#насвязи – Александр Торбахов. Большое интервью к 30-летию компании.

15 сентября 2022 года компании Вымпелком (бренд «билайн») исполняется 30 лет. Ее основатель - Дмитрий Зимин, заслуженно является первопроходцем мобильной связи в России.

К этой круглой дате, «Телекоммуналка» взяла интервью у нынешнего генерального директора компании - Александра Торбахова. Он рассказал нам о том, как поменялась компания, как поменялся он сам, какие вызовы стоят перед оператором и телекомом сегодня, а также как будет меняться рынок в ближайшие годы.

Телекоммуналка: Билайну в этом году 30. Расскажите, как за это время поменялся бренд билайна, как менялись приоритеты и чем отличается Вымпелком образца 1992 года от Вымпелкома 2022 года.

Александр Торбахов: Вымпелком в начале своей истории и сегодня — это, конечно, небо и земля. Как рассказывал основатель компании Дмитрий Борисович Зимин, однажды Владимир Познер спросил его в своем интервью «Не стыдно вам продавать такую дорогую услугу, которой могут позволить себе пользоваться только банкиры, бандиты и б… (точно вспомнить третью категорию Дмитрий Борисович не смог)?» Такое тогда восприятие было сотовой связи. Теперь мобильный телефон есть почти у каждого первоклассника и каждого пенсионера. В этом и есть самая главная разница. Из компании, которая оказывает услуги избранным единицам, мы превратились в провайдера услуг для каждого.

А если говорить про бренд, по эволюции бренда билайна можно изучать историю бизнеса в новой России. Понятно, что в 92-м году никакого бренда (в современном понимании этого слова) не было, была просто сторона по договору со скучным названием «Вымпел-Коммуникации». Достаточно быстро пришло понимание, что нужен именно бренд, и появился на свет «билайн».

Многие еще наизусть помнят ТВ-рекламы билайна того времени, насколько креативными были ролики, мы до сих пор помним про «Сколько вешать в граммах?» — это было невероятное время открытий и движения вперед.

В середине нулевых случилась еще одна революция. Брендом начали заниматься профессионально. Билайн первым на рынке сделал полноформатный ребрендинг. Изменилось все: позиционирование, визуальный стиль, слоган. Это была бомба.

Ребрендинг и сам новый бренд были настолько удачными, что все профессионалы и не только помнят об этом событии до сих пор. Я считаю, что именно бренд билайна спас компанию во второй половине 10-х годов от исчезновения с рынка, когда был допущен целый ряд стратегических ошибок. Поэтому, думаю, уже ушедший из нашего мира Дмитрий Борисович не обидится, если я назову вторым отцом билайна Александра Изосимова, который решился тогда на этот шаг (Саша, респект ☺)

ТК: А как ситуация сейчас?

АТ: Сейчас пришло время опять обновлять бренд, чем мы и занимаемся с октября прошлого года. Как бы хорошо не была сделана работа в нулевых, за пятнадцать лет бренд потерял свой блеск и новизну. Перестал быть актуальным многим новым тенденциям развития рынка. Поэтому в прошлом году мы пошли на обновление, о котором подробно рассказывали. Мы хотим быть ближе к клиенту, не заставлять его быть совершенным (больше не призываем обязательно «жить на яркой стороне»), а помогать ему реализовывать его мечты и потребности (всегда «на твоей стороне»). Хотим ассоциироваться у клиента с современной, цифровой компанией, которая не навязывает свои услуги, а хорошо знает потребности клиента и удовлетворяет их.

ТК: Какие цели ставит перед собой билайн на ближайшие 5, 10, 20 лет. Каким будет билайн будущего?

АТ: Что-то планировать на такие сроки в современном мире бессмысленно. Но я могу сказать, в каком направлении мы двигаем компанию сегодня, и считаем, что это приведет ее к победе в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Прежде всего — маниакальная приверженность клиентскому опыту, как краеугольному камню устройства компании. Во всех точках касания с клиентом компания должна быть интуитивно понятна, удобна. И еще вызывать позитивную эмоцию.

Сегодня очевидно, что уже в ближайшем будущем ничего кроме цифровых интерфейсов не останется. Бумага окончательно канет в прошлое. А человеческое общение с клиентом станет привилегией, и мы не хотим лишать наших клиентов этой привилегии. Делать просто снаружи очень сложно внутри. Чтобы снаружи случилось то, что я описал выше, внутри компании должны работать специалисты с уникальной экспертизой. А уникальные люди не работают просто за деньги. Им должно быть «драйвово и прикольно». Поэтому наш образ жизни (мы не любим термин «корпоративная культура») будет привлекать лучших профессионалов своей легкостью, горизонтальностью, уважением и доверием к каждому сотруднику, неприятием подхода «я начальник — ты дурак» и авторитарного стиля менеджмента.

ТК: Личный вопрос. Вы становились гендиректором компании дважды. Насколько сильно поменялась ваша работа? Чем отличается Александр Торбахов 2009 года от Александра Торбахова образца 2022 года?

АТ: Во мне поменялось за эти годы многое. Но если выделять главную перемену применительно именно к билайну, то это то, что я стал меньше бояться.

В 2009м году мне стало быстро понятно, что при всей своей глянцевой красоте снаружи, компания внутри накапливает много фатальных системных ошибок, которые должны привести к большим проблемам в недалеком будущем (и, к сожалению, именно так и случилось). Тогда мне не хватило смелости начать менять ее кардинально. Прежде всего кардинально менять команду, а потом стратегию компании.

Тот негативный опыт меня многому научил. В Сбербанке, где я работал между двумя билайнами, я бояться не стал. Сначала команда, а потом и стратегия были кардинально изменены, результаты, надеюсь, видны многим. [прим.: под руководством Торбахова создавался и запускался Сбербанк.Онлайн] Поэтому, оказавшись в билайне опять, я не стал себе изменять. Пришлось поменять большинство членов топ-менеджмента (а они дальше начали обновлять свои команды), и практически каждый стратегический выбор, который компания делает, мы поменяли.

ТК: Расскажите о новом подходе к абонентам. Оздоровление базы, изменение сервисного подхода – что стоит за этим? Когда ждать революции на российском рынке в части традиционных способов работы?

АТ: У меня может быть не совсем адекватная реакция на слово абонент, но меня от него слегка потряхивает. Пахнет от него старорежимной казенщиной. Все-таки лучше клиента называть клиентом. Это по форме. Теперь по сути. Тут придется пуститься в историю российского телекома. Начну опять со слов и определений. ☺

Когда я пришел в компанию, мне очень многое резало глаз и слух, одним из таких раздражителей было слово «дистрибуция». Так в компании назывались все каналы обслуживания и продаж. Почему, думаю, дистрибуция? Что за чушь? Потом понял, что логика тут есть. Вернее, была в нулевые годы.

В нулевые цена на сотовую связь стала приемлемой для большинства жителей нашей страны, начался очень быстрый рост бизнеса. Основной задачей было как можно быстрее наладить поставку сим-карт в точки сбыта по всей стране. Кто это делал? Правильно, ребята, которые прошли блестящую школу дистрибуции товаров ежедневного потребительского спроса в крупных международных компаниях (Coca-Cola, Wrigley, P&G и т.д.). В чем особенность этой категории товаров? Они потребляются регулярно (многие почти ежедневно), объяснять ничего не надо, главное, чтобы товар всегда стоял на полке в соседнем магазине. Это и делает дистрибуция.

Для телекома нулевых так тоже было можно, так и делали. Задача была блестяще решена, всю страну обеспечили сотовой связью. Но с тех пор прошло уже 15 лет. Теперь сим-карта есть у каждого. Но самое главное, сим-карта — это не упаковка жевательной резинки, ее не надо покупать каждые несколько дней, клиент пользуется одной годами, а то и десятилетие. А что нужно клиенту? Пояснить, какой тариф теперь ему выгоднее, объяснить, что означает списание в его счете, помочь подобрать новый телефон. Клиенту нужны сервис и продажи. А мы по-прежнему занимаемся дистрибуцией. Результат? Дистрибуция «обеспечивает» десятки миллионов «продаж» в стране, где живет 147 миллионов человек, у которых давно есть наша услуга. Понятно, что все это приводит к надутым цифрам показателей клиентской базы, обману клиентов, «впариванию» ненужного (простите мне мой французский).

Мы в билайне в такие игры больше не играем. Пересматриваем систему работы с клиентом в наших офисах, меняем систему основных метрик компании и мотивации сотрудников от топ-менеджмента до рядового сотрудника, полностью пересматриваем правила работы с нашими партнерами.

В нашей официальной отчетности в последние кварталы вы видите «падающую клиентскую базу». Оптически это выглядит тревожно. Но, надеюсь, с учетом моих подробных объяснений выше, понятно, что мы «сдуваем воздух», а не теряем клиентов. Для билайна это особенно сложно, потому что еще три года назад билайн действительно терял клиентов. Прежде всего из-за все ухудшающегося качества сервиса.

Иногда наши сотрудники переживают, не возвращаемся ли мы в старый билайн. «Продаем клиента» ради мгновенного финансового результата. Еще раз заверяю всех — ни в коем случае. Клиент — самое ценное, что у нас есть. Наоборот, мы поворачиваемся лицом к потребностям клиента и готовы терпеть временные «плохие показатели» в нашей отчетности.

Отдельно тут хотелось бы подчеркнуть, что это невозможно делать без поддержки акционеров и совета директоров, которые очень часто загоняют свой менеджмент в угол требованиями любой ценой держать «долю рынка». Наших акционеров тоже интересует доля рынка, но мы договорились, что не в любом показателе эта доля измеряется корректно и толкает менеджмент в полезном направлении.

Извините за такой длинный ответ, но это действительно очень важная тема.

ТК: Безлимиты – все? Стоит ли ждать их возвращения? Почему все сначала так яро пошли в эту историю, а сейчас приходится отучать клиента и приводить его к осознанному цифровому потреблению?

АТ: Почему яро шли? Наверное, потому что не изучали «Теорию игр». Каждый раз, когда ты делаешь подобный агрессивный шаг первым, тебе кажется, что ты самый умный и точно обыграешь соседа. Заканчивается это всегда бедой для всех — разрушением акционерной стоимости. В лучшем случае «циферки» долей рынка выглядят прекрасно («моя долька приросла на целых столько-то процентов»), а компания и весь рынок лишились огромной части результата, то есть акционерной стоимости.

Российский телеком — уникальное явление с точки зрения разрушения акционерной стоимости в 10-е годы. Посмотрите на котировки любой телеком-компании (первой или последней) в динамике, например, с 2010 по н.в. — печальное зрелище. Сравните с котировками российских же компаний из других индустрий. Или с телекомами в других странах. Комментарии тут излишни. Российский телеком 10-х — чемпион мира по разрушению ценности.

Почему отучаем теперь? Потому что поумнели. К сожалению, только на собственном опыте ☺

Мы в билайне за то, чтобы безлимиты больше никогда не появлялись на рынке. Это не зависит только от нас, если вдруг кто-то из наших конкурентов начнет вести себя агрессивно и вернет в свое предложение нечто подобное, нам конечно придется отвечать. Терпеть и терять клиентов, как билайн, к сожалению, делал в 10-е годы, мы точно не будем. Но это может быть только вынужденная мера. Первыми мы на это не пойдем. Мы за здоровый рынок.

ТК: Какие потребности будут появляться у абонентов в будущем и как компания готовится к изменениям? Прогнозирует ли билайн какие-то изменения в портрете потребления связи в будущем? На чем вы сосредоточиваете свои силы сейчас?

АТ: «Голос» и SMS постепенно уходят в прошлое, хотя порой случаются удивительные вещи. Например, сегодня, когда пуш-уведомления для многих наших корпоративных клиентов стали невозможны, потому что у них заблокированы их мобильные приложения, спрос на SMS опять стал расти. Но это локальный всплеск. Думаю, все равно постепенно связь превратится исключительно в передачу данных, и все потребности клиента (говорить голосом, совершать видео-звонок, писать текстовое сообщение) будут реализоваться внутри технологии передачи данных.

А что касается потребностей клиента, мне кажется, что они принципиально не меняются тысячелетиями. Почти каждый человек (за редким исключением) хочет продолжать жить, не хочет болеть, хочет общаться, хочет передвигаться, хочет обмениваться результатам своего труда с другими людьми и иметь за это признание, хочет безопасности и комфорта в настоящем и будущем, хочет развлекаться, хочет познавать, хочет продолжать свой род.

Если вдуматься, всего этого хотели люди в Древнем Риме или в других древних цивилизациях, всего этого же люди хотят и сейчас. А технологии, которые стремительно развивает человеческий гений, дают возможность удовлетворять эти потребности все более совершенными продуктами. И обычный клиент не может предсказать это развитие. Никакой клиент не хотел iPhone до момента его появления. Но каждый хотел проще общаться и интереснее развлекаться. Поэтому iPhone и его копирующие устройства стали такой «бомбой», они вывели на новый уровень удобства реализацию тысячелетней потребности.

Самые талантливые люди сегодня бьются над тем, чтобы, например, сделать технологию дополненной реальности удобной для человека (для реализации все тех же потребностей, описанных выше), тогда начнется взрывной рост потребления сверхскоростной передачи данных с минимальным временем отклика (то, что принято называть пятым поколением связи).

Или другой пример: все мы устали от навязчивой рекламы, которая предлагает совершенно ненужный нам продукт, а когда нам вдруг что-то нужно, найти подходящее приложение или другое решение крайне трудно. Ничего нового — проблема стара как мир. А мы в билайне сейчас пытаемся вывести решение этой проблемы на новый уровень. Купив ведущего игрока рынка цифровой рекламы, компанию ОТМ, мы претендуем на то, чтобы изменить лицо цифровой рекламы, сделать ее более релевантной для потребителя и более эффективной для рекламодателя. Сейчас вызревают следующие шаги в этой части, но пока не могу о них говорить.

ТК: Все идут в цифровые сервисы и сторонние бизнесы. Вы неоднократно говорили, что экосистемный подход – не ваш вариант. Почему так? Ищет ли компания сторонние способы заработка и развития? Как сейчас развивает нон телеком направление в билайне? Какие сферы сегодня вам интересны?

АТ: Слово «экосистема» давно перестало что-то означать, потому что означает все подряд. Где и в каком контексте его только не услышишь. Также надо отметить, что, как и любое другое «хайповое» словечко, оно уже поднадоело и постепенно уходит с первых строчек хит-парадов ☺

Если вспомнить, с чего все начиналось, люди, которые первыми у нас в стране это слово произносили, понимали под этим удовлетворение практически всех потребностей клиента. На слайдах изображался кружок этих потребностей, и была претензия на то, что все они будут закрыты одной компанией. Через так называемый суперапп, то есть мобильное приложение, в котором можно купить что угодно или получить любой сервис.

Я всегда спорил с этой концепцией по ряду причин. Во-первых, клиенту не нужно все иметь в одном месте (а иногда он этого даже категорически не хочет), а во-вторых, ни один человек и ни одна компания не может делать все очень хорошо. Мир движется ровно в обратном направлении. От универсальности натурального хозяйства человек к все большей специализации, чтобы делать свой продукт все более совершенным (а значит сложным).

Я верю в то, что будущее за все более узкопрофильными специалистами. Поэтому человечество давно ушло в физическом мире от восточного базара, где можно найти все, к специализированному ритейлу. Интернет слишком молодой, поэтому там пока еще правят миром «восточные базары», но они уйдут гораздо быстрее, чем уходили физические базары, уступив место крутым и супер-удобным для клиента специалистам.

Поэтому билайн не претендует на то, чтобы поспеть везде, мы хотим быть супер-удобными в узком наборе решений. За пределами телекома для розничного клиента нам интересна потребность развлечения, удобного дома, для корпоративного — область рекламы, облачных решений, безопасности.

ТК: Что будет с фиксированным бизнесом? Верите ли вы в него?

АТ: Я безусловно верю в фиксированный бизнес в целом. При всем уважении к спутниковой и мобильной связи, фиксированная связь в обозримом будущем будет давать другую надежность и качество, поэтому ее место под солнцем устойчиво. Другое дело, как конкретно билайну на российском рынке фиксированной связи быть и качественным для клиента, и прибыльным для акционеров. За последние годы мы сделали большую работу по исправлению серьезных стратегических проблем нашего бизнеса, но не могу сказать, что мы находимся в оптимальном состоянии. Поиск решений продолжается.

ТК: Что будет с билайн-ТВ? У коллег по четверке есть свои онлайн-кинотеатры: KION, Start, Wink. Чем ответит билайн?

АТ: Если отвечать на этот вопрос в тех же терминах, как он сформулирован, то у билайна есть билайн-ТВ с конца нулевых. Им пользуются миллионы клиентов. Довольны ли мы текущим положением и вектором развития? Нет. Также как в ситуации с нашим ШПД-бизнесом мы не считаем, что ответили даже в моменте на основные стратегические вопросы и определились с вектором развития. Прямо сейчас идет подготовка и стратегии в части клиентского сервиса и в части технологического решения.

ТК: Как сейчас компания живет в условиях санкций? Как работаете с российскими поставщиками? Поддерживается ли коммуникация с зарубежными вендорами и международными организациями, вроде GSMA?

АТ: Ничем мы тут от наших коллег по цеху не отличаемся. Сложные разговоры с поставщиками, поиск альтернативных решений для уходящих. Многие планы, к сожалению, пришлось пересмотреть. Пришлось заняться тем, чем заниматься не собирались, отвлечь ресурсы от стратегически более важных направлений. Коммуникация, конечно, поддерживается, никто не заинтересован в том, что ругаться вдрызг, все надеются, что рано или поздно мы будем возвращаться к нормальному ходу бизнеса.

ТК: Что с инклюзией в компании? Насколько нам известно, билайн активно развивает у себя это направление. Меняются ли сервисы (сайт, приложение) под людей с ограничениями? Насколько это важно в России?

АТ: Инклюзия — важная часть нашей сервисной стратегии, потому что, объективно говоря, людей с особыми потребностями много, по статистике, около 13-15% от общей численности населения. И это тоже наши клиенты. От того, насколько доступны цифровые технологии, сервис, новые помогающие устройства, зависит их качество жизни и качество жизни их семей. Мы много лет развиваем принципы универсального дизайна — при проектировании продуктов и услуг стараемся изначально делать их доступными для всех. Наш сайт и приложение регулярно тестируются незрячими специалистами — нашими партнерами, а для сотрудников центра поддержки клиентов создан специальный курс, который поясняет специфику обслуживания клиентов с инвалидностью.

Мы также вкладываемся в поддержку перспективных стартапов, вроде Autism Care и Everland, которые разрабатывают решения для людей с инвалидностью. Наша задача — усилить их собственными технологиями и экспертизой, помочь в продвижении, выходе на целевую аудиторию, масштабировании.

Важно ли это в России? Это важно везде. Инклюзия — это не про инвалидность, а скорее, про ситуацию уязвимости, в которой может оказаться каждый из нас. Важно, чтобы в таких ситуациях окружающий мир проявлял сочувствие и заботу. Мы хотим быть тем брендом, который поддержит, всегда будет на твое стороне.

ТК: Вернемся к технике. Что с OpenRAN? Многие считают, что это выход в сложившейся ситуации с оборудованием, а ранее считалось, что это поможет переломить гегемонию вендоров. Работает ли билайн над этим?

АТ: Мы внимательно следим за эволюцией архитектуры OpenRAN и на различных площадках участвуем в определении требований к продуктам, которые создаются на ее основе и тестировании этих продуктов. В использовании OpenRAN мы видим возможность преодоления технологического разрыва. Но сегодня пока все это на начальной фазе зрелости

ТК: После ухода зарубежных компаний освободилось много новых перспективных ниш и сотрудников. Набирали ли вы в штат ребят из ушедших компаний, в т.ч. из Nokia, Intel и Cisco? Как вы думаете в ближайшее время применять их знания? А были ли те, кто уехал из страны вместе с этими компаниями?

АТ: Да, ситуация уникальная. Всем сейчас тяжело, ситуация слишком неопределенная, многие люди не справляются с эмоциями и принимают резкие решения, бросают все, уезжают «куда глаза глядят».

Я спокойно отношусь к тому, когда люди ищут лучшей для себя жизни за пределами России. Но переживаю, когда они принимают такие важнейшие решения слишком спонтанно и на крайне высоких эмоциях.

Во многих компаниях этот процесс имел какой-то обвальный характер. Билайн не потерял ни одного ключевого сотрудника из-за этой ситуации. Пользуясь случаем хочу сказать спасибо всем нашим сотрудникам. За спокойствие и взвешенность. И, наверное, за веру в нашу компанию. Надеюсь, что когда кто-то из вас задавал себе подобные вопросы (или будет задавать его в будущем), одним из аргументов не торопиться был (и будет) билайн и его образ жизни.

Что касается найма, конечно, да, мы нанимаем очень много интересных нам людей. Из уходящих вендоров и не только. И будем продолжать это делать.

ТК: Каких изменений ждать сотрудникам, абонентам и рынку от Вымпелкома в ближайшее время?

АТ: Ну, во-первых привыкнуть к тому, что Вымпелком будет постоянно меняться, всегда. Если хочешь продолжать жить, и уж тем более, если хочешь кому-то еще на этом свете быть интересным, надо меняться, других вариантов нет.

Куда мы идем, как мыслим, я надеюсь, хоть чуть-чуть объяснил выше. В этом направлении изменений и ждать. А детали я, конечно, раскрывать не могу. С юмором отношусь к заявлениям любой компании о том, что она собирается когда-то что запустить. Вижу в этом только пустую браваду. Клиенту интересно только то, что стоит на полке и можно купить. А все рассказы про «мы в 24 то, а в 25м сё, а в 26м вообще отправимся в космос» — это в лучшем случае PR, а в худшем самовлюбленность ☺

ТК: Как будете праздновать тридцатилетие компании?

АТ: Сегодня уже все увидите. Будет много приятных сюрпризов. И для наших клиентов, и для наших сотрудников (бывших в том числе). Потому что у нас бывших не бывает ☺

Телеграм-канал «Телекоммуналка», https://t.me/telecommunal

ИД НОМ ©