Бизнес с нуля 

Бизнес с нуля 

Эрик Рис

Управление стартапом в корне отличается от управления состоявшимся бизнесом 

В первых трех разделах вы найдете информацию о том, что является главной целью стартапа. Традиционное управление состоит из двух компонентов: 

- разработка стратегии; 

- контроль над исполнением стратегии. 

Менеджер создает план, устанавливает сроки его исполнения, назначает ответственных сотрудников и контролирует, как они выполняют поставленный план. 

Такая стратегия отлично подходит опытным компаниям, которые успешно используют годами наработанный план, подходящий для использования и сейчас и в будущем. Стартапы же отличаются тем, что они не имеют опыта и знаний, на которые можно опираться; не понимают своего места на рынке; не знают потребностей и желаний потенциальных клиентов и не имеют представления о том, какой должна быть стратегия развития успешного бизнеса. Чтобы получить эти знания и опыт, но не обанкротиться, 

стартап должен быть гибким. В этом случае полагаться на строгий план и долгосрочные прогнозы рынка будет ошибкой. 

Тем не менее, многие учредители стартапов все-таки используют общепринятые стратегии и прогнозы. Они действуют так, словно готовят к запуску космическую ракету и возятся со своим продуктом в течение многих лет, запуская его только тогда, когда он, по их мнению, доведен до идеала. В реальности управление стартапом похоже на управление джипом на 

бездорожье: руководство должно быть всегда готово к переменам и любым 

неожиданностям и препятствиям. 

Тем не менее, стартапы не должны полностью отказываться от планирования. Безусловно, можно вести машину как получается, но для успешного исхода за рулем должен быть тот, кто способен принимать ответственные и своевременные решения и задавать направление. 

Руководитель стартапа должен составлять план и уметь вносить в него изменения так сказать «по ходу действия», а также контролировать его исполнение и вести команду к достижению общей цели. Поэтому он должен устанавливать правильные задачи и сроки. 

Управление стартапом в корне отличается от управления состоявшимся бизнесом. 

Цель стартапа – найти устойчивую бизнес-модель 

Основная цель любого стартапа - найти бизнес-модель, которая является прибыльной и устойчивой. 

Ни один план, и его эффективное выполнение, ни одна крутейшая рекламная кампания не способна сделать бизнес успешным при отсутствии основательной бизнес-модели. Если вы хотите, чтобы ваша компания стала успешным и процветающим бизнес-проектом, а не временным увлечением, погибшим в зачатке, вы должны найти способ привлекать клиентов и зарабатывать деньги, обслуживая их. 

К примеру, вы хотите построить свой бизнес на продаже онлайн-обучения по вязанию одежды. Спросите себя: кому нужны эти уроки? Есть ли кто-то, кто захочет их покупать? Если на оба вопроса вы ответили «нет» - ищите другую идею, которая будет приносить прибыль. 

Таким образом, единственная цель вашего стартапа - найти устойчивую бизнес-модель, которая будет работать сейчас, и иметь перспективы в будущем. Практически это означает то, что вы должны выяснить, что нужно вашим потенциалом

Основная задача любого стартапа – сосредоточить внимание всей команды на достижении поставленной цели и разработать план ее достижения на каждый день. Чем быстрее стартап найдет свою устойчивую бизнес-модель, тем легче это получится. Цель стартапа - найти устойчивую бизнес-модель. 

Найти жизнеспособную модель бизнеса путем проверки идей на практике 

Для того чтобы найти жизнеспособную модель бизнеса, стартапы должны определить желания и потребности клиентов и придумать, как заработать на этом деньги. Они должны создать продукт, нужный потенциальным клиентам и научится продавать его. 

Это не означает, что вы должны продумать идеальную бизнес-модель с самого начала. Скорее это станет итогом процесса изучения: проверки своих гипотез на практике. 

Такой процесс предполагает, что вы будете создавать идею, а потом искать пути для проверки ее состоятельности. Например, "нам нужны люди, желающие покупать обувь в интернет-магазине". 

Такая мысль должна быть подтверждена реальным спросом и только потом может стать основой бизнес-модели. 

Не используйте анкеты или вымышленных клиентов, вам нужно мнение реальных людей из вашего окружения. Самый надежный способ выяснить, будут ли люди покупать ваш продукт – выставить его на продажу и посмотреть, будет ли спрос. 

Возьмите историю успеха компании Zappos: все началось с простой мысли о том, чтобы открыть интернет-магазин обуви. Чтобы проверить эту идею, сотрудники компании сфотографировали обувь в обувных магазинах и выложили ее на страницы неработающего интернет-магазина. Когда люди на самом деле стали пытаться купить обувь онлайн, в Zappos решили, что их идея вполне состоятельна. 

Благодаря такому подходу, компанией был заложен фундамент одной из самых успешных бизнес-моделей за последнее десятилетие. 

Ищите жизнеспособную модель бизнеса через практическое изучение. 

В последующих разделах книги вы найдете информацию о том, как стартапы могут найти правильный продукт и бизнес-модель 

Подтверждение предположений: проверка ценности продукта и гипотезы развития 

Участие в разработке продукта - это подтверждение предположений: основатель верит в будущий успех продукта, который он хочет создать, хотя никаких доказательств этому пока что нет. 

Чтобы быстро ликвидировать разрыв между верой и уверенностью, каждый учредитель должен сделать и проверить два основополагающих предположения: 

  • Проверка ценности продукта: нужно убедиться в том, что продукт будет полезен людям, и они захотят его купить.
  • Проверка гипотезы развития: нужно убедиться в том, что после того, как перваяпартия продукта будет продана, появятся еще желающие, и вскоре можно будет расширить рынок сбыта.

Оба предположения должны быть проверены как можно скорее. Только если они будут подтверждены, стоит инвестировать время, средства и силы в разработку продукта. Взгляните на Facebook: им удалось проверить как ценность, так и гипотезу развития на очень ранней стадии, когда социальные сети были совсем не развиты. 

Во-первых, зарегистрированные пользователи были очень активны в сети: более половины из них входили в систему как минимум раз в день – это ли не доказательство востребованности. 

Во-вторых, Facebook имела сенсационные тарифы для зарегистрированных пользователей, поэтому очень быстро вышла на рынок.

В колледжах, где был введен Facebook, три четверти всех студентов записалась в течение одного месяца – без дополнительных рекламных компаний и не потратив ни копейки на маркетинг, компания доказала состоятельность своей гипотезы развития. Благодаря таким впечатляющим данным, инвесторы охотно соглашались вкладывать в компанию свои 

средства на самой ранней стадии ее развития. 

Чтобы развеять сомнения, проверьте ценность продукта и гипотезу развития. 

Разработка минимального жизнеспособного продукта для тестирования идеи на рынке 

Многие предприниматели тратят слишком много времени, работая над продуктом в изоляции, не зная, существуют ли реальные покупатели. 

Если вы хотите создать устойчивый бизнес, ваша первоочередная задача – убедиться в том, что на ваш продукт есть реальный спрос. 

Самый быстрый и простой способ получить реальные отзывы клиентов на вашу идею – создать минимальную версию продукта. Этот минимальный жизнеспособный продукт (MVP - Minimal Viable Product) должен быть как можно более простым и содержать только то, что необходимо, чтобы дать клиенту реалистичный опыт того, как ваш продукт будет работать. А для сбора информации создать интернет-страницу с обратной связью. 

MVP может быть простым минималистическим прототипом вашего продукта, а возможно даже создать иллюзию запуска вашего продукта. Опять же возьмем за пример Zappos – создание интернет-страницы несуществующего интернет-магазина для сбора показателей спроса – великолепная идея. 

Возьмите учредителей компании Dropbox. Они знали, что воплощение их идеи в полноценный продукт займет много времени, поэтому они выбрали простой и творческий способ проверить свою гипотезу о состоятельности идеи: они создали видеоролик с рассказом о своей задумке и собрали отзывы. 

Учредители предполагали, что спрос на такой продукт будет, и они были правы: в течение одной ночи, 75 000 человек подписались на получение продукта, и команда Dropbox убедилась в правильности выбранного пути. Таким образом, они могли уверенно начать разработку собственно продукта. 

Аналогично, каждый стартап должен сначала узнать, есть ли реальный спрос на их продукт, прежде чем они начнут производить его. Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке. 

Создавать, измерять, изучать так быстро и так часто, как это возможно 

В процессе поиска устойчивой бизнес-модели, приоритетным направлением является обучение: каждый стартап должен узнать, какой продукт будет иметь спрос и принесет прибыль. 

Этого может и не произойти, если связь с реальным миром потеряна. Вы должны искать идею и спрос на нее в реальном мире, среди реальных людей. 

Для облегчения этого процесса существует метод BML – создать-измерить-изучить. Суть метода в том, что сначала вы создаете простую версию вашего продукта: прототип или тест-образец. 

Затем выпускаете его на рынок и собираете отзывы. 

Измерить – означает собрать все количественные данные. В частности выяснить, сколько людей готовы купить ваш продукт. Фактически вы считаете, сколько раз нажимается кнопка «Купить» на странице вашего фейкового интернет-магазина. 

Изучить – означает получить обратную связь: выяснить недостатки продукта, пожелания и нужды клиентов. 

Всю эту информацию вы должны структурировать и оптимизировать свой продукт с учетом этих данных. Далее вы запускаете второй цикл BML и повторяете процедуру. Таким образом вы действуете до тех пор, пока не найдете устойчивую бизнес-модель. 

Во всем этом очень важна оперативность: чем быстрее вы отыщете свою модель, тем быстрее начнете зарабатывать. 

Создавайте, измеряйте и изучайте настолько быстро и часто, насколько это возможно. 

Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт 

При разработке и улучшении продукта, стартапы должны различать достоинства и недостатки: они должны выяснить, что является ценным для потенциальных клиентов, а что нет. 

Использование достоинств помогает компании привлечь больше клиентов и увеличить свой доход. 

Недостатки же, напротив, являются ненужным расточительством, даже если учредители компании, как и ее инженеры, считают, что создают величайший продукт. 

Отличным способом выяснить достоинства и недостатки своего продукта – запустить сплит-тестирование. Всякий раз, когда вы собираетесь внести изменения в продукт, создайте два образца (один с изменениями, другой без) и сравните. Путем тестирования обеих версий, вы определите, какая версия продукта наиболее привлекательна для клиента. 

Первые компании, которые использовали эту технику, работали с заказной бизнес-почтой. Например, чтобы выяснить, способен ли новый макет каталога увеличить количество заказов, они напечатали две его версии: 50% их клиентов получили каталог со старым дизайном, а 50% - с новым. Каталоги были идентичными во всех других составляющих, кроме дизайна, а их распределение по клиентам носило случайный характер. Поэтому 

сотрудники компании просто сравнили количество заказов по старым и новым каталогам. На основе этого сравнения и был сделан вывод об успешности нового макета. 

В том же духе должен действовать любой стартап: создать сплит-версию и изучить результаты. 

К примеру, если вы хотите узнать какая версия сайта – с синими или красными страницами будет более успешной – запустите обе версии и посчитайте количество кликов. 

Любые изменения нужно исследовать таким полунаучным подходом, прежде чем вносить их в основной продукт. Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт. 

Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть открыты для перемен 

Многие стартапы верят в популярный миф о том, что ключевым моментом для создания успешной компании является настойчивость и железная воля: героический основатель, блестящая идея и бесконечное преодоление препятствий до тех пор, пока идея, наконец, не станет хитом. 

Но этот способ мышления приводит большинство стартапов к так называемой «земле живых мертвецов». Как безмозглые зомби, они не понимают простых намеков и продолжают упорно трудиться, чтобы продать продукт, который не имеет спроса. Чтобы избежать этого, вы должны постоянно спрашивать себя, как вы должны изменить свой продукт, чтобы улучшить его и найти свой рынок сбыта. Кроме того, вы должны периодически спрашивать себя, не стоит ли изменить стратегию и внести 

фундаментальные поправки в производство. 

Основой для изменений может быть: 

- переосмысление основных ценностей или ценностей вашего продукта; 

- расширение целевой аудитории или смена рынка в целом; 

- смена основного пути продаж. 

Суть процесса изменений в том, что сам рынок изменчив и для развития вам тоже нужно будет меняться. Но решение внести правки в бизнес-план достаточно трудное, поэтому многие стартапы попросту откладывают его. Поэтому есть смысл проводить собрания и вносить небольшие изменения ежемесячно, нежели раз в полгода кардинально менять стратегию. На этих совещаниях вы можете честно оценивать свои результаты, возможности и пути решения проблем, чтобы не привести вашу компанию в подобие 

зомби. 

Многие стартапы меняли вид деятельности по нескольку раз, прежде чем окончательно стали успешным бизнесом. Взять Groupon: они начинали как площадка для проявления гражданской активности и привлечения средств, и только позже превратились в платформу для совершения сделок, которой они являются сегодня. 

Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть готовы меняться. Далее вы узнаете о том, как стартапы могут найти двигатель роста, и на какие показатели они должны быть ориентированы. 

Каждый стартап должен вначале сосредоточить внимание на одном средстве продвижения 

Фундаментальной частью любой бизнес-модели является продвижение, что обеспечивает компании развитие. 

Есть три различных вида средств продвижения: 

  • «Sticky engine» («липкий» маркетинг) работает за счет удержания существующих клиентов, которые уже генерируют постоянный поток дохода. Фокус не в том, чтобы привлечь новых клиентов, вкладывая средства в маркетинг, а в том, чтобы побудить существующих клиентов покупать продукт чаще, предлагая новые возможности или отличный сервис.
  • «Viral engine» («вирусный» маркетинг) работает, используя существующих клиентов для развития маркетинга компании. Узнаваемость продукта создается среди ваших целевых клиентов методом «сарафанного радио». Это может сэкономить вам много маркетинговых расходов, поэтому вы должны сделать использование «вирусного» маркетинга как можно более доступным и простым для своих клиентов. Известный пример «вирусного» маркетинга - Hotmail - автоматическая запись в конце письма: "P. S.: Получите ваш бесплатный адрес электронной почты в службе Hotmail".
  • «Paid engine» - платный маркетинг. Это привычная всем платная реклама. Разумеется, этот инструмент доступен только тем компаниям, которые имеют достаточную прибыль от существующих клиентов.

В общем, вы можете использовать все три способа продвижения, но разумнее будет сосредоточиться на одном из них, чтобы заставить его работать как можно быстрее. К тому же, работа с одним способом сделает вашу работу по оценке результатов более легкой, а выводы – более четкими. Например, если с помощью выбранного способа вы быстро 

привлекаете клиентов и увеличиваете продажи – то он вам подходит, если же нет – можно оставить его и использовать другой. 

Каждый стартап в самом начале должен сосредоточить внимание на одном способе продвижения. 

Метрики роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель 

Зачастую стартапы в поисках устойчивой бизнес-модели опираются на данные метрик роста при выборе стратегии развития. 

Однако, ваша первоочередная задача – анализировать данные обратной связи, количество продаж и привлеченных клиентов, выполнение пунктов плана и достигнутые цели, нежели использовать «мертвые» показатели метрик. 

К сожалению, многие стартапы поддаются соблазну тщеславия и опираются именно на эти данные: лестные, но бесполезные или даже вредные показатели, которые создают видимость благополучной компании, но не помогают ей достигнуть цели. Стартапы, опираясь на данные метрик роста, теряют связь с реальностью и не могут адекватно оценивать положение дел, что не дает им вовремя корректировать стратегию и решать актуальные проблемы. 

Например, весьма приятно, если ваша компания пользуется повышенным вниманием со стороны СМИ или Facebook, однако это не является показателем вашего успеха. Вы не сможете оплатить счета своей популярностью, поэтому не тратьте силы на достижение высоких позиций в рейтингах. 

Забота о других показателях, вроде количества рабочих часов, которые вы потратили на создание продукта или количества выполненных пунктов плана по развитию, наиболее важна для вас. Цифры метрик роста могут (но не обязательно) не иметь ничего общего с успехом вашего стартапа. Следовательно, вашей целью должно быть продвижение вашей позиции в них. Даже если кто-то работает по 100 часов в неделю, вполне возможно, что это время тратится впустую с точки зрения достижения реального успеха. 

Чтобы быть успешным, необходимо найти устойчивую бизнес-модель и развивать базу клиентов, которые используют ваш продукт – и вы можете сделать, если вы не зациклены на данных рейтингов. Высокие показатели метрик роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель. 

Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом 

Определив показатели, позволяющие отслеживать и постоянно оценивать положение дел, имеет решающее значение для любого стартапа. 

Увидев, что ваши показатели улучшаются, вы можете быть уверены, что ваша компания идет по пути достижения важной цели – поиск устойчивой бизнес-модели. 

Основными показателями могут быть, к примеру, увеличение количества покупателей, количество отзывов на тысячу клиентов, длина сессии на одного клиента и т.д. Каждый стартап должен определить свои собственные показатели, определяющие его путь к развитию. 

При анализе данных полезно использовать так называемый когортный анализ. Вместо того, чтобы просто следить за доходами и клиентской базой, целесообразнее сравнить, скольких новых клиентов вы привлекли за текущий и прошлый месяцы. 

Основными показателями для оценки ваших успехов могут быть: 

  • Как часто клиенты, которые пришли к вам полгода назад, рекомендуют ваш продукт своим знакомым?
  • Каков этот показатель среди клиентов, пришедших 4 месяца назад? Два месяца? Путем сравнения когорт (в данном случае групп пользователей, которые подписались в разное время) и их рекомендаций, вы можете увидеть прогресс или регресс на пути продвижения к вашей цели. Только если метрики улучшаются, вы можете говорить об успехе, в противном случае - вы находитесь в состоянии стагнации. Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом.

Итак, основная мысль этой книги:

Стартапы должны использовать полунаучный подход к проверке своих идей на пути поиска устойчивой бизнес-модели. Они должны быстро создавать прототип своего продукта, а затем оптимизировать его с помощью BML-способа. 

Практический совет 

Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке. 

В самом начале пути сконцентрируйтесь только на одном средстве продвижения. Отслеживайте прогресс при помощи подходящих вам метрик роста: данных обратной связи, количества продаж и новых клиентов. Определите свои собственные показатели успеха и научитесь их анализировать.