Значение качественного уровня подготовки персонала для предприятия и его аттестация на примере предприятия ЗАО 'Тандер'. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
👉🏻👉🏻👉🏻 ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Значение качественного уровня подготовки персонала для предприятия и его аттестация на примере предприятия ЗАО 'Тандер'
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Значение
качественного уровня подготовки персонала для предприятия и его аттестация на
примере предприятия ЗАО «Тандер»
Каждый руководитель организации
стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал
организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не
обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов
меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников
требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее
значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и
умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые
идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации
персонала являются особо актуальными.
Аттестация является одной их
важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления
организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект
принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет
качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого
решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все
элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить
управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору,
адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и
карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и другое), не проводя
при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных
качеств работников.
Современные правовые,
финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности
предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами,
направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников,
усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда.
Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного
подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией,
уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда
специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам
производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы
является аттестация.
Этим и объясняется актуальность
выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются
требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и
разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы
управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.
Вместе с тем, в управлении
персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и
практическом плане, что и послужило одной из причин выбора мною данной темы для
дипломной работы.
Не решен и вопрос методов
аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными,
но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в
современной России, перестают удовлетворять потребностям организаций - и эти
недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой
новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены
недостатков существующих способов проверки качеств работников.
Целью работы является: на основе
современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала
предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ЗАО
«Тандер». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие
конкретные задачи:
изучить литературу по теме
исследования;
рассмотреть понятие аттестации
персонала;
проанализировать виды и методы
аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
проанализировать действующую систему
аттестации персонала в ЗАО «Тандер».
Практическая значимость работы
заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и
разработки системы аттестации персонала как в ЗАО «Тандер», так и в других
коммерческих организациях.
Объект исследования - персонал ЗАО
«Тандер».
Предметом исследования является
система аттестации персонала ЗАО «Тандер».
В процессе работы применялись
следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников,
посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента,
теории и практики управления персоналом и другое; анализ существующих методов
оценки и практики их применения.
Структура работы представляет собой
три логически взаимосвязанных главы.
Во введении раскрывается
актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся
цели и задачи работы.
Первая глава посвящена теоретическим
аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия
"аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе
управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются
методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и
недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на
практике.
Во второй главе проводится
организационно-экономическая характеристика и анализ существующей системы
аттестации персонала предприятия ЗАО «Тандер».
В третьей главе производится
разработка рекомендаций и мероприятий по улучшению существующей системы
аттестации персонала в сети магазинов «Магнит» и предложения по улучшению
аттестации персонала.
В заключении делаются выводы по
всему изложенному в работе материалу.
1.
Система аттестации персонала в организации
.1 Цели аттестации и роль
руководителя
Одно из основных требований,
предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника.
Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно
часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто
приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными
способами.
Субъективность, как правило,
связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика
индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии.
Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала
следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что
взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были
предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с
тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу
руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной
задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него
успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные
отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и
завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых
типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики
последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные
на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители,
ориентированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в
данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно,
не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при
аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи
субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым
решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных
на повышения объективности получаемых результатов.
Позиция власти руководителя
характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет
руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и
соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках
как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных
способов стимулирования их активности.
Таким образом, субъективность
руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника.
С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях
является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при
чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и
влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны
между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом
подчиненных?[38,с. 45]
Всем известно, что основная задача
аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и
потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка
проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе
принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении
сотрудников.
Иными словами, основной целью
аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение
человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель
линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном
ему участке бизнес процесса.
Линейный руководитель осуществляет
вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации
по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности
труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры
аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего
отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного
собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить
руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его
сотрудников.
Однако, превратившись в средство
управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством
кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию,
чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность
работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но
аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о
направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и
т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на
их основе, должны быть объективны.
Таким образом, позитивное влияние
субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и
негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при
аттестации.
Традиционно влияние субъективности
непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала
предотвращается следующими способами:
используется перекрестная оценка
сотрудника - один сотрудник
оценивается несколькими экспертами и
несколькими методиками;
игнорируются крайние оценки - самая
низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или
«подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
используется дифференциация оценок -
оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые
качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению
оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.
Иными словами, роль линейного
руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить
влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур
аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».
В качестве альтернативы, предложим
иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было
изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его
односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель,
определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет
стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот
преувеличивать его отрицательные стороны.
Думается, что использование
«стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации
аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С
другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния
субъективности руководителя на эффективность руководства группой.
Субъективность руководителя (в виде
его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на
эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь
в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится
максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование,
построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю
более эффективно управлять своими сотрудниками.
Проводя аттестационное
собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень
ситуативного контроля следующим образом:
Степень структурированности задачи
может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по
решению новых задач;
Позиция власти может варьироваться
за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям
сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного
собеседования;
Степень благоприятности
межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет
глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной
деятельности сотрудника.
Аттестация персонала может быть
нацелена на:
. Принятие решений, связанных с
изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия
для работников:
изменение системы поощрения
(наказания);
. Принятие решений, связанных с
развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с
планами организации):
информирование сотрудников о том,
чего ждет от них фирма;
информация для планирования
человеческих ресурсов.
. Принятие решений, связанных с
оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих
проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
На этапе выработки цели
определяются:
. Собственно цель и ее конкретизация
(подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель
невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.
. Как будут применяться результаты.
Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации
(например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение
новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования
человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный
сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить
увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить
поставленные задачи и т.п.
. Прежде чем приступить к процедуре,
стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться.
Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.
Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться
чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).
Аттестация персонала может
применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее
характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность
персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение
организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация
видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в
виде следующей схемы (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1- Критерии классификации
видов аттестации персонала
Классификация видов аттестации может
также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и
субъектов оценки (оценщиков).
Вопросы о субъектах и объектах
аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе
управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться
по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные
работники и так далее) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные
различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные
методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.
Но больший интерес для изучения
представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки
персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов [37,с. 33]:
принцип компетентности - субъект
должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в
соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;
принцип информированности - субъект
должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;
принцип экономичности - исходя из
этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит
необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой
цели затратах (ресурсов времени и средств).
Обобщенно субъектами оценки можно
назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица,
социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не
разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих
эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями
субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении
процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда -
линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям
[37,с. 34]. Представим это в виде следующей схемы (рисунок 1.2).
Итак, в соответствии с критериями
системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения
всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и
способов и так далее) и бессистемную оценку, при которой оценщику
предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.
В соответствии с критериями
регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего
непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие
постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
Рисунок 1.2- Классификация видов
оценки в зависимости от субъекта
Также выделяют оценки, обусловленные
каким-либо событием, например:
перемещением и передвижением по
службе,
мерами дисциплинарной
ответственности,
желанием получить
справку-характеристику с места работы,
В соответствии с критериями,
применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.
Количественная оценка - связана
исключительно с количественными результатами, количеством произведенной
продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка -
учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность,
инициатива, ответственность и так далее). Аналитическая оценка, которая
заключается в совокупности оценок по всем параметрам.
В зависимости от объекта оценки
выделяют:
оценка деятельности (сложность,
эффективность, качество, отношение к ней и пр.);
оценка достижения цели,
количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие
итоги подразделения и организации в целом;
оценка наличия у работника тех или
иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и
овладения сотрудником теми или иными функциями.
В зависимости от источников, на
данных которых базируется оценка различают [14,с. 97]:
оценка по документам (автобиография,
резюме, характеристика, проверочное сочинение);
оценка по результатам кадровых
собеседований (интервью);
оценка на основании данных общего и
специального тестирования;
оценка по итогам участия в
дискуссиях;
оценка на основании отчетов о
выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;
оценка с помощью графологической и
физиогномической экспертиз.
В соответствии с критериями, по
которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.
По степени охвата контингента дифференцируют:
глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе
лиц или отдельному человеку).
Создать систему оценки, одинаково
сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности
очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки
персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако,
наиболее распространенной является, безусловно, система периодической
аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой
конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только
руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных
консультантов).
Аттестация персонала может также
классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.
Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе
настоящей работы.
Метод оценки персонала - это
способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их
наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.
В настоящей работе мы будем
придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала:
традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные
методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие
распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко
используемые на Западе, в большей степени в США).
Хотя, эта классификация достаточно
условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике
менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным
отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к
новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется
приемлемым и точным.
Несмотря на большое разнообразие
методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой
ситуации, для любой организации метода.
В России до сих пор существует
отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это
сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие,
несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых
сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для
большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических
организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим
краткую характеристику основным из них.
Матричный метод - один из самых
простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в
сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых
занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий,
но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и
поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного
направления.
Система произвольных характеристик -
тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную
или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей
(экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный
период их деятельности.
Метод оценки выполнения похож на
предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не
яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период
времени.
Метод групповой дискуссии тоже
относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется
отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с
работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет
по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично
рассуждающих людей.
Система квалификации по порядку или
метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев
оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до
самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров,
полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки
заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение
работника с последующим определением его общего делового уровня в виде
набранных очков.
Метод свободной балльной оценки
состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества
баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов
или как средний балл.
Система графического профиля
заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в
виде точек на графике.
Тестирование - оценка работников по
степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных
показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных
задач) [19,с. 18].
Метод суммируемых оценок заключается
в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда»,
«редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных
балльных оценок за тот или иной уровень частоты (таблица 1.1).
Таблица 1.1 Использование метода
суммируемых оценок
Показатель: соблюдение установленных сроков
Балльные значения степени выраженности показателя
Система заданной группировки
работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки,
распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник»,
«удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и
последующую замену плохих работников отличными.
Обобщая характеристики этих методов,
мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.
Все эти методы сфокусированы на
отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на
субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в
прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего
развития организации и сотрудника[19,с. 20].
Они довольно эффективны в крупных
иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих
специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто
является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России
зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором
формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно
выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная
картина.
По статистике, около 8% кандидатов
на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% -
увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала
позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой
должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств,
значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии
целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников
требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную,
объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в
целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих
проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.
Неудовлетворенность многих
организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски
новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в
развитии нетрадиционных методов [3,с. 71].
Во-первых, новые методы оценки
рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в
качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его
коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного
сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается
не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к
профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации
начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих
пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360 о
аттестация", психологические методы аттестации, деловые игры, метод
критического инцидента, Assessment Center.
Таким образом, заканчивая
сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов
экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы
могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях,
которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются
инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.
Результаты проведенного сравнения
методов могут быть представлены в виде таблицы 1.2.
Т
Похожие работы на - Значение качественного уровня подготовки персонала для предприятия и его аттестация на примере предприятия ЗАО 'Тандер' Дипломная (ВКР). Менеджмент.
1462 1505 Историческое Сочинение Егэ
Контрольная работа по теме Электронные платежные системы в Интернет и их особенности
Реферат по теме Подвижная игра как средство физического воспитания детей
Реферат по теме Измерение угла опережения зажигания
Сигареты Эссе Клубника
Реферат: Растения Волгоградской области. Скачать бесплатно и без регистрации
Сколько Стоит Бутылка Эссы
Курсовая Работа На Тему Проектный Метод Как Средство Развития Общетрудовых Умений У Учащихся 7 Класса На Уроках Технологии
Практическое задание по теме Сущность и цели перестрахования
Сочинение по теме Стефан Гейм. Агасфер
Курсовая работа по теме Теоретико-правовой анализ права собственности в России
Технические Средства Обеспечения Монтажа Строительных Конструкций Реферат
Пособие по теме Принципы организации социального управления
Реферат по теме Рефлекси в регуляції постави
Әке Жолы Ізгі Жол Эссе
Отчет по практике по теме Проектирование сетевого графика реконструкции одноэтажного промышленного здания
Реферат: Історія розвитку та краху Бретон-Вудської валютної системи. Реформування Німецького федерального банку
Эсси Макги
Дипломная работа: Использование технологии развития критического мышления на уроках литературы в 5 классе
Контрольная Работа На Тему Философия Древнего Китая И Древней Индии
Реферат: Функциональная ассиметрия головного мозга
Реферат: Религия и мифология Древней Греции
Реферат: Методическое письмо “ Опреподавании учебного предмета «Обществознание» в общеобразовательных учреждениях Ярославской области в 2010/2011 учебном году”