Цель - провести 1000 игр

По своему методу мы проводим от 20 до 30 сессий в год. Примерно, одну "игру на схематизацию" каждые две недели.

У хорошего руководителя, обычно, планёрка с сотрудниками (10-12 человек) каждую неделю и он может считать себя хорошим управленцем. У нас 1 раз в две недели "планёрка" по 6-8 часов (1-2 дня) с коллективом людей от 25 до 120 человек, которых мы видим в первый раз.

С 2010 года М.Е.Осовский провел и записал на видео больше 120 таких сессий. Некоторые из них проводились для благотворительных фондов, общественных организаций и частных образовательных проектов - "pro bono publico" на безвозмездной основе.

Всего мы планируем до 2047 года провести 1000 игр, начиная с этого года и в течение следующих 30 лет - 878.

C 2010 года мы регулярно проводим различные сессии в крупных компаниях, таких, как SAP, Ernst&Young, BAT, PwC, Газпром-Информ и т.п. В некоммерческих организациях - таких, как Фонд развития электронной демократии (с участием министра связи России Игоря Щеголева),  Ассоциации молодежных правительств на площадке Петербургского экономического форума и др. Фрагменты игр показывали 5-й канал, Сов.секретно, Евроньюс.

Суть метода - организация коммуникации за круглыми столами группами по 6 человек. В ходе общения группы общей численностью от 24 до 120 человек обычно схематизируют какую-нибудь тему, общаясь при этом. Затем с полученным рисунком трое участников с одного стола переходят на следующий стол, где сидя презентуют свой результат. Минимально, половина участников гарантированно знакомится с другой половиной, как в дейтинге. В идеале, создается общая рабочая онтология (язык и представления) о выбранной теме. При необходимости, одной из частей игры является форсайт по теме и коллективное планирование общей деятельности. Мы чередуем разные подходы, меняю людей в группах, прошу взглянуть на тему из разных позиций и т.п.

В фейсбуке мы показываем описания известных практик групповой работы, чтобы посмотреть отличия от всемирно известных форматов, зашедших в СССР в разное время из разных сообществ, начиная с бойскаутских и известных еще во времена НОТ, заканчивая Rapid Foresight Метавера.

Коммунарские методики "Коллективных творческих дел" Игоря Иванова

Орлятский круг (рефлексия, анализ дня, подведение итогов)

Деловые игры в СССР в 30-е годы (Мария Бернштейн) 

Мозговой штурм (Alexander Osborn)

Карл Роджерс Групповые встречи

Open Space (Harrison Owen)

World Cafe (David Isaacs и Juanita Brown)

Gurteen Knowledge Cafe

Форсайт НП Экспертный клуб Афанасьева

Rapid Foresight Метавера

Дорожные карты Манчулянцева (OpenInn)

Качество сессий мы измеряем тем, какие системные представления (оргструктуры, процессы, связи, функции и материалы) участники выделяют при картировании своей рабочей ситуации. И молча смотрю за динамикой изменений. Поскольку все выделяют в сложной системе разное, то рано или поздно (обычно, к концу дня) после нескольких "вертушек" они начинают прорисовывать на листах флипчартов большое поле структур, связей, функций, процессов и материалов. Мы это называем "улучшением зрения". Так "играть" нам пришлось, потому что у не было времени и команды, которая бы могла посвятить этому достаточно времени, на подготовку ОДИ-образных игр (по Щедровицкому) для того, чтобы с "первым лицом" прояснить ситуацию на предприятии. Потому приходилось использовать целиком весь "играющий" коллектив [сотрудников предприятия] , чтобы эту, как мне казалось, подготовительную работу коллектив выполнил сам. По итогам проведенных игровых сессий теперь можно сказать, что такое совместное рисование "объекта управления" имеет вполне самостоятельную ценность для любого коллектива.

Для нас важно максимальное снижение требований к ведущему, его полное отсутствие внутри процесса и создание простой технологии, повторение которой другими не потребует квалификации. В этом смысле, я, видимо, присоединюсь к сторонникам "производственной трактовки" управления, родоначальником которой в СССР была соратница Ленина, одна из видных деятелей зарождавшегося массового альпинистского спорта, директор ИТУ (Институт техники управления), позднее директор библиотеки им.Ленина - Е.Ф.Розмирович, утверждавшая, что в будущем (в нашем настоящем) функции управления <мало-помалу теряют свой ... приказывающий характер> и, наконец, исчезают вовсе, как <особые функции особого рода людей>. "Производственный" подход в 1923 критиковал Ф. Э. Дзержинский (после смерти Ленина в 1924, как мы знаем, один из организаторов "красного террора" и массового террора в Крыму, борец с повстанческими движениями на Украине). <Нам кажется достаточным,- писал он,- взять карандаш и начертить генеалогическое дерево с развернутыми кружками. Поставить там кружок, тут кружок, один кружок этим ведает, другой кружок другим ведает, третий - третьим и т. д., и вот нарисовав картину, организовали. При этом организационном фетишизме стираются живые люди, между тем как работу руководства и управления нельзя механизировать>. Мы так не считаем.

Вот несколько сценариев. В них можно увидеть механику подхода -

1) проект Сценария игры для Минтранса 

2) Предложения по плану работ по разработке концепции электронного документооборота для Минздрава

3) презентация для заказчика

4) Коммерческое предложение для Московской биржи

В 2011 г. группа специально сосредоточилась на способах знакового замещения настоящего и прошлого. Сейчас мне более-менее все понятно со способами знакового представления организаций. Передний край в этом направлении на Западе лежит в области complexity design, visualcomplexity и компьютерной анимации. 

В своем подходе мы также используем коллективное динамическое прототипирование деятельности организаций с использованием Lego, пластилина, через создание настольных игр, компьютерных моделей, психодраматических моделей из живых людей, анимации, stop-motion и т.п.

*Заполнить заявку на проведение игры можно на сайте 🚀 http://в-космос.рф