. Задача менеджмента состоит не в применении готовой формулы, а в решении каждой проблемы отдельно. В этом процессе в бизнесе никакое неизменное и жесткое правило не в состоянии заменить здравый смысл. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания General Motors была основана в 1908 году, Слоун пришел в нее в 1916 году в качестве вице-президента, а в 1923 году возглавил компанию на посту президента, решив, что приложит все свои силы для того, чтобы General Motors добилась успеха. Слоун начал с координации различных функций управления и создал для этого соответствующие комитеты. 

Президент компании был главой Исполнительного комитета и имел все полномочия по проведению в жизнь согласованной политики. На эту схему управления менеджмент General Motors опирается и по сей день. Была решена проблема финансового контроля; его основные элементы — стоимость, цена, объем производства и норма прибыли. General Motors выпускала разнообразный модельный ряд на любой вкус и кошелек, но важным шагом вперед в координации производства стал новый автомобиль «Понтиак». Был выработан общий принцип, как надо принимать решения в области политики. Концепция по выработке политики нашла свое воплощение в инженерной, кадровой, исследовательской и других областях, в группах советников, консультировавших менеджеров. Слоун создал руководящие комитеты центрального аппарата. Под руководством Слоуна корпорация стала расти быстрее, чем отрасль в целом, и вышла на первое место. 

General Motors работает на благо акционеров, но не пренебрегает своими обязанностями и перед сотрудниками, клиентами, дилерами, поставщиками и обществом. Корпорация превратилась в эффективное предприятие, увеличив вложенный в нее капитал. Компания постоянно работает над созданием нового и более совершенного автомобиля, несмотря на то, что программа по выпуску новой модели стоит дорого. Для следования технологическому прогрессу и для внедрения достижений науки и техники в производство у General Motors имеется четыре технических отдела, сгруппированные в едином Техническом центре в Детройте. 

Система продаж корпорации основана на дилерах, работающих по принципу франшизы. Новым словом в деловых взаимоотношениях с ними стало справедливое соглашение по продажам. Для улучшения связей был создан уникальный Совет дилеров General Motors. Покупателей и дилеров корпорация кредитует через свой финансовый филиал GMAC (General Motors Acceptance Corporation). Преимущество GMAC — в справедливом отношении к клиентам. 

Продолжением развития General Motors стал выход на зарубежные рынки. Корпорация активно экспортировала свою продукцию, в некоторых случаях покупала местные автомобильные компании и стала известным производителем иностранных машин. GM полностью принадлежали немецкий Opel, британский Vauxhall Motors и австралийский General Motors-Holden; компания построила в Европе несколько своих сборочных заводов. Западноевропейский рынок был самым богатым, но попасть на него было труднее всего. А к рынку малоразвитых стран по всему миру у General Motors имелся свободный доступ. Кроме автомобилей и грузовиков General Motors выпускает также локомотивы, бытовые приборы, авиамоторы, землеройное оборудование и другие предметы длительного пользования, связанные с моторами. Это составляет около 10 процентов продукции.

Сотрудники General Motors имеют большое количество льгот и преимуществ, за которые (помимо поиска, найма и подготовки работников) отвечает отдел кадров, в обязанности которого входят переговоры с автомобильными профсоюзами. Корпорация успешно справляется с этой непростой задачей, вопрос профсоюзного движения давно урегулирован. Она наладила рабочие взаимоотношения со всеми профсоюзами, представленными на ее предприятиях.

Бонусный план General Motors является частью ее философии и элементом развития. Он взаимосвязан с политикой децентрализации, которая дает менеджерам больше свободы и возможностей проявить себя. Сотрудники награждаются пропорционально личному вкладу в прибыль своего подразделения. Так как руководящим менеджерам бонусы выдавались в форме акций, то их интересы совпадали с интересами акционеров, что стимулировало управленцев работать на благо корпорации в целом. Бонусный план предусматривает большую гибкость, чем система зарплат. 

Хорошее управление лежит на стыке централизации и децентрализации, и каждый из элементов вносит свой вклад в работу бизнеса. Концепция координированной децентрализации развивалась в General Motors постепенно. Очень важную роль в поддержании эффективности и приспособляемости играют руководители подразделений. Основополагающей чертой менеджмента является практика убеждения коллег в важности своих предложений. Это дает гарантию против непродуманных решений. Большая часть работы Слоуна в General Motors была посвящена развитию и организации центральных руководящих групп. Структура корпорации позволила ей адаптироваться к серьезным изменениям на автомобильном рынке. 

General Motors — успешное предприятие, потому что оно эффективно. Начав с нуля, компания самостоятельно разработала подходящую для себя структуру. Ею стала такая форма организации, которая способна быстро адаптироваться к изменениям на рынке.

Отлично! Вы прочитали книгу! 👍

Теперь вернитесь к боту и нажмите под этой книгой "✔️ Я прочитал", оцените ее и пройдите тест.