Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

https://t.me/keyidea

Джим Коллинз "Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются" 

В своей книге «Как гибнут великие» влиятельный бизнес-эксперт Джим Коллинз исследует то, каким образом даже самые успешные компании могут внезапно обанкротиться, особенно если они принимают неверные решения. Кроме того, он предлагает советы лидеров, которые могут помочь предотвратить вас от совершения тех же ошибок. 

Кому нужна эта книга:

Студентам бизнес-специальностей;

Тем, кто не знает, в какой бизнес вкладывать деньги;

Руководителям компаний, стремящимся развивать свой бизнес. 

Об авторе 

Джим Коллинз является бизнес-экспертом и автором бестселлеров, написавшим весьма успешные Good to Great и Built to Last. Он сотрудничает с Harvard Business Review, Fortune и Business Week и консультирует бизнес-лидеров в социальной и корпоративной сфере. 

Узнайте, как компании переживают спады 

Вы никогда не задумывались, почему некоторые крупные компании могут исчезнуть в одну минуту? Или почему брэнды, которые мелькали повсюду не так давно, словно растворились в воздухе? Производитель сотовых телефонов Nokia и фотокомпания Kodak – первое, что приходит на ум. Куда же они подевались? «Как гибнут великие» объясняет, почему некоторые компании с огромным успехом двигаются к сокрушительному провалу. Автор утверждает, что провал успешного бизнеса не зависит от меняющегося экономического климата или невезения, дело в руководителях, их методах и решениях, которые зачастую бывают расточительные. Книга основана на многолетних исследованиях успешных и не очень успешных предприятий. В продолжение Built to Last и Good to Great она показывает вам, какого типа бизнес-лидера вы должны избегать, а каким руководствоваться. Вы узнаете, почему больше никто не имеет Nokia, когда пора сделать дырку в лодке; почему одна компания пыталась запускать по продукту в день! 

Каждое предприятие и учреждение, независимо от его масштабов, подвержено риску банкротства. В первые несколько столетий после Рождества Христова, в Европе и на Ближнем Востоке доминировала Римская империя. Она была огромна - от Португалии на Западе до Ирана на Востоке. У живущих в ту эпоху не было никаких сомнений: эта гигантская, всесильная империя будет править вечно. Увы, этого не произошло: в течение нескольких веков империя угасала, пока не отправилась на свалку истории. Упадок Римской империи показывает, что, независимо от того, насколько велика или успешна компания, она всегда подвержена опасности поражения. Но каковы причины спада? Что может заставить рухнуть огромную компанию? Несмотря на «отмазки» многих лидеров, как экономический кризис или нестабильность рынка, крах компании - это всегда прямое следствие бесхозяйственности. Вспомните Nokia 15 лет назад? С того времени компания прошла путь от лидера рынка до владельца доли всего лишь в 3%. Почему? В то время как их конкуренты, такие как Apple и Samsung, проводили исследования и создавали инновации в технологиях смартфонов, в Nokia решили, что им необходимы новшества в других, менее прибыльных сферах. Поэтому, когда смартфоны стали популярными, компания Nokia полностью выбыла из гонки. На этом этапе важно отметить, что мы говорим не о лени. Успешные фирмы очень редко терпят крах в результате бездействия: основная причина падений – неправильные действия. На самом деле, такие компании часто показывают очень высокий уровень инноваций и энергетики. Bank of America является отличным примером такой ситуации: в 1980-х, банк стремился обновить устаревшие практики. Компания наняла молодого, энергичного генерального директора, закрыла огромное количество убыточных филиалов и покончила с практикой найма людей на условиях пожизненных контрактов. В течение этого периода компания показала некоторые из самых впечатляющих потерь в банковской истории. 

Добившись большого успеха, компании становятся высокомерными или склонными к высокомерию. Вы, вероятно, знакомы с греческими трагедиями. В греческих трагедиях мы часто видим героев, попавших в неприятности в результате собственной гордыни, т. е. будучи чрезмерно уверенными в том, что они итак великолепны, в конечном итоге они терпели неудачу. Однако древние греки не уникальны в своей восприимчивости к высокомерию: успешные компании также рискуют стать излишне самоуверенными под воздействием успеха. К примеру, Motorola. В период с конца 1980-х и начала 1990-х годов компания Motorola наслаждалась фантастическим успехом, а их годовая в этот период выручка выросла с $5 млрд. до $27 млрд. Успехом, который привел к самоуверенности и грубым ошибкам. Одной такой ошибкой стал выпуск сотового телефона StarTAC. Проблема StarTAC была в том, что они использовали аналоговые системы в то время, когда другие производители телефонов начали переходить на цифровые. Вместо того чтобы остановить производство устаревшей продукции, компания Motorola стала жертвой своей гордости: компания продвигала StarTAC, хвастаясь, что «43 млн. аналоговых клиентов не могут ошибаться». Разумеется, кампания с телефоном провалилась, и доля рынка Motorola упала с 50% до 17%. Еще одна опасность самоуверенности – высокомерное пренебрежение, т. е., когда компании теряют интерес к своей основной деятельности. Когда компании становятся успешными, они часто отходят от основного рынка, ища себя в новых областях. Иногда их желание настолько сильно, что они забывают о том, что принесло им успех. Именно это и произошло с Circuit City - корпорацией бытовой электроники. После достижения большого успеха, они начали исследовать другие рынки – от продажи подержанных автомобилей до проката DVD. Для того чтобы стать успешными в этих областях, они вложили много времени и ресурсов – настолько много, что бизнес бытовой электроники стал чахнуть. Потеря основного направления бизнеса поставило Circuit City в трудное положение, и в результате – компания рухнула. 

Компании могут потерять фокус, если преследуют неприемлемый уровень инноваций и роста Почему успешные компании рушатся? Из-за лени? На самом деле, большинство из них терпит крах по совершенно противоположной причине: они пытаются быть слишком инновационными и слишком быстро растут. Когда компания пропагандирует развитие неустойчивых инноваций, она не в состоянии разрабатывать и применять хорошие бизнес-практики, такие как снижение затрат или сосредоточение на прибыльных рынках. А компания, которая забывает основы, никогда не сможет добиться успеха. Производитель предметов домашнего обихода - компания Rubbermaid является прекрасным примером. После того, как Rubbermaid была признана журналом Fortune «наиболее уважаемой компанией» Америки, она потеряла свою популярность. Окружающие восхищались высоким уровнем инноваций Rubbermaid, но компания дошла до крайности, стремясь ежедневно вводить в свой ассортимент новый продукт: эта стратегия привела их к созданию около 1000 новых продуктов всего за три года. Но все эти нововведения оказались бесплодными. Продвигая новые продукты, они полностью теряли контроль над своими затратами и постоянно не выполняли заказы. Отсутствие дисциплины подрывало их нововведения, и компания претерпела стремительное падение, и в результате была выкуплена конкурентом. Компании также перенапрягаются, пытаясь расти слишком быстро. Особенно это опасно для публичных компаний с большим количеством акционеров, в которых руководство зачастую находится под огромным давлением партнеров, желающих получить прибыль как можно быстрее. Например, до финансового кризиса 2008 года, банки гнались за быстрой прибылью любой ценой. Это побуждало их вкладывать деньги в рискованные, но весьма выгодные продукты, и игнорировать расходы. Стремление к росту здесь приводило к сиюминутной выгоде, оставляя угрозу риска массового поражения в долгосрочной перспективе. Когда в 2008 году система дала сбой, многие банки понесли значительные убытки, а некоторые даже обанкротились. 

При появлении первых признаков спада, компании ищут виноватых или просто их игнорируют. Что мы делаем, когда кто-то критикует наших героев? Мы принимаем их замечания во внимание? Или игнорируем критику и по-прежнему считаем своих героев идеальными? Обычно, когда кто-то говорит нам то, что мы не хотим слышать, мы блокируем эту информацию. Компании также попадают в эту ловушку. И в их случае, игнорирование действительно критических замечаний может привести к гигантским ошибкам. Именно это произошло с Motorola. В 1980-х годах Motorola была магнатом на рынке сотовых телефонов. В то время сотовые телефоны были очень дорогими и работали лишь в определенных местах. Компания Motorola считала, что у них есть идеальное решение: спутниковый телефон, который будет работать везде. В течение следующих нескольких лет они работали над спутниковым телефоном под названием Iridium. Но, пока они разрабатывали Iridium, качество обыкновенных сотовых телефонов выросло, а их стоимость резко упала. Вскоре стало ясно, что качество сотового телефона конкурента превосходит Iridium. Что сделала Motorola? Они надели розовые очки и игнорировали критику. Когда Iridium, наконец, вышел в свет, он был дороже своих конкурентов и хуже по качеству, в результате чего - провалился. В целом проект обошелся Motorola в $2 млрд., большую часть которых можно было спасти, остановившись при первых признаках беды. Однако игнорирование критики - это лишь один из способов, которым компании реагируют на «плохие новости». Фирмы пытаются винить в своих собственных неудачах окружающих. Лучшим способом работы плохими новостями для любой компании является направление информации в конструктивную, практическую сторону. Но большая часть компаний все же предпочитает просто винить в ситуации внешние факторы и продолжать движение по неверному пути. 

Перед лицом катастрофы компании склонны принимать рискованные радикальные перемены или просто сдаваться. Если вы когда-либо оказывались в тонущей лодке, вы знаете, что естественная реакция на кризис - это паника. Также реагирует большинство бизнес-лидеров, когда их компания снижает показатели. Это, в свою очередь, может привести их к поспешным решениям, которые только усугубят кризис. Один из таких ответов - поиск «серебряной пули» или радикального решения, которое решит все проблемы. Многие фирмы думают, что лучшее решение в кризис - это сделать что-то принципиально отличающееся от того, что они всегда делали. Например, они пытаются внедрить новую, непроверенную технологию или изменить культуру бизнеса, а то и пуститься на поиски нового рынка. Хотя эти радикальные изменения иногда дают кратковременный импульс, они редко бывают способными переломить тенденцию к сокращению. Отличный пример использования и провала метода «серебряной пули» можно увидеть в действиях компании Hewlett Packard (НР) в 1990-е годы. Столкнувшись с низким ростом, HP сделали радикальные изменения в своей бизнес-культуре. Сначала они избавились от своего старого, довольно предсказуемого генерального директора и заменили его на Карли Фиорина - популярную медиа-фигуру, которая путем серии рекламных объявлений и выступлений в СМИ должна была полностью обновить имидж компании. Она думала, что более современный имидж компании повысит ее рейтинг. Но это не сработало. Слишком большое количество перемен привело к потере фокуса в компании. Прогресс НР продолжал колебаться, а через несколько лет Фиорина была уволена. Но есть более радикальный метод падения, нежели «серебряная пуля» - компания может просто сдаться. Именно это произошло с некогда гордой компанией Scott Paper. После тщетных попыток остановить спад, компания сдалась. Был нанят новый генеральный директор, который должен был сократить убытки компании, что обошлось Scott Paper в 11000 рабочих мест и поглощение компании соперником. 

Работайте над своим отношением к спадам Мы поняли, что лидеры поступают неправильно, оставляя свой бизнес в опасности. Рассмотрим, что должны делать лидеры, чтобы гарантировать, что этого никогда не случится. Начнем с наиболее важного фактора в принятии лучших решений: правильного отношения. Правильное отношение начинается с признания того, что вы не такой уж замечательный, как вам кажется. Многие успешные руководители считают, что их достижения - это гарантия процветания – это тот тип мышления, который может привести их к высокомерию и узконаправленности. Вместо этого, руководители должны всегда помнить, что успех – это не только труд, но и везение. Если они понимают, какую роль играет Фортуна в бизнесе, это вполне в состоянии умерить свое высокомерное поведение. Следующий шаг - признать, что каждому лидеру всегда есть чему поучиться. Лидеры, как правило, делятся на две категории: знающие люди, которые думают, что все уже знают, и познающие люди, которые никогда не перестают задавать вопросы, как: «Почему это происходит?» и «Чему это может научить меня?» Наиболее успешные лидеры – познающие люди. Одним из примеров такого лидера был Сэм Уолтон, основатель Wallmart. Некоторые бразильские предприниматели приходили к нему, чтобы спросить о том, как он делает бизнес. Но вскоре их роли менялись, и уже Уолтон спрашивал их о том, как делают бизнес они! Наконец, лидер никогда не должен позволять высокомерию завладеть им и всегда помнить о том, откуда они пришли. Только так лидеры могут перестать делать ошибки: просто помните несчастный случай с Circuit City. Нет ничего плохого в выходе на новые арены, исследованиях на инновациях, пока вы сосредоточены на вашей основной деятельности – той, что привела вас к успеху. 

Падая, будьте хладнокровны и дисциплинированны – не кидайтесь в крайности. Риск – это то, что приходится переживать всем бизнес-лидерам в своей карьере, особенно, когда их бизнес борется. Нет ничего плохого в принятии рискованных стратегий, если вы помните обо всех последствиях. Думая о принятии рискованной стратегии, вы должны задать себе вопрос: «Что произойдет, если дела пойдут плохо? Насколько серьезно последствия навредят компании, и какие выгоды принесут?» Хороший способ понять, стоит ли рискнуть - рассмотреть принцип ватерлинии. Представьте, что вы находитесь в лодке и при каждом неверном решении в корпусе появляется новая дырка. Если отверстие выше ватерлинии - его можно отремонтировать, если ниже - вода хлынет в лодку и она пойдет ко дну: именно так будет работать ваше решение. Вы должны убедиться, что вы рискуете пробить дыру только выше ватерлинии, чтобы иметь возможность ее залатать. Итак, теперь вы знаете, что вы не должны принимать опасные риски. Но как узнать, какие риски являются наиболее опасными? Общее правило большого пальца заключается в том, чтобы никогда не принимать радикальные изменения. Масштабные изменения в вашей бизнес-стратегии приведут лишь к нестабильности и отсутствию фокуса. Вспомните HP: они наняли нового генерального директора, который провел обширные изменения в культуре и образе компании, но эти перемены привели только к спаду производительности, так как компания потеряла бизнес-дисциплину. Вместо того чтобы делать большие изменения, нужно идти маленькими шажками. Если вам нужно рискнуть, сделайте риск минимальным и управляемым. Если он успешен, можно использовать его в дальнейшем. 


С должным настроем и силой воли, даже рухнувшая компания может восстановиться. Когда вы находитесь в глубоком кризисе, и вам кажется, что выхода нет, совершенно естественным будет искушение сдаться и уйти. Компании в отчаянном положении часто испытывают это чувство, считая капитуляцию единственным вариантом решения их проблем. Но это необоснованно: фирма может изменить ситуацию до тех пор, пока «эта толстая дама не начнет петь». Как быть? Первое, что должны сделать бизнес-лидеры, чтобы обратить тенденцию к сокращению вспять - это занять правильную позицию. Они должны поверить в себя и свою компанию, даже если кто-то думает, это не поможет. Уинстон Черчилль - великий пример человека, который верил в себя, когда не верил никто. В начале 1930-х годов его обвинили в том, что он довел Великобританию до экономического кризиса, и, в довершение ко всему, он страдал от депрессии. Все думали, что он выдохся. Но Черчилль так и не сдался, и в начале следующего десятилетия он вновь стал премьер-министром и лидером Великобритании. Остальное, как говорится, уже история. Отступление от отказа зависит не только от правильного настроя, но и большого трудолюбия. Компания Xerox, поняв глубину проблемы, поступила просто: стоимость их акций упала на 92% меньше, чем за два года. В этот момент в компанию пришла Энн Малкахи - новый генеральный директор - и сразу же приступила к работе. За четыре года она не взяла ни одного выходного дня, чтобы привести компанию к прибыли вновь. Ее жесткий график и преданность делу окупились: через пять лет после прихода Малкахи, Xerox отчитались о годовой прибыли в $1 млрд. 

Итак, основная идея книги: Любая компания, независимо от того, насколько она большая и мощная, может переживать неудачи и падения. И часто, когда начинается спад, это усугубляется паникой. Чтобы избежать этого, лидеры должны придерживаться добросовестной деловой практики, сохранять спокойствие и продолжать делать то, что компания делает лучше всего. Практические советы: Идите мелкими шажками. Все, чего вы хотите достичь - никогда не пытаться прыгнуть выше головы: вы будете иметь гораздо больше шансов на успех, если будете двигаться шаг за шагом. В вашем поражении никто не виноват. Если что-то идет не так, не игнорируйте это и не вините кого-то другого: поняв, почему это происходит, вы поймете и то, как с этим справиться.