Бизнес с нуля

Бизнес с нуля

Эрик Рис

Оптимизация или обучение?

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь

Инженеры, дизайнеры и маркетологи — мастера оптимизации. Скажем, специалисты по директ-маркетингу проводят сплит-тестирование, чтобы выяснить мнение потребителей о ценности нового продукта. Они отправляют разные предложения двум одинаковым группам клиентов, а потом оценивают различия в реакции этих двух групп. Инженеры, конечно же, умеют повышать производительность продукта, а дизайнеры делают его удобным в использовании. Все эти действия в стабильной традиционной организации дают постепенные преимущества при постепенных усилиях. До тех пор, пока мы хорошо выполняем план, наш труд приносит результат.

Однако в случае со стартапом такие инструменты совершенствования продукта не работают. Если вы создаете ненужный продукт, его оптимизация или маркетинг ни к чему не приведут. Стартапу нужно оценивать свой прогресс, равняясь на высокую планку: необходимо доказать, что на основании этого товара или услуги можно создать работающий бизнес. Это можно выяснить, только если основатели стартапа могут делать четкие, обоснованные предварительные прогнозы.

Если таких прогнозов нет, решения, касающиеся продукта и стратегии, принимать гораздо труднее, и это отнимает много времени. Я часто наблюдаю это в своей консалтинговой практике. Меня много раз приглашали помочь, потому что основателям стартапа казалось, что разработчики «плохо работают». Когда я встречаюсь с такими командами, всегда есть то, что можно усовершенствовать, и я рекомендую это сделать, но настоящая проблема обычно заключается не в отсутствии таланта, энергии или усилий. Цикл за циклом команда упорно трудится, но не видит результатов. Менеджеры, получившие обучение в рамках традиционной модели, приходят к логичному выводу: наша команда работает мало или неэффективно.

Так возникает замкнутый круг: команда разработки отважно пытается создать продукт согласно техническим требованиям, которые получает от креативного директора или от руководства компании. Если результатов не видно, руководство считает, что любое несоответствие между тем, что было запланировано, и тем, что создано, и является причиной неудачи, и пытается еще подробнее описать следующую итерацию. Технические требования становятся все длиннее, процесс планирования замедляется, размер партий растет, и обратная связь откладывается. Если в этом процессе участвует совет директоров или финансовый директор, можно ожидать, что скоро начнутся увольнения.

Несколько лет назад ко мне обратилась фирма, реализующая свои продукты крупным медиакомпаниям. Ее основатели считали, что их проблема — в разработчиках. Но дело было не в них, а в том, как в этой компании принимались решения. У нее было достаточно клиентов, но она плохо их знала. Она была завалена запросами на новые опции от клиентуры, от внутренней команды продаж и от руководства. Каждая новая идея превращалась в срочную задачу, которую нужно было решить немедленно. В результате долгосрочным проектам мешали постоянные авралы. Более того, никто не понимал, важны ли все эти изменения для клиентов. Несмотря ни на какие старания, финансовые результаты оставляли желать лучшего.

Если взглянуть на ситуацию с точки зрения поэтапного обучения, этот замкнутый круг прерывается. Все указывает на более вероятную проблему: компания выполняет — очень дисциплинированно! — план, который не имеет смысла. Структура учета инноваций проясняет, в какой точке застряла компания, и заставляет задуматься, не пора ли ей изменить направление.

На ранней стадии развития компании команда разработчиков действовала невероятно продуктивно, потому что основатели фирмы нашли на целевом рынке свободную нишу. Начальный продукт был полон недостатков, но понравился ранним последователям. Казалось, добавляя основные опции, о которых просили клиенты, можно было творить чудеса, потому что ранние последователи всюду несли весть о новом продукте. Но при этом без ответа оставались другие коварные вопросы: есть ли у компании работающий механизм роста? Связаны ли ее первые успехи с тем, чем занимается команда разработки продукта? Ответ на эти вопросы был отрицательным, поскольку успех был следствием решений, принятых в прошлом. Ни одна из текущих инициатив не оказывала на него особого влияния. Но этого никто не замечал, потому что общие показатели компании росли.

Как мы скоро увидим, такая опасность возникает довольно часто. Компании любого размера, имеющие работающий механизм роста, могут начать ориентироваться на неподходящие показатели. Именно это заставляет менеджеров прибегать к обычному набору трюков: объявлять о скидках в последний момент, пытаться протолкнуть как можно больше товаров, организовывать шумные кампании — и все это в отчаянных попытках улучшить общие показатели. Энергию, которая тратится на «пантомиму успеха», можно было бы потратить на создание жизнеспособного бизнеса. Я называю традиционные цифры, которые обычно используются для оценки стартапов, «показателями тщеславия», а учет инноваций требует от нас не поддаваться их искушению.