Илон Маск

Илон Маск

https://t.me/arhivsk

Эшли Вэнс - Илон Маск

Введение

Илон Маск — легенда Кремниевой долины и одна из самых удивительных персон в истории мирового бизнеса. Изобретатель, бизнесмен и промышленник, построивший свою бизнес-империю на радикальных идеях и в равной степени снискавший к себе как ненависть, так и восхищение. Любое действие в его жизни подчинено осуществлению невероятных замыслов. Его рабочий график экстремален даже по меркам Кремниевой долины, а стиль жизни экстравагантен и порой противоречит здравому смыслу. Результатом является успех трех разных бизнес-проектов, который многим кажется недостижимым.

Несколько лет назад компании Илона Маска мало кто принимал всерьез. Сегодня его бизнес-империя с заводами, десятками тысяч рабочих мест и специалистов высшего класса в самых разных областях сделала его одним из самых богатых людей в мире с чистой стоимостью активов 11,7 млрд долларов. На счету SpaceX, Tesla Motors и SolarCity ряд неоспоримых достижений, которые необратимо изменили аэрокосмическую и электромоторную отрасли и энергетику и дальнейшее развитие которых в перспективе может изменить весь мир.

Многие успешные руководители компаний и легендарные личности открыто восхищаются Маском. Немало и других, которые, напротив, таят на него обиды, подозревают в обмане и жаждут отомстить. По целеустремленности и размаху амбиций его сравнивают со Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. В нем находят черты Томаса Эдисона, Генри Форда и Говарда Хьюза. С подачи СМИ Илона Маска называют прототипом изобретателя Тони Старка из фильма «Железный человек».

Поэтому эта книга — первая биография Илона Маска — возможность узнать человека, который столь многого добился, проследить его путь и понаблюдать за факторами успеха и причинами неудач. Вы узнаете, какими бывают люди, одержимые мечтой, и как им удается реализовывать свои идеи.

1. Характер и мировоззрение

Заявленная цель жизни Илона Маска — освоение и заселение человеком космоса. Маск убежден, что человечество будет иметь гарантированное будущее только в том случае, если будет решена проблема возобновляемой энергии и основана самоподдерживающаяся цивилизация на другой планете. Эта цель лежит в основе любых его проектов, и любые его действия следует оценивать в свете приближения к основной цели или удаления от нее.

О Маске говорят как об очень умном, целеустремленном человеке с огромным эго, безграничной энергией и готовностью работать до изнеможения. Он относится к типу людей, которые нашли идею своей жизни, поставили себе цель и не тратят ни минуты впустую. Не признавая никаких ограничений, он способен выжимать максимум из своих предприятий и сотрудников. Он маниакально внимателен к деталям и лично вовлечен в каждое начинание. Эрудирован и хорошо разбирается в технических тонкостях своих компаний. Идеи баланса между работой и личной жизнью для него не существует. Его работа и есть жизнь, а жене и детям остается подстраиваться под эту схему.

Работать с ним трудно, иногда он кажется невыносимым и капризным, хотя часто шутит и может быть очаровательным. Склонен резко менять свое мнение и заносить в «черный список» всех, кто не соответствует его стандартам. Маск уверен в себе, но не всегда это демонстрирует, а потому может показаться застенчивым и неловким. Он нетерпелив, его речь неровна и сбивчива, он часто замолкает в поисках точной формулировки. Его манера запросто рассуждать о невозможном обескураживает.

Не всем очевидно, что Маск способен на глубокие страдания, на бьющий через край восторг и, кроме того, бывает невероятно наивным. Вера в свою миссию изменения человечества не всегда позволяет ему чувствовать эмоции и потребности окружающих. Поэтому он кажется отстраненным, холодным и замкнутым и не демонстрирует привязанности к людям. С близкими тем не менее дружелюбен, эмоционален и всегда готов прийти на помощь.

Корни такого противоречивого характера, вероятно, следует искать в его детстве и трудностях подросткового периода. Родившись в 1971 г. в Южной Африке в состоятельной белой семье с американскими корнями, он имел все привилегии и возможности, которые ему давал его статус, и в то же время мог наблюдать весь спектр проблем, характерных для ЮАР того времени. Детство Илона совпало с самыми нелицеприятными проявлениями апартеида, что вызывало у него чувство стыда и укрепляло его в мысли о том, что человечество нужно спасать.

Дух приключений и риска, любовь к исследованиям, вера в себя и в возможность победы над роком — это установки, с которыми росли дети в этой семье на протяжении нескольких поколений. Дети были уверены в том, что они способны на что угодно, стоит только принять решение и выполнить его. 

Тем не менее, Илон рос одиноким и страдал от издевательств других детей. Манера поправлять других и уходить в себя, решая какие-то задачи, наряду с отсутствием интереса к спорту не способствовали появлению большого количества друзей. 

Определяющим элементом становления характера сам Маск считает жесткое воспитание отца, с которым он пожелал остаться после развода родителей, а также интерес к научной фантастике и компьютерным наукам, проявившийся в те времена, когда в ЮАР о компьютерах и интернете почти никто не знал. Чтение фантастических книг в переломные моменты взросления (одна из главных — «Автостопом по галактике», которая научила его задавать вопросы) смешало в его разуме фантазию и реальность и позволило осознать свою миссию: содействовать общему просвещению человечества. Судьба человечества во Вселенной стала его личной проблемой и обязанностью, мысли о великих делах и победах с тех пор не давали ему покоя. Именно поэтому те, кто встречаются ему на пути, должны либо помогать, либо уйти с дороги, не замедляя прогресс ошибками или неудачными идеями.

В 17 лет Илон Маск уехал в Канаду, через которую жаждал попасть в Кремниевую долину в США. Через два года, после того как он поступил в Королевский университет в Кингстоне (Онтарио), Маск выиграл стипендию и перебрался в Пенсильванский университет, где получил степень бакалавра по физике и экономике. Там же познакомился с будущей первой женой Джастин, которой долго добивался и которая стала матерью его пятерых детей.

2. Первые стартапы

2.1. ZIP2

Сегодня бизнес Илона Маска не связан с интернетом, однако в середине 1990-х именно интернет-стартапы позволили ему заложить основу его будущего состояния.

В 1995 году, едва закончив университет, Илон с братом открыли Global Link Information Network — стартап, получивший впоследствии название Zip2. В его основе лежала идея создания онлайнового бизнес-каталога, связанного с картой (подобие карт Google Maps в сочетании с каталогом Yelp). В то время никто не мечтал о такой услуге и не понимал ее преимуществ, поэтому убедить потенциальных клиентов было непросто. Однако напористость Маска и его вера в то, что любое начатое дело должно быть доведено до конца, сыграли свою роль. Венчурные инвесторы видели именно это: он был готов положить жизнь на создание такой платформы.

В 1996 г. стартап получил инвестиций на три миллиона долларов от Mohr Davidow Ventures, смог привлечь профессионалов высшего класса, с чьей помощью он быстро построил одну из лучших систем поиска адресов в интернете. После этого Маск стал директором по технологиям, а не генеральным директором, как хотел, поэтому полного влияния на бизнес уже не имел. Несмотря на это, Zip2 развивался и наполнял Маска уверенностью в своих силах. Он все брал в свои руки, иногда менял коды, не посоветовавшись, и изводил молодых инженеров завышенными требованиями и критикой. Маск стремился к лидерству, но люди сомневались в нем. Для него же неправы были они, и он всегда настаивал на своем, что нередко приводило к серьезным конфликтам.

Компания продолжала расти. Газеты стали использовать созданную платформу для размещения объявлений из рубрики Classified. Планировалось слияние с ключевым конкурентом City Search, но Маск отказался, и сделка не состоялась. В 1999 стартап Zip2 был продан компании Compaq за 307 млн долларов, что стало большой удачей. В результате Маск получил 22 млн долларов и опыт создания чрезвычайно удачного стартапа. 

2.2. X.com и PayPal

Еще до продажи Zip2 Илон начал другой проект, связанный с банковской деятельностью в интернете. Маск был убежден, что финансовый сектор стоит на пороге радикальной модернизации и что он сможет с относительно небольшими инвестициями оказать на это влияние. Он хотел создать полноценную финансовую онлайн-компанию, обслуживающую текущие счета, оказывающую страховые и брокерские услуги и т. д. Сложность проекта и риски Маска не пугали. В марте 1999 г. была зарегистрирована фирма X.com, а продажа Zip2 позволила Маску вложить 12 млн долларов в новый стартап. 

Маску удалось покончить с раздражающими клиентов сборами и штрафами за превышение лимита, выстроить систему частных платежей и привлечь 200 тысяч клиентов за два месяца. Людям, которые уже привыкли к покупкам на Amazon и eBay, он предложил полноценный интернет-банкинг, полностью переведя онлайн предоставление стандартных финансовых услуг. 

В 2000 году X.com начал сотрудничать с компанией Confinity, разработавшей свою платежную систему. Сначала они работали вместе, но затем стали непримиримыми конкурентами. Confinity стала заниматься собственной службой платежей PayPal через сеть и электронную почту. Однако Confinity тратила 100 тыс. долларов в день за новых клиентов и не имела резервов для дальнейшего продвижения, тогда как у X.com были и резервы, и многие другие более сложные банковские продукты. В марте 2000 г. Маск принял решение о слиянии двух компаний и стал крупнейшим акционером объединенной компании X.com. Активное продвижение электронной системы оплаты на интернет-аукционах привело к быстрому росту бизнеса: компании удалось привлечь миллион клиентов, в т. ч. Deutsche Bank и Goldman Sachs, и заработать большие деньги. Но единую команду создать не удалось. Возникли разногласия по вопросам бренда и технологической инфраструктуры, а усложнение технических проблем в связи с ростом клиентской базы и необходимость модернизации системы делали компанию уязвимой для хакерских атак и конкурентов. Не хватало целостной бизнес-модели, и деньги уходили так же быстро, как и появлялись.

Все больше людей в компании начинали сомневаться в способности Маска принимать решения в критические моменты. В 2000 году, когда Маск уехал на медовый месяц с Джастин, его сместили с должности генерального директора. Маск держался достойно, некоторое время пытался сопротивляться, но затем уступил.

К июню 2001 г. влияние Маска было окончательно потеряно, и компанию переименовали в PayPal. Маск прореагировал сдержанно, выбрал для себя роль советника компании и продолжал инвестировать. В феврале 2002 г. компания разместила акции на бирже, а в октябре 2002 г. она была куплена eBay за 1,5 млрд долларов. Маск получил от продажи 250 млн долларов дохода (180 млн долларов после уплаты налогов), что можно считать невероятной удачей в условиях глубокого спада сектора высоких технологий.

После эпизода с PayPal репутация Маска как лидера пострадала, и на него впервые набросились СМИ. Он предстал упрямым эгоистом, принимающим неверные решения и своим всезнайством оставляющим трещины в компании. Это осложняло поиск инвесторов и привлечение на свою строну опытных руководителей. Сайт о знаменитостях Кремниевой долины (Valleywag) сделал травлю Маска одним из любимых проектов. Даже те, кто в целом поддерживали предпринимателя, считали, что он плохо управлял компанией, технологической инфраструктурой и мерами по защите пользователей от мошенничества. По большому счету он вошел в сверхсложный бизнес, не заботясь о том, что не знает его особенностей, и изучал его по книгам. Он был готов идти на безумный риск, который мог привести к потере всего. 

3. На пути к цели 

3.1. SpaceX

В 2001 г., когда Маск отметил свое 30-летие, а компания X.com перестала ему принадлежать, он решил отойти от режима Кремниевой долины и переехать в Лос-Анджелес, чтобы вернуться к детским мечтам о ракетостроении и вплотную заняться работой в этой сфере.

Маск начал с того, что вошел в состав директоров Марсианского общества и начал работу над модификацией разрабатываемого обществом проекта — миссии «Трансжизнь — мыши в космосе». План Маска отправить мышей не на орбиту, а сразу на Марс оказался и впечатляющим, и выполнимым, поэтому энтузиазм Маска стал передаваться его соратникам. Вскоре Маск создал свой фонд «Жизнь — на Марс».

Чрезвычайно ограниченный бюджет (20–30 млн) и неудачные переговоры в Москве о покупке ракет стали толчком к началу самостоятельной разработки. Изучив по учебникам аэрокосмическую отрасль и физику космических полетов, Маск сам рассчитал стоимость материалов и сборки и определил, что побить цены компаний, занимающихся запуском летательных аппаратов, возможно. Для этого надо построить ракету среднего размера для нижнего сегмента на рынке спутников, которая будет идеальной для полезных грузов меньшего объема, появившихся благодаря развитию электроники и компьютерной техники.

Реакция космического сообщества была вялой: такой спектакль они наблюдали не раз. Маск понимал риски, но на его стороне был Том Мюллер, и это вселяло надежду на успех. Мюллер согласился работать с Маском, т. к. Маск, в отличие от предшественников, чьи идеи граничили с безумием, разбирался в том, о чем говорил, и точно знал, что собирается делать.

В июне 2002 года Маск основал компанию SpaceX (Space Exploration Technologies Corp.), став ее CEO и главным инженером.

Главная идея Маска заключалась в радикальном сокращении стоимости пусков ракет и их постановка на регулярную основу, чтобы открыть новый рынок для отправки коммерческих и научных грузов. Было решено делать упор на самостоятельное производство высококачественных и более дешевых двигателей, а затем опередить конкурентов за счет быстрого и качественного процесса сборки. Концепция включала создание мобильной пусковой установки, способной перемещаться в разные места и переводить ракету из горизонтального положения в вертикальное. Предполагалось, что процесс будет настолько хорошо отлажен, что позволит выполнять несколько запусков в месяц, что избавит SpaceX от необходимости становиться крупным подрядчиком, зависящим от государственного финансирования.

Маск установил невероятно смелые, крайне сжатые, но жизненно необходимые сроки. Он объяснял такой подход следующим образом: через десять лет компания должна зарабатывать десять миллионов долларов в день, поэтому каждый день промедления ведет к потере этих денег в будущем.

Построить дешевую грузовую ракету очень непросто, но компания Илона Маска имела по меньшей мере следующие преимущества: 

— более 100 млн долларов стартовых инвестиций, обеспечивающие Маску полный контроль над компанией;

— самостоятельное производство от 80 до 90 % компонентов ракет, электроники и другого оборудования;

— стоимость радиооборудования собственного производства составляет 5 тысяч долларов за модуль по сравнению с 50–100 тыс. долларов от ведущих производителей;

— одни и те же двигатели могут использоваться на ракетах различной конфигурации, что позволяет экономить время и деньги;

— привлечение звездных топ-менеджеров и лучших инженеров, а также набор самых талантливых студентов на должности рядовых сотрудников;

— особенности управления: Маск не терпит отговорок или отсутствия четкого плана действий; 12-часовой рабочий день шесть дней в неделю стал нормой;

— энтузиазм работников, которые получили интереснейшую работу, и высокий уровень доверия к молодым специалистам: это вдохновляет, а изнурительная рабочая нагрузка и высокие требования воспринимаются как часть большого пути;

— отказ от работы с подрядчиками, которые отставали от графика (например, Spincraft).

К настоящему времени компанией разработаны два типа потенциально многоразовых ракет-носителей Falcon 1 (последний запуск — июнь 2009) и Falcon 9 (1-й успешный запуск — июнь 2010), а также многоразовый космический корабль Dragon (который доставляется в космос ракетой Falcon 9). SpaceX является первой коммерческой компанией, которой это удалось. 

В июле 2010 г. SpaceX получила от НАСА 440 млн долларов на дальнейшее развитие Dragon. Был разработан Dragon V2, способный состыковываться с космическими модулями в автоматическом режиме. В мае 2012 г. SpaceX стала первой частной компанией, чей корабль пристыковался к МКС.

SpaceX привлекательнее по стоимости запуска, чем конкуренты Boeing, Lockheed Martin, Orbital Science, и при этом предлагает американским клиентам уровень надежности и спокойствия, пока недоступные для соперников. Цена в 60 млн долл. за пуск — это гораздо меньше, чем просят европейцы и японцы, и даже чуть выгоднее, чем предложения России и Китая, где правительства десятилетиями финансируют космические программы и где стоимость рабочей силы по-прежнему остается низкой. Ни одна американская аэрокосмическая компания, кроме SpaceX, уже не может конкурировать на равных с зарубежными коллегами. 

Главный конкурент на рынке запуска военных спутников и других крупных грузов — United Launch Alliance; в области доставки грузов на МКС и запуска коммерческих спутников — Orbital Science Corp. В течение ближайших лет планируется снижение цен до уровня одной десятой предложения конкурентов и получение большей части мировых коммерческих запусков. SpaceX запускает ракеты примерно раз в месяц, выводя на орбиту спутники для компаний и государств. На данный момент осуществлено 18 запусков и запланировано более 50 полетов общей стоимостью свыше пяти миллиардов долларов. Компания остается в частном владении с наиболее крупным акционером в лице Маска и внешними инвесторами, в т. ч. Founders Fund, Draper Fisher Jurvetson. Преодолев кризис 2008 г., когда она едва не оказалась на грани банкротства, компания SpaceX стала прибыльной. Ее рыночная стоимость оценивается в 5–10 млрд долларов, но она пока не планирует выходить на фондовый рынок.

3.2. Tesla Motors

К созданию концерна Tesla привело совпадение желания сразу нескольких людей вывести электромобильную отрасль на новый уровень. Независимо друг от друга инженеры Джеффри Брайан Стробел, а также Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг занимались разработкой литий-ионных батарей для автомобилей и пытались найти инвесторов для реализации проекта. 

Передовые позиции в сегменте создания электромобилей на тот момент занимала компания AC Propulsion, чей автомобиль Tzero был вершиной модельного ряда. Маск разглядел его потенциал и предлагал финансирование, но получил отказ. 

1 июля 2003 Эберхард и Тарпеннинг основали компанию Tesla Motors. Маск стал основным инвестором компании, с готовностью восприняв идею ее основателей и разделяя с ними более широкую цель — избавление США от нефтяной зависимости. Вложив 6,5 млд долларов, он стал президентом компании.

Создатели Tesla пошли тем же путем, что и многие стартапы Кремниевой долины: они наняли группу молодых инженеров и решали все задачи самостоятельно. План заключался в том, чтобы лицензировать для своего автомобиля технологии Tzero компании AC Propulsion и использовать ходовую часть спорткара Lotus Elise, популярного в верхнем ценовом сегменте.

Руководство компании приобрело принципиальную схему конструкции электромотора и решило покупать трансмиссию у американских или европейских поставщиков и заказывать изготовление остальных узлов и компонентов азиатским производителям. Таким образом, инженерам Tesla оставалось создать батарейный блок, проложить электропроводку и изготовить необходимые элементы для сборки автомобиля.

Для создания батарейного блока, который оказался настоящим прорывом в технологиях, к компании подключился Д. Стробел. Еще никто не пытался соединить тысячи литий-ионных батарей параллельно, поэтому Tesla оказалась первопроходцем. В дальнейшем была решена проблема взрывоопасности батарей, в результате чего машина стала одной из самых безопасных в мире.

За 4 месяца с 18 октября 2004 г. до 27 января 2005 г. команда из 18 человек создала совершенно новый тип автомобиля. Маск был удовлетворен и продолжил финансирование. 

В мае и июле 2006 г. были созданы два прототипа автомобиля Tesla Roadster: ЕР1 (черный) и ЕР2 (красный). Прототипы произвели впечатление на инвесторов, которые начали понимать долгосрочный потенциал Tesla, а пресса была заинтригована. Красный Roadster (двухместный кабриолет) разгонялся до 60 миль в час (100 км/ч) за 4 секунды. Машины были ломкими, чтобы избежать перегрева, их меняли каждые пять минут, но тем не менее они представляли собой вершину современной инженерной мысли.

Стоимость каждого автомобиля оценивалась примерно в 90 тыс. долларов, а заявленный запас хода без подзарядки составлял 250 миль (чуть более 400 км). Команда Tesla пообещала через три года представить менее дорогостоящий автомобиль и начать поставки с середины 2007 г.

Появление машины вызвало широкий резонанс в автомобильном мире и никого не оставило равнодушным; стали поступать предварительные заказы и посыпались инвестиции. Tesla еще не могла продавать свои автомобили, но можно было вступить в клуб, членство в котором за сто тысяч долларов предполагало бесплатное получение автомобиля.

В середине 2012 г. компания Tesla Motors потрясла автомобильную отрасль, начав поставки седана Model S, автомобиля представительского класса с запасом хода более чем 300 миль (482 км), способного разгоняться до 60 миль в час (100 км/ч) за 4,5 секунды. Салон может вмещать до семи человек. Кроме этого, автомобиль имеет два багажника — традиционный сзади и передний, там, где у обычных автомобилей расположен двигатель. 

Стратегия Tesla основана на запуске дорогостоящих штучных автомобилей с дальнейшим переходом к более доступным машинам по мере совершенствования технологии и производственных возможностей. С помощью Tesla Маск пытается раздвинуть границы технологий производства и продаж автомобилей, одновременно достраивая всемирную сеть станций зарядки. Продажи Tesla организованы напрямую, через интернет или в элитных торговых центрах. Станции зарядки, способные за 20 минут обеспечить автомобилю запас хода на несколько сотен километров, располагаются поблизости от основных магистралей в США, Европе и Азии. Они работают на солнечной энергии и бесплатны для владельцев электромобилей, как и львиная доля прочих услуг по техобслуживанию. 

3.3. SolarCity

Маск вложил 30 млн долларов в компанию SolarCity — крупнейшего поставщика солнечных батарей для частных потребителей и предприятий, которую в 2006 г. открыли его двоюродные братья Линдон и Питер Рив. Изначально идея сделать солнечную энергию более доступной для рядового потребителя принадлежит Маску, который стал владельцем около трети акций компании и занял место председателя совета директоров. 

Бизнес-модель заключалась в отказе от собственного производства солнечных панелей. Их покупали, а затем собственными силами делали все остальное. Братья написали программу, которая анализировала счета на электроэнергию с учетом количества света, попадающего на дом, на основании чего клиенты могли оценить целесообразность установки панели. Линдон и Питер Рив обучили собственных монтажников и создали систему финансирования, при которой покупателям не требовалось вносить аванс. Установка панелей позволяла потребителям сократить расходы на электроэнергию и зависимость от роста цен на коммунальные услуги. В конце срока аренды домовладелец имел право перейти на новые, более эффективные панели и даже передать контракт новому владельцу дома при продаже. С помощью собственного программного обеспечения компания управляет сетью солнечных батарей, которые она установила своим клиентам.

Такая концепция позволила SolarCity за шесть лет занять первое место в США по установке солнечных батарей панельного типа, опередив десятки конкурентов. Помимо частных клиентов она стала осуществлять крупные заказы для корпораций Intel, Walgreens, Walmart. В 2012 г. SolarCity провела публичное размещение акций и за следующие месяцы их цена взлетела. К 2014 г., в то время как в Кремниевой долине теряли огромные деньги и терпели крах все новые компании, продвигавшие экологически чистые технологии (Fisker, Better Place, Solyndra), стоимость SolarCity приблизилась к 7 миллиардам долларов.

В 2014 г. SolarCity стала продавать системы накопления энергии, которые производятся в партнерстве с Tesla Motors. Они хорошо дополняют панельные батареи, и с их помощью можно отказаться от пользования электросетью в пиковые периоды или в случае перебоев. В июне 2014 г. компания приобрела производителя солнечных батарей Silevo, что позволит ей открыть собственное производство. Уже сейчас эффективность этих батарей выше по сравнению с большинством аналогов и составляет 18,5 % (14,5 % солнечного света переходит в энергию), а если технологию усовершенствовать, то можно добиться эффективности в 24 %. Аренда батарей, продажа систем накопления и собственное производство фактически делают SolarCity комплексным предприятием коммунальной сферы.

Читать продолжение>>>