Краткое изложение. Маршалл Голдсмит: "Прыгни выше головы! (Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда)"

Краткое изложение. Маршалл Голдсмит: "Прыгни выше головы! (Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда)"

Бизнес библиотека


Введение

Книга Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы» довольно парадоксальна. В ней автор оказывает помощь людям, которые уже добились грандиозного успеха. Эта книга, которая помогает успешным генеральным директорам, топ-менеджерам и бизнесменам — людям, которым вроде бы не нужна помощь. 

Однако Голдсмит считает, что чрезвычайно успешные люди нуждаются в помощи не меньше остальных. «У Маршалла Голдсмита есть простой, но уникальный подход, который помогает лидерам добиваться успеха. Его сила не только в простоте, но и в способности давать лидеру практические советы, на которые можно опираться», — говорит бывший директор компании McKinsey Джон Катценбах. 

Один журналист однажды сказал Голдсмиту о самом важном умении, которому он научился за всю свою карьеру: «Поставь запятую не в том месте, и все предложение теряет смысл». Автору книги понравилась эта фраза, и он предлагает считать его «дружественным корректором, который может защитить от ошибок в пунктуации». 

Название книги «Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда» служит заглавной мыслью всех рассуждений Голдсмита. По его мнению, успешные люди считают, что навыки, которые помогли им добиться успеха, сделают то же самое и в будущем. «Смотрите на эту книгу как на персональную карту, которая поможет оценить расстояние между вашим текущим положением и будущими достижениями», — пишет Голдсмит.

Работая со своими клиентами, Голдсмит использует систему «360-градусной обратной связи». Она предполагает общение с коллегами, которые находятся выше и ниже по карьерной лестнице, нередко Голдсмит общается и с семьей клиента. Такой подход помогает понять сильные и слабые стороны человека. То же самое он советует делать и всем остальным — человеку сложно оценить себя самостоятельно, окружающим же это сделать гораздо проще. 

Этой книгой Голдсмит хочет мотивировать людей становиться лучше. В качестве примера он приводит гольфистов, которые даже в зрелом возрасте остаются в строю. «Они постоянно тренируются, пробуют новое оборудование, работают над ударом и выискивают новые советы в журналах и книгах», — пишет Голдсмит. Того же автор книги хочет добиться и от читателей.

«Если я смогу донести до вас мысль о том, что, несмотря на весь успех и высокую самооценку, вы не так хороши, как думаете, то я сделаю ваш мир немного лучше, и это все, что мне нужно», — заключает Голдсмит.


1. Почему мы сопротивляемся изменениям

Американская страховая компания Unum известна своими рекламными кампаниями. В одной из них на картинке изображен яростный гризли. Он находился в атакующей позиции, его челюсти раскрыты, а шея натянута до предела. Он стоит над рекой, из которой выпрыгивает лосось, и медведь уже готов его схватить. Надпись под рекламой гласит: «Вы наверняка чувствуете себя медведем. Мы предполагаем, что вы лосось». 

Реклама была нацелена на продажу страховых полисов. Однако автора книги Маршалла Голдсмита она натолкнула на другую мысль. «Мы переоцениваем свой вклад в успех, присваиваем достижения других и игнорируем издержки, которые связаны с нашей работой», — говорит Голсдмит. 

По мнению автора, все эти недостатки — признак успеха, а не провала. Мы оцениваем текущую работу по успешным задачам прошлого и считаем, что успехи прошлого предсказывают успех настоящего. «Это не так уж плохо», — говорит Голдсмит. Однако такое поведение становится серьезной обузой, если человеку нужно измениться. А человеку нужно меняться всегда — только так он становится лучше. 

Голдсмит считает: если человек почувствовал вкус успеха и на 100% поверил в свои силы — это не всегда хорошо. Он приводит четыре убеждения, злоупотребление которыми приводит к переоценке своих сил: «Я добился успеха», «Я могу добиться успеха», «Я добьюсь успеха», «Я выбираю добиться успеха». 

Одна из самых больших ошибок успешных людей заключается в мысли: «Я буду вести себя так же, как раньше, и добьюсь результата. Я должен его достигнуть, так как раньше у меня получалось». По мнению Голдсмита, такое поведение в какой-то степени верно, но здесь в работу включается излишняя самоуверенность. 

В качестве примера автор книги приводит генерального директора по имени Гарри. Голдсмит на протяжении долгого времени был его ментором. Гарри был фантастически успешным бизнесменом. Он был не просто умен, он видел вещи и явления, которые не замечали остальные. Все его сотрудники признавали это. Гарри был словно дирижер, идеально управляющий оркестром своей компании. Его идеи приводили к прорывам, к тому же Гарри искренне заботился о своих сотрудниках, акционерах и компании. Семья Гарри тоже была близка к идеалу. У него была любящая жена и двое детей, которые поступили в один из лучших университетов США.

Однако в идеальной картинке всегда есть изъян. Изъяном Гарри было нежелание слушать других. Сотрудники знали: если Гарри загорелся какой-то идеей, бесполезно высказывать критику или предлагать другие варианты. Гарри просматривал отчеты, но не придавал им особого значения. Дома то же самое — жена и дети считали, что Гарри их не слушает. «Если бы собака Гарри умела говорить, она бы тоже обвинила Гарри в этом», — шутит Голдсмит.

На попытки Голдсмита помочь бизнесмену тот отшучивался, что не терпит дураков и глупые идеи. «Это первый звоночек, что человек слишком уверен в себе», — говорит Голдсмит. Когда автор книги спросил у Гарри, действительно ли тот считает сотрудников и семью дураками, он признался, что погорячился. «Пожалуй, я и сам бываю дураком», — сказал Гарри, и это был первый сдвиг. 

Затем Гарри перешел к следующему этапу, считая, что если он начнет прислушиваться к другим, то станет слишком зависим от их мнения. «В конечном итоге мы пришли к выводу, что слушать других — полезное умение, и это гораздо умнее, чем прислушиваться к тараканам в своей голове», — говорит Голдсмит.

Другой пример Голдсмита — исполнительный директор большой компании, который агрессивно и саркастично вел себя на работе. «Он решил измениться, лишь когда я смог показать ему, что сыновья переняли его поведение и ведут себя так же», — говорит автор книги. 

«Посмотрите вокруг себя на работе. Что вас держит? Деньги, власть, статус или популярность? Или нечто большее?» — спрашивает Голдсмит. Если вы признаетесь сами себе, почему вы готовы каждый день вставать и с удовольствием идти на работу, то подготовиться к изменениям будет гораздо проще. Найдите эту ценность и держитесь за нее. «Вы сможете измениться, лишь когда она будет под угрозой. Это природа, ее законы действуют и здесь».


2. 20 привычек, которые мешают успеху

Перед тем как переходить к основной части книги, Голдсмит перечисляет несколько десятков привычек, которые мешают успеху. «Эти привычки делают вашу работу токсичной и вредят всем окружающим», — пишет Голдсмит. Вот о каких недостатках говорит автор:


1.  Стараться выиграть любой ценой — иногда эта привычка переходит все рамки дозволенного.

2.  Прикладывать свои усилия в любом деле — желание вставить свои пять копеек в любое обсуждение или задачу.

3.  Критичное суждение — желание оценивать других по своим стандартам.

4.  Яростная критика — саркастические нотки не добавляют критике никакой ценности.

5.  Начинать разговор с «Нет», «Но» и «Однако» — чрезмерное использование этих слов говорит другим: «Я прав, а вы нет».

6.  Говорить всему миру, насколько вы умны — желание показать всем, что вы умнее, чем кажетесь.

7.  Беседовать, когда вы злы — насыщать разговор отрицательными эмоциями бессмысленно.

8.  Негативный настрой — «Дайте я объясню, почему это не сработает».

9.  Скрытие информации — отказ делиться информацией, чтобы сохранить свое преимущество.

10.  Нежелание хвалить и поощрять.

11.  Присваивать себе чужие заслуги — самый раздражающий способ лишиться своей репутации.

12.  Искать оправдания, когда нужно признавать свои ошибки.

13.  Уходить в прошлое — в попытках переложить вину с себя на события или людей из прошлого.

14.  Иметь любимчиков — стоит всех поощрять одинаково.

15.  Нежелание сопереживать.

16.  Неумение слушать — пассивно-агрессивный способ высказать неуважение коллегам.

17.  Нежелание благодарить — самая стандартная плохая привычка.

18.  Наказывать посланника плохой новости.

19.  Перекладывать вину на других.

20.  «Я» превыше всего — не стоит зазнаваться.

Голдсмит называет эти привычки «ужасным пантеоном плохого поведения». В его практике не существовало людей, которые обладали всеми сразу, но даже пяти хватает для того, чтобы превратить жизнь окружающих людей в ад. Автор считает, что самый сложный шаг — признаться в наличии такого поведения, а вот избавиться от него совсем не сложно. «К примеру, избавиться от нежелания благодарить — чаще говорить “Спасибо”. Довольно просто, верно?» — пишет Голдсмит.

Успешным людям тяжелее избавиться от таких привычек в силу раздутого эго. В большинстве своем такие люди умны, образованны и действительно хороши в своем деле. Кроме того, в корпоративной среде социальным навыкам уделяют второстепенное внимание. К примеру, компании нужен финансовый директор. Кого скорее наймут: посредственного бухгалтера, который отлично ладит с людьми и умеет слушать, или гениального финансиста, который эгоистичен и с сарказмом отзывается о навыках других? Скорее всего, второго, хотя его поведение и будет довольно весомым минусом.

По мнению Голдсмита, человек с успешной карьерой получит гораздо больше от изменений в своем поведении, чем от осваивания новых профессиональных навыков. Иногда отрицательные стороны человека не сильно беспокоят коллег. К примеру, генерального директора, который любит перебивать других, все равно могут считать отличным начальником и мириться с его недостатком. Однако довольно легко заметить, когда ваши отрицательные черты мешают коллегам. И в таком случае их нужно менять. 

В качестве примера автор приводит беседу бывшего генерального директора консалтинговой компании McKinsey Джона Катценбаха и его гениального протеже Нико Каннера. За обедом Каннер предлагал новые идеи развития компании, на что Катценбах постоянно отвечал: «Да, это отличная идея, однако было бы лучше, если…» и затем он пускался в рассказы о прошлых проектах, которые подходили по контексту. Когда Катценбах заканчивал, Каннер пытался продолжить разговор с того же места, но лишь для того, чтобы снова быть перебитым своим начальником.

В это время Голдсмит также присутствовал на обеде в качестве консультанта — его работа предполагает наблюдение за клиентами в разных ситуациях, в том числе на переговорах. Чаще всего Голдсмит лишь молчаливо слушает и анализирует ситуацию, однако Катценбах был не только его клиентом, но и другом, поэтому автор книги сказал: «Джон, перестань перебивать Нико и дай ему договорить». 

Плохая привычка, которую продемонстрировал Катценбах, заключается в желании привнести ценность в любую идею. Это не так уж и плохо, однако важна мера. Успешным людям невероятно тяжело слушать других, но это очень важный навык. «Не поймите меня неправильно, я не говорю, что боссам нужно заткнуть рот и слушать своих подопечных. Но чем выше вы взбираетесь по карьерной лестнице, тем больше вам нужно обращать внимание на мысли коллег и перестать вставлять свои пять копеек по любому поводу», — подытоживает Голдсмит.



3. Одержимость целью

В пантеоне плохих привычек Голдсмит не упомянул еще одну — одержимость целью. Ей писатель специально посвятил отдельную главу. «Сама по себе одержимость целью — это не недостаток. Но иногда она является корнем плохих привычек и превращает нас в кого-то, кем мы не должны быть», — пишет Голдсмит.

Это сила, которая помогает нам преодолеть препятствия и достичь финала. В самом широком смысле одержимость — это сила, которая заставляет нас добиваться цели, но иногда делая это вразрез с глобальной миссией. Все это происходит из-за непонимания того, чего мы хотим от жизни. «Мы думаем, что как только мы разбогатеем, потеряем 10 килограмм или получим хороший офис, мы будем счастливы», — пишет Голдсмит. Однако одержимость богатством может навредить отношениям в семье, похудением — здоровью, а желание получить хороший офис — отношениям с коллегами.

Одержимость также связана с непониманием того, чего от нас хотят другие. Если начальник хочет увидеть 10-процентный рост выручки к концу года, а вы не достигаете этой цели, вы сделаете все, чтобы это изменить. Возможно, вы пойдете на обман или нечестные методы. И вот так просто одержимость целью сделала из вас мошенника. К тому же, не так уж сильно вам хочется поднять выручку на 10%, угодить боссу гораздо важнее. 

В результате таких гонок мы забываем о манерах и этике. Мы хорошо относимся к людям, если они могут помочь добиться цели, и плохо, если они каким-то образом мешают. Не понимая этого, человек превращается в эгоистичного нарцисса.

В качестве примера Голдсмит вспоминает свою клиентку по имени Кэндис. Она работала директором по маркетингу в крупной корпорации. «В жизни Кэндис все было замечательно. Ей 38 лет, счастливый брак и двое детей. Она постоянно увеличивает эффективность своего отдела, и сотрудники обожают ее за креативность и результативность. Генеральный директор считает ее своей преемницей», — пишет автор книги.


Однако под ее руководством редко задерживаются талантливые сотрудники, они постоянно просят перевести их в другие отделы. Задача Голдсмита состояла в том, чтобы понять причину этого. Ею оказалась одержимость целью. Кэндис делала все, чтобы оставаться «суперзвездой» и достигать поставленных целей. Она была довольна холодна к подчиненным и не слишком ценила их достижения. Один из сотрудников сказал Голдсмиту: «Кэндис настолько холодна, что около ее сердца можно охладить упаковку пива». 

Это был ее недостаток. Одержимость целью превратила Кэндис в человека, который присваивал себе чужие заслуги, даже если это было незаслуженно. Она не понимала, что триумф ее подчиненных, это, по сути, и ее триумф, но как руководителя. «Поэтому я уделяю одержимости целью такое внимание. Это не недостаток — это корень недостатков. Сила, которая превращает наш талант и достоинства во что-то, что мешает другим», — считает Голдсмит. Писатель мотивирует достигать своих целей, но только если путь к цели не превращается в кошмар для человека и окружающих его людей. 

Иногда одержимость целью лишает здравого смысла. Такое часто случается на Уолл-Стрит, где трейдеры и финансовые аналитики посвящают работе десять-двенадцать часов ежедневно. Голдсмит спросил знакомого трейдера: «Майк, почему ты все время работаешь?» Тот ответил: «А ты как думаешь? Ты думаешь, мне нравится это место? Я работаю, потому что хочу заработать больше денег». 

Голдсмит продолжил допрос: «То есть ты считаешь, что тебе действительно нужно так много денег?» На что Майк ответил: «Недавно я развелся в третий раз. Три алиментных чека каждый месяц делают из меня практически банкрота». На вопрос Голдсмита о причинах развода Майк ответил: «Все жены постоянно жаловались на то, что я постоянно работаю. Они не имели понятия, насколько сложно зарабатывать деньги». 

На этот ответ у Голдсмита не нашлось другой реакции, кроме печального вздоха. Это был классический пример одержимости целью — когда она делает жизнь человека ужасной, но тот этого не замечает. Эту ситуацию можно было бы назвать смешной, если бы ее ироничность не превращала жизнь человека в постоянную погоню за ненужными вещами. 

Одним из наиболее ироничных примеров одержимости целью Голдсмит считает эксперимент «Добрый Самаритянин», проведенный исследователем Дарли Бэтсоном в 1973 году. Подопытными выступили студенты теологического факультета. Им сказали, что в другом конце кампуса их ждут студенты других факультетов, которые хотят услышать концепцию притчи про доброго самаритянина.

Некоторым студентам-теологам сказали, что они уже опаздывают и слушатели заждались. По пути на лекцию Бэтсон посадил актера, который изображал болезнь, кашляя и практически теряя сознание. Студенты, которым сказали об опоздании, буквально переступали через актера, даже не обращая на него внимания. Об оказании помощи не шло и речи. 

По мнению Голдсмита, вряд ли эти студенты были «плохими людьми». Наверняка чаще всего они следуют нормам этики, помогают другим и придерживаются правильных ценностей. Однако одержимость целью затуманила рассудок и им. 

«Что случилось с этими студентами? Они спешили! У них был дедлайн! Они собирались сделать что-то, что считали важным! Другие люди на них надеялись!» — пишет Голдсмит. Это классический пример того, к чему может привести одержимость целью. 

Решение этой проблемы простое, но выполнить его не так легко. Голдсмит предлагает сделать «шаг назад», глубоко вдохнуть и посмотреть на ситуацию адекватно и спокойно. Спросить самого себя: «Как часто я одержим целью? Тороплюсь? Делаю что-то, что важно для кого-то другого?» Голдсмит считает, что ответ на этот вопрос — «Всегда». Мы одержимы разными целями каждый день, и каждая из них абсолютно логично вписывается в нашу жизнь. Уметь останавливаться и трезво оценивать любую ситуацию — это великолепный навык. Имея его, вы в конце концов не окажетесь в тупике, спрашивая себя: «Что я наделал?»

4. Части успеха

Сделайте глубокий вдох. Голдсмит начинает свой рассказ о том, как стать успешным, с этого совета. Предыдущая информация наверняка довольно тяжела для осмысления. Ведь получается, что даже успешные люди далеко не так хороши, как кажется окружающим и главное — им самим. Для того чтобы измениться в лучшую сторону, Голдсмит предлагает метод, который состоит из 7 шагов:

1.  Прислушиваться к обратной связи.

2.  Научиться извиняться.

3.  Меняться после признания своих ошибок.

4.  Слушать.

5.  Благодарить.

6.  Быть открытым к чужим советам.

7.  Быть последовательным и повторять перечисленные правила.

Обратная связь всегда была с человеком. С того времени, когда он впервые наклонился к водоему, чтобы выпить воды, а в ней отразилось его лицо. Концепция обратной связи, которую предлагает Голдсмит, появилась относительно недавно — примерно 30 лет назад. Она называется «360-градусная обратная связь» и предполагает получение информации от любого сотрудника на любом уровне организации. 

Голдсмит признает, что концепция не идеальна, но пока не появилось ничего лучше, предлагает пользоваться именно ею. Например, начиная работать с новым клиентом, Голдсмит опрашивает десятки его сотрудников, членов семьи и друзей. «Минимальное количество людей, которых я опросил — восемь, максимум — тридцать один», — пишет автор. В среднем он беседует с пятнадцатью людьми, в зависимости от величины компании и работы клиента. 

Основное правило, которого Голдсмит придерживается при получении обратной связи — не перебивать и не спорить с собеседником. «Цените каждый совет как комплимент, даже если это была критика, и благодарите. Никто не ждет, что вы будете прислушиваться и действовать после каждого комментария, но учиться слушать их — обязательный навык», — пишет автор. Умение извиняться Голдсмит считает самым магическим, исцеляющим и результативным умением, доступным человеку. «Это умение не стоит ничего, кроме иллюзорной потери гордости, но доход от этой инвестиции заставит завидовать даже Уоррена Баффетта», — пишет Голдсмит. 

Писатель предлагает не усложнять свое извинение. Если вы готовы извиниться, просто скажите: «Прошу прощения». Можно добавить: «Я постараюсь не делать этого в будущем». И все. Не стоит объяснять или усложнять свое извинение. Голдсмит вспоминает ситуацию с банком Morgan Stanley, который в 2001 году выплатил $50 млн в качестве компенсации компаниям, пострадавшим от неверных исследований банка. 

На следующий день после выплаты генеральный директор Morgan Stanley Фил Пурцелл сказал, что выплата компенсации была рациональным решением, и банк ни в чем не виноват, и вообще — другие банки выплатили еще большие компенсации. Это все равно что хвастаться тюремным сроком в три года, когда твои сокамерники отсиживают десять лет. Речь Пурцелла повредила репутации компании, и таким образом генеральный директор потратил впустую $50-миллионное извинение. Что было сделано не так? «Достаточно было просто извиниться и помалкивать», — считает Голдсмит. 

Важность умения слушать Голдсмит доказывает примером из гольфа. Гольфист Джек Никлаус говорил, что 80% успешного удара начинается с правильного хвата и стойки. Другими словами, успех практически невозможен без базовых вещей. «То же самое и с умением слушать. 80% успеха зависит от умения слушать других людей», — пишет Голдсмит. По мнению автора, хороший слушатель обладает тремя навыками: перед тем как говорить, он думает, слушает с уважением и всегда старается оценить необходимость своего ответа.

Лучшим слушателем Голдсмит считает свою подругу Фрэнсис Хасселбэйн. Она работала исполнительным директором организации герлскаутов в течение 13 лет — и увеличила все ее показатели. В 1998 году Хасселбэйн получила Президентскую медаль свободы. «Она многое делает хорошо, но самый полезный ее навык — она думает, перед тем как говорить», — пишет Голдсмит. 

Когда Голдсмит спросил у подруги, тяжело ли ей дался этот навык, она ответила утвердительно. Очень тяжело молчать, когда тебе сообщают плохую новость. «Но если вы скажете Фрэнсис, что весь мир сейчас рухнет, она все равно подумает и лишь потом ответит». По мнению Голдсмита, умение слушать — это навык, состоящий из двух частей: сначала нужно выслушать человека, а потом правильно ему ответить. Голдсмит верит, что этому навыку легко научиться, но обучение займет продолжительное время: «Вам всего лишь нужно повременить и не открывать свой рот до тех пор, пока мозг не сформулировал правильный ответ». Вот несколько небольших тактик, которые стоит использовать, чтобы научиться слушать:

1.  Не прерывать собеседника.

2.  Не заканчивать за ним предложения.

3.  Не говорить: «Я знал это». 

4.  Не отвлекаться от разговора и собеседника.

5.  Поддерживать свою часть диалога, задавая правильные вопросы.

6.  Не пытаться показать собеседнику, насколько вы умны или веселы. 

Навык последовательности Голдсмит развивает необычным образом. Он задает себе вопрос: «Счастлив ли я сегодня?», так как для него счастье — это самый важный показатель. Впрочем, как и для других людей. Для людей счастье выражается в разных вещах. Для Голдсмита это правильное питание, успешно выполненные задачи и спорт, поэтому в середине каждого дня он мысленно отвечает на список вопросов.

1.  Сколько я сегодня прошел?

2.  Сколько раз отжался?

3.  Сколько раз присел?

4.  Ел ли я жирную еду?

5.  Сколько алкоголя выпил?

6.  Сколько часов я спал?

7.  Сколько времени потратил на просмотр телевизора и бесцельное времяпрепровождение в интернете?

8.  Сказал ли я что-то приятное своим близким?

9.  Как много раз я пытался доказать свою правоту и был неправ?

10.  Как много времени потратил на вещи, которые мне не важны?

Голдсмит считает, что этот список вопросов универсален и после небольшой модификации может использоваться любым человеком. Он предлагает каждому составить подобные вопросы и последовательно выполнять заложенные в них задачи. «Это упражнение не даст мгновенных результатов. Но если вы будете придерживаться его в течение времени, вы увидите изменения. Вы изменитесь, станете счастливее. И окружающие это заметят», — подытоживает автор.


5. Меняя правила

«Если бы меня попросили назвать клиента, который изменился больше остальных, я бы назвал главу одной крупной корпорации. Назовем его Харлан», — пишет Голдсмит. Под управлением Харлана находилось 40 тысяч сотрудников, и он был отличным управленцем, учитывая невероятный размер его компании.

Харлана называли великолепным генеральным директором, однако его проблемы были типичны — как многие гениальные управленцы, он редко прислушивался к советам других, редко извинялся и не слишком ценил своих сотрудников. Голдсмит помог Харлану измениться за очень короткий промежуток времени, прилетел в офис к своему клиенту и сказал: «Мы достигли огромных успехов, думаю, мы закончили». Харлан в недоумении ответил: «Что ты имеешь в виду? Мы же только начали».

Голдсмит ответил, что, согласно обратной связи его сотрудников, все проблемы и недостатки Харлана исчезли. И Голдсмит попросил клиента ответить на вопрос: «Какой самый важный урок ты извлек?» Харлан удивил его ответом: «Я понял, что в твоей работе, как и в моей, самое главное — выбрать правильного клиента». Голдсмита удивил этот ответ, но он был вынужден согласиться — он выбирал людей, у которых был гигантский потенциал преуспеть.

Голдсмит предлагает восемь правил, которые помогут понять свою проблему и измениться в лучшую сторону любому человеку. 

1.  У вас может быть проблема, от которой не вылечиться поведенческими изменениями — иногда обратная связь вскрывает проблему, которая находится не в одном, а в двух-трех шагах от улучшения.

2.  Выбирайте правильную проблему — иногда проблем может быть несколько, и Голдсмит советует выбирать ту, которая приносит больше всего отрицательной обратной связи. 

3.  «Мгновенного лекарства» не существует — нужно быть готовым инвестировать немало времени и сил, чтобы добиться изменений.

4.  Не прячьтесь от правды — в свои пятьдесят лет Голдсмит называет самой важной обратной связью ежегодный медицинский осмотр. Чаще всего ему не хочется ехать на осмотр, но от правды прятаться нельзя.

5.  Идеального поведения не существует — но небольшие изменения и улучшения все равно сделают вас лучше.

6.  Если что-то можно измерить, этого можно достигнуть — Голдсмит советует ставить четкие цели, так их проще достигать.

7.  Монетизируйте результат или проблему — для многих лучшая мотивация — это деньги, поэтому свой результат можно мотивировать. Или наказывать себя финансово за нежелание измениться. 

8.  Лучшее время для изменений — сейчас.


6. Особенности руководителей

По мнению Голдсмита, любой руководитель обожает управлять. «Собрания начинаются, когда я скажу. Там, где я скажу. Заканчиваются тогда, когда я скажу. Вот любимые мысли многих руководителей», — пишет Голдсмит. 

Нельзя сказать, что это плохо, ведь обязанность руководителя — руководить. Однако чересчур властное поведение может привести к последствиям. «Если руководитель сталкивается с проблемой того, что сотрудники отнимают слишком много времени, нельзя приказать им отвязаться или перестать тратить ваше время», — пишет Голдсмит. По его мнению, лучше мотивировать сотрудника заняться другой работой и сделать так, чтобы эта идея казалась ему его собственной. 

Голдсмит напоминает, что дни, когда управленец или менеджер знал, как делать любую работу лучше остальных, закончились. «Умный управленец должен правильно использовать способности своих подчиненных и помнить, что каждый из них в чем-то лучше его самого», — пишет автор. Нежелание давать подчиненным правильные задачи и применять их сильные стороны в работе подрывает статус руководителя.

В прошлом ключом к богатству могла быть земля, материалы и производственные мощности. Сейчас все сводится к знаниям. В результате этого изменения компании нуждаются в образованных сотрудниках гораздо больше, чем те нуждаются в компаниях. И что еще интереснее — сотрудники об этом знают. 

Они понимают, что они — актив, доступный в ограниченном количестве, и редко терпят плохое отношение. «Талантливые менеджеры в крупных корпорациях уже уловили этот тренд. Их отношения с лучшими сотрудниками — это стратегический альянс, который делает корпорацию мощной», — пишет Голдсмит. Однажды автор опросил 120 генеральных директоров, задав им один и тот же вопрос: «Может ли талантливый сотрудник уволиться и найти новую работу с большей заработной платой за неделю?» Все 120 ответили утвердительно. 

«В современном мире люди меняются чрезвычайно быстро. Задача хорошего менеджера — оставаться гибким и меняться вместе со всеми. Если вы не изменитесь, вы можете с таким же успехом управлять компанией или подчиненными с закрытыми глазами. Не быть гибким — один из самых больших недостатков любого управленца», — подытоживает Голдсмит.



Заключение

В конце книги Маршалл Голдсмит предлагает помечтать: «Представьте, что вам 95 лет и вам дан невероятный шанс: вы можете отправиться в прошлое и дать себе, читающему эти слова, совет. Подумайте и запишите два совета: один — для личного развития, второй — для профессионального». Все, что остается сделать — придерживаться этих двух советов.

Книга Голдсмита сводится к рассказу о том, почему с успешными людьми тяжело работать и как это исправить. Решение простое — находить свои недостатки и меняться. «Если вы признаетесь сами себе, почему вы готовы каждый день вставать и с удовольствием идти на работу, то подготовиться к изменениям будет гораздо проще», — пишет автор.

За годы работы Голдсмит составил список привычек, которые мешают успеху. Среди них есть и желание выигрывать любой ценой, и критика, и нежелание хвалить и поощрять своих коллег и подчиненных. Такие привычки Голдсмит называет «ужасным пантеоном плохого поведения». Чаще всего человек обладает одной или двумя привычками из этого списка, и этого хватает, чтобы сделать жизнь окружающих хуже.

Не менее критично Голдсмит высказывается об одержимости целью — желании добиваться поставленных целей, невзирая ни на что. «Сама по себе одержимость целью — это не недостаток. Но иногда она является корнем плохих привычек и превращает нас в кого-то, кем мы не должны быть», — пишет Голдсмит. Человек, который одержим целью, плюет на манеры и законы этики. Он лебезит и хорошо относится к тем, кто может помочь ему достичь запланированного, и исключает из жизни людей, которые мешают ему. 

Решение, которое предлагает Голдсмит, одновременно простое и сложное. Автор предлагает сделать «шаг назад», глубоко вдохнуть и посмотреть на ситуацию адекватно и спокойно. Спросить самого себя: «Как часто я одержим целью? Тороплюсь? Делаю что-то, что важно для кого-то другого?»

Для изменений в лучшую сторону автор предлагает метод, состоящий из семи шагов: прислушиваться к обратной связи, научиться извиняться, меняться после признания своих ошибок, слушать, благодарить, прислушиваться чужим советам, быть последовательным и повторять перечисленные правила. 

По мнению Голдсмита, регулярности и последовательности добиться сложнее всего. Сам автор составил список из вопросов, ответы на которые говорят ему, насколько продуктивно и правильно он провел день. «Сколько я сегодня прошел? Ел ли я жирную еду?» — эти и другие вопросы может использовать любой человек, постепенно и методично становясь лучше. 

Отдельную главу автор посвятил жизни управленцев. Он советует им не забывать, что мир изменился и основным активом любой компании являются не земля, продукция или техника, а знания и люди. «Задача хорошего менеджера — оставаться гибким и меняться вместе со всеми», — пишет Голдсмит и добавляет: «Умный управленец должен правильно использовать способности своих подчиненных и помнить, что каждый из них в чем-то лучше его самого».



Бизнес библиотека