Обратная связь от сотрудников

© «Безопасность компании», Апрель 2023: https://sec-company.ru/magazine/archive/2023-04/

Чтобы управлять организацией, недостаточно ставить цели, задачи и контролировать исполнение. Любая система функционирует и адаптируется, если в ней предусмотрены механизмы обратной связи. Для руководителя такой обратной связью являются в том числе и сотрудники компании. Они дают такую информацию, которая не попадает в официальные доклады и графики. Управленческая отчетность, как и система управления в целом имеет слепые зоны – невозможно держать в фокусе внимания все процессы, происходящие в компании. По этой причине руководитель время от времени посещает рабочие места, заходит в производственные цеха, склады и торговые залы. У него, конечно, есть помощники и специальные подразделения, которые проверяют в разы тщательней, но начальник должен видеть своими глазами, что происходит. 

По этой же причине опытный руководитель не упустит случая поговорить с кем-нибудь из исполнителей – тех, кто непосредственно делает продукцию или оказывает услуги. Работник всегда описывает ситуацию несколько по-другому, потому что видит реакции клиентов или ощущает на себе, на своей работе результаты распоряжений, приказов и новшеств.

Потоки обратной связи

Когда говорят, что какой-то руководитель не слышит «гласа народа», это не значит, что менеджер действительно отгородился от персонала. В окружении начальника всегда есть кто-то помимо официально подчиненных ему топ-менеджеров, кто рассказывает о том, что происходит: помощники, секретарь, водитель. Плюс массу сведений дают корпоративные паблики в мессенджерах, социальные сети и т.д. На самом деле потоков информации настолько много, что она превращается в шум. Это похоже на работу wifi: когда рядом работают другие роутеры на тех же или соседних каналах, возникают взаимные помехи, отчего на устройствах падает скорость, а загрузка страниц и видео постоянно прерывается. 

В этих условиях руководителю важно не столько услышать, сколько выделить действительно важную информацию из потока. У многих менеджеров, перегруженных обратной связью, возникает что-то вроде защитного механизма, «когнитивная глухота», когда они перестают реагировать на сообщения от подчиненных, забывают и пропускают мимо ушей. Бывают курьезные случаи, когда руководитель, например, лично пришел на склад, увидел своими глазами нарушение, но никак не отреагировал. Мы рекомендуем провести инвентаризацию источников информации, чтобы отделить «шум» и таким образом выделить и усилить полезные сигналы. 

Пожиратели времени 

Среди источников обратной связи надо выделить людей, которые хотя и могут донести важную информацию, но общение с ними не всегда стоит потраченного времени.

Жалобщики. Есть люди, которые думают, что если несколько раз сказать об одном и том же, то можно изменить ситуацию. Они не столько доносят информацию, сколько пытаются психологически обработать руководителя. Так, они, например, могут чуть не каждый день жаловаться на низкую зарплату, в надежде «не мытьем, так катаньем» выпросить больший оклад. Или их может не устраивать то, что, на их взгляд, они работают больше других, или у них работа «не по профилю» - не соответствует уровню образования, квалификации, опыту. Это психологические иждивенцы, которые паразитируют на других. 

Осторожным надо быть и с карьеристами, мечтающими выслужиться. Они действительно могут быть ценными поставщиками информации, но склонны преувеличивать свою роль и тоже стремятся извлечь пользу. Указывая на недостатки, они как бы хотят сказать: «Они (начальники на местах) не справляются, а я могу сделать все гораздо лучше». Иногда карьеристы критикуют определенных руководителей, в надежде их «подсидеть»: сообщают о промахах, неудачах, отношении к ним коллектива. Карьеристы по большей части озабочены тем, чтобы создать негативный образ определенного человека, их обратная связь избирательна и эмоционально окрашена. Таких нужно обязательно проверять, изучая данные формального контроля – отчеты, графики показателей эффективности, доклады. 

«Сломленные». Есть категория сотрудников, имеющих проблемы психологического плана. Быть может у них сложности в семье, или они проходят какой-то духовный кризис, а, может, наступило профессиональное выгорание: работа не радует, мотивации нет, постоянная усталость. Такие люди ищут в первую очередь психологической поддержки, им хочется, чтобы их пожалели и посочувствовали. Если у человека нет в окружении близких людей, способных понять, он будет искать помощи в рабочем коллективе. Иногда такие сотрудники обращаются к своему начальнику, рассказывают о том, что происходит на работе, получая попутно необходимую порцию внимания. Важно отличать мотивы этого человека от того, что он реально сообщает. Его обратная связь не для того, чтобы улучшить ситуацию – оптимизировать процессы, например, а, чтобы иметь повод лишний раз встретиться. Он видит в начальнике любящего родителя или понимающего друга. Понятно, что менеджер, конечно, должен беспокоиться о психологическом благополучии, но такая помощь занимает слишком много времени. Если сотрудник требует все больше внимания, есть смысл препоручить его заботам непосредственного начальника, сотрудника HR-службы, или даже порекомендовать обратиться к психологу (в больших организациях есть специальные подразделения). 

«Ученики».  Есть сотрудники, которым как будто все время не хватает знаний. То они не понимают, когда и к кому надо обращаться в случае нестандартных ситуаций, то им неясно, когда можно проявлять инициативу, а когда нежелательно. Причем глубина «незнания» не связана со стажем пребывания в компании. Иногда отработавший в организации лет десять человек не понимает вещей, которые новичкам рассказывают во время адаптации. Есть психологически незрелые люди, которым нравится быть в роли вечных учеников, и они отнимают внимание, постоянно уточняя и расспрашивая: «Расскажите, пожалуйста, еще раз для тупых», «А я не понял, что конкретно надо делать в этой ситуации». Такие сотрудники делают ответственными других за свою некомпетентность. И они очень любят давать обратную связь, касающуюся работы подразделения. Если их послушать, возникает впечатление, что руководитель отдела пустил все на самотек. 

«Тролли». Существуют люди, которые, в погоне за вниманием, готовы на все. Их любимая «фишка» - вывести человека из равновесия, внести в коллектив смуту, запутать. Они любят сообщать об ошибках, недоработках в том или ином подразделении и делают это избыточно, с расчетом, чтобы потрепать нервы. Часто они преподносят события в негативном свете. Например, если для сотрудников на территории предприятия открыли столовую, «тролль» - это та самая Баба-Яга, которая всегда против. Он раскритикует затею, потому что, на его взгляд, люди слишком часто отвлекаются, уходя с рабочих мест, чтобы купить что-нибудь к чаю, запахи пищи раздражают и вообще, зачем предприятию лишние траты. Информация от троллей всегда негативно окрашена, так что на нее нельзя положиться, если речь идет, например, о взаимоотношениях в коллективе. 

Методика работы

Теперь о том, как работать с обратной связью.

Оценка источника. В информационной работе принято оценивать источники информации по степени достоверности. Обратная связь от сотрудников находится в тесной связи с их психологическим статусом и текущим состоянием. Определив «типаж» информатора, мы можем предположить и то, насколько переданные им данные могут быть полезны. Так, например, вечный «ученик», может быть и не даст ценных сведений, но его обращение само по себе говорит о том, что в подразделении не все в порядке – возможно, руководитель и правда, не уделяет достаточно времени для обучения, а появление «троллей» свидетельствует о проблемах в коллективе.

Уточнение и проверка. Часто требуется удалить эмоциональный слой сообщения. Нужно избавить информацию от личных пристрастий и ожиданий источника. Для этого можно, например, попросить человека изложить все письменно и максимально подробно. Если он не может этого сделать, то надо составить письменный документ с его слов и дать прочитать. У него обязательно появятся новые соображения, а, может быть, он переформулирует какие-то утверждения, добавит факты. Письменное изложение информации сразу отсекает тех, кто обращается по личным, неделовым мотивам. Некоторые руководители допускают на этом этапе ошибку, начиная критиковать незрелые или несправедливые, по их мнению, жалобы. Это серьезная ошибка: с одной стороны, они ставят «блок» на дальнейшем сотрудничестве с персоналом, а с другой, снижают свой авторитет.

Принятие решения. Руководителю не надо заниматься каждым обращением, на это просто не хватит времени.  Мы рекомендуем составить для себя что-то вроде матрицы принятия решений, чтобы всегда знать, какими вопросами заниматься лично, а какие делегировать.

Можно выделить, например, такие тематики.

Вопросы личного благополучия, психологического состояния, отношений в коллективецелесообразно передавать для рассмотрения профильным подразделениям (HR-службе, отделам, занимающимся социальным благополучием сотрудников и т.п.) и линейному руководителю.

Вопросы, касающиеся безопасности, связанные с утечкой информации, хищениями, недружественными действиями конкурентов, лучше выносить на обсуждение с топ-менеджерами и службой безопасности компании, а в некоторых случаях обращаться и к внешним консультантам по безопасности.

Обращения, связанные с бизнес-процессами, оптимизацией деятельности, передавать руководителям на уровень выше. Например, если менеджер по продажам сообщает о том, что клиентов неправильно обслуживают, нарушают сроки, условия и т.д. на постоянной основе, с этим сигналом должен разбираться не начальник отдела продаж, а его руководитель – коммерческий директор, потому что здесь имеет место ошибка менеджмента, а не рядовых исполнителей.

Обратная связь по обратной связи. Сообщить тому, кто поднял вопрос, какие действия приняты по его обращению – это хороший тон, правильная деловая этика. В любом случае сотрудника нужно поблагодарить и поставить в известность, что его информацию приняли во внимание. Если по результатам были обнаружены серьезные недочеты, устранены угрозы, или компания открыла новые возможности, стоит поощрить бдительного работника. В этом случае персонал компании всегда будет открыт к сотрудничеству с руководителем.

© «Безопасность компании», Апрель 2023: https://sec-company.ru/magazine/archive/2023-04/

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

В редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии. 

По тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71 или связаться с нами по

e-mail: podpiska2@s-director.ru или info@s-director.ru

Оформите подписку на 2023 год на наши издания "Директор по безопасности" и "Безопасность компании" по действующим расценкам.

К сожалению из-за неясной ситуации на рынке полиграфических услуг, цена может быть увеличена, но при оформлении подписки сейчас, это не повлияет на стоимость оказания услуг в будущем.

Подписка на доступ к электронным журналам станет оптимальным вариантом подписки на наши издания!

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

❗❗ Акция ❗❗

Если оформите годовую подписку "Доступ к электронным журналам", то уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года.