Заметки про онбординг. Часть 1

В этом лонгриде размещены комментарии участников сообщества руководителей Management Hub к майнд-карте, которая поможет выстроить осознанный процесс адаптации. Сама майнд-карта про онбординг опубликована на GitHub сообщества.

Читайте, подписывайтесь на телеграм-каналы тех авторов, чьи мысли откликаются.

Содержание:

• 🔗 Ценность онбординга для сотрудника
• 🔗 Ценность онбординга для руководителя
• 🔗 Ценность онбординга для компании
• 🔗 Персональные метрики онбординга
• 🔗 Боли руководителя

Во 🔗 второй части размышления про: инструменты онбординга; онбординг как инструмент для комитета; погружение в командные контексты в момент онбординга; вовлеченные роли и команды: кто за что отвечает; боли новичка.

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Ценность онбординга для сотрудника

👤 Евгений Антонов
▶ Канал "Тимлид Очевидность", https://t.me/general_it_talks/

Обычно про онбординг говорят с точки зрения организации процессов, метрик, документов, инструментов. А мне же хочется рассмотреть его от первого лица. Чтобы люди, уже годами работающие на одном месте, тоже смогли вспомнить и прочувствовать, каково это – быть новичком, который сталкивается с плохим онбордингом.

Интеграция в компанию
Ты никого не знаешь, в офисе не ориентируешься. Приходишь в здание, не понимаешь, куда соваться дальше. Никто не встретил и не дал инструкцию, куда ходить, кому писать, кому звонить.
Чувствуешь себя трехлеткой, которую потеряли в магазине, в поисках мамы, но в итоге находишь кого-нибудь сердобольного, кто тебя отведет к твоему тимлиду.

Интеграция в команду
Тебя подвели к тимлиду. Тот говорит: «Блин, сейчас занят очень сильно, но ты садись и начинай настраивать софт» и убегает на встречу. Куда садиться? Это место занято? А это свободно, или просто человек отошел чай попить? Что настраивать? Какой именно софт?
В итоге сидишь и делаешь вид, что очень занят, чтобы никто не подумал, что ты в первый день уже халявишь.
Остальные на тебя просто поглядывают иногда, что-то печатают, а потом посмеиваются.

Интеграция в проект
Под конец дня пришел тимлид и говорит: «Целый день прошел, уже настроил всё? Как не знаешь, что настраивать? А чего не спросил? Вон же Серега сидит, надо было у него спрашивать, он шарит».
Документов, как и что настраивать, нет, но Серега, пока собирается домой, тебе диктует по шагам, что надо ставить, куда коннектиться, какие доступы для чего нужны.
Все убежали домой, а ты сидишь и только начинаешь настраиваться, ведь ЦЕЛЫЙ ДЕНЬ прошел, а ты ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ СДЕЛАЛ.

Интеграция в процессы
На следующий день все ребята встают в полдень и куда-то идут. Ну, в столовую, наверное, или покурить. Спустя 5 минут тебе пишет тимлид: «Ну ты где? Чего опаздываешь? А, блин, сорян, забыл во встречу добавить, у нас стендап, приходи в переговорку». Следующие 5-10 минут ищешь переговорку и робко заходишь. 
Тимлид говорит: «Ну теперь твоя очередь, мы тебя дождались». В ответ лопочешь, что до ночи настраивался, но Серегина инструкция оказалась неполной, и ты только утром узнал у него, как надо. Уши краснеют.

Постановка задач
На тебя наконец-то назначили первую задачу! Сейчас-то ты всем покажешь. Стойте, там же только тайтл, а в описании пусто. Пишешь тимлиду, он отвечает спустя полчаса: «Важные встречи, буду через 2 часа, спроси у Сереги».
Идешь к Сереге, тот говорит: «Тю, да тут всё легко, короче, слушай…» и затирает тебе тираду на 5 минут, но ты понимаешь, что на второй минуте мозг уже отключился. Бежишь на место записывать запомненные слова, чтобы их потом как-то поскрести где угодно по проекту и попытаться понять, что же надо делать. А к Сереге соваться уже неловко, он же ТОЛЬКО ЧТО ОБЪЯСНИЛ.

Контроль выполнения
Сидишь весь день, разбираешься во всей этой мешанине кода, доков, устаревших доков, незапускаемого, но просто на всякий случай лежащего кода. Уходишь домой, снедаемый чувством собственной ничтожности.
На следующий день просишь у Сереги помощи, тот подсказывает, и ты наконец-то запушил код своей первой задачи!
На следующем стендапе тимлид говорит: «А ты на фига такое сделал? Как Серега сказал? Серег, ну ты попутал опять! Уже в который раз путаешь! Иди, короче, и переделывай». Чувствуешь, что прошла рабочая неделя, а ты не сделал РОВНО НИЧЕГО.

Обратная связь
К концу испытательного срока тимлид говорит: «Слушай, ты вроде вначале буксовал, но потом вроде начал работать. Но не очень мне нравится, как ты код структурируешь, да и Серега говорит, что надо бы пооптимальнее запросы к базе писать. Так что, сорян, оставлять тебя не готовы».
Ты удивляешься: «А почему вы раньше мне об этом не сказали? Я же мог под это всё легко подстроиться, как вам надо».
Тимлид отвечает: «Ну что теперь поделать, может, и мог бы, а может, и нет. Уже и не узнать, а испыталка кончилась, так что всё, не берем».

Оффбординг
Пытаешься понять, куда сдавать ноут и надо ли его сдавать. Может, бумажки какие-то надо подписать. Эйчара за 3 месяца ты так и не видел, тимлид ушел на созвоны, а к коллегам подходить с вопросом «Меня уволили с испыталки, что делать дальше?» как-то неудобно.
В итоге ты просто оставляешь на столе рабочий ноутбук, накидываешь пальтишко, говоришь коллегам: «Я на обед» и больше никогда туда не возвращаешься.

Итог
Можно подумать, что этот сюжет высосан из пальца, а на самом деле это составная часть из историй того, как онбордили в некоторых компаниях меня и того, что я видел у товарищей.
Возможно, прочитав эту художественную историю, вы чуть больше поверите исследованиям, которые говорят, что из-за плохого онбординга люди сильно чаще по собственной инициативе даже не дождавшись окончания испытательного срока. А в компаниях, где хороший онбординг, люди работают намного дольше.
Делайте хороший онбординг, если не ради профитных профитов, то хотя бы из гуманистических соображений!

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Ценность онбординга для руководителя

👤 Денис Казимиров
▶ Канал "Devnull inbox", https://t.me/devnull_inbox/22

Сегодня я затрону тему онбординга сотрудников и преимуществ качественной организации этого процесса для руководителей. Пойдем от самых очевидных бенефитов к менее популярным, но не менее важным. 

✅ Меньше однообразных вопросов. Разумеется при качественно выстроенном онбординге вопросов, на которые нужно отвечать руководителю гораздо меньше. Это существенно экономит время и позволяет руководителю заниматься текущими вопросами и параллельно проводить онбординг без вреда для текущей работы. Можно говорить в целом о снижении трудозатрат на адаптацию нового сотрудника.

✅ Ускорение выхода сотрудника на требуемый уровень качества и результата. Очевидно, что чем раньше сотрудник выйдет на ожидаемый уровень выполнения задач, тем лучше для компании и руководителя. Качественный онбординг значительно ускорит этот процесс.

✅ Появление возможности делегирования. Когда процесс онбординга формализован, его можно полностью или частично делегировать. А еще его можно делегировать нескольким людям. Это могут быть менторы из числа разработчиков (так можно прокачать и их навыки управления людьми), HR, руководителям нижестоящих звеньев. 

✅ Альтернативное мнение. Новый сотрудник в процессе знакомства с компанией и процессами это всегда свежий взгляд. Руководителю не стоит упускать такую возможность найти проблемы и получить предложения по их исправлению.

✅ Снижение риска «взять не того». Когда все выстроено и «по полочкам», шансы оставить неподходящего человека значительно сокращаются. Все руководители знеают, насколько это дорого нанять не того сотрудника и понять это с запозданием: новый найм, поиски, потраченное время и бюджеты, а проекты и дедлайны никто не отменял.

✅ Бесплатное обновление документации по проектам. В качестве неочевидного преимущества в рамках адаптации можно сразу проверить и организовать обновление документации к вашим проектам и процессам.

✅ Снижение вероятности потери сотрудника. Адаптация в новой компании это очень большой стресс для новичка. Понятные процессы и правила, четкий план, сокращают неопределенность и страх. Для руководителя важно нанять и сохранить качественного сотрудника, чтобы он не сошел с ума еще на этапе адаптации. Дополнительно это может быть и вклад в его вовлеченность: хороший онбординг зачастую — более лояльное отношение к компании в будущем.

✅ Снижение количества потенциальных конфликтов. Задача руководителя не просто организовать сольную работу сотрудника, но и интеграцию его в командную деятельность. Чем быстрее сотрудник освоится и узнает правила игры, тем меньше трений с коллегами в процессе, тем меньше потенциальных конфликтов. 

✅ Дебют в «догфудинге» продукта. Догфудинг — это практика использования сотрудниками компании собственных продуктов. Новый человек — отличная возможность подтюнить не только внутренние процессы, но и свой продукт. Хорошая практика — дать поревьюить продукт, собрать обратную связь и вынести из этого максимум пользы.

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Ценность онбординга для компании

👤 Оник Гаспарян
▶ Канал "рукоВоITель", https://t.me/mentor_warrior/28

Я до сих пор помню времена, когда мы были камерной командой и могли позволить себе обходиться без формализованного онбординга. Всё объясняли устно: кто что делает, где что лежит, к кому обратиться. Пока штат не превышал двадцати человек, схема держалась на энтузиазме и личной памяти. Но, откровенно говоря, эффективность была нестабильной. По мере роста компании мы столкнулись с системными проблемами, которые пришлось решать. Делюсь опытом и выводами.

1. Отсутствие стандарта порождало разночтения
Когда информацию передают устно, всегда возникает "человеческий фактор": кому-то упомянули ключевой нюанс, кому-то — нет. В результате каждый сотрудник формировал собственную картину процессов, что приводило к ошибкам и дублированию задач. Вина за промахи часто ложилась на тех, кто должен был передать знания, но просто забыл или посчитал очевидным то, что для новичка таковым не было. Решением стала двухуровневая база знаний: общий гайд по культуре, коммуникации и базовым инструментам + специализированные мануалы под каждую роль. Это выровняло стартовые условия. Теперь сотрудники разных отделов говорят на одном языке, а коллеги с одинаковыми должностями могут безболезненно подхватывать задачи друг друга, не тратя часы на уточнения.

2. Ручное сопровождение оказалось неэффективным с точки зрения ресурсов
Многократное устное повторение одних и тех же тезисов — это скрытые издержки. В первые недели новичка команда вынуждена отвлекаться на однотипные вопросы вместо работы над продуктом. Мы постепенно оцифровали базовые процессы и создали самообслуживаемую базу знаний. Сегодня в день выхода новому сотруднику достаточно выдать доступы и чек-лист: он самостоятельно знакомится с инфраструктурой, изучает регламенты и выходит на первые задачи без постоянного вмешательства наставника. Это освободило десятки часов в месяц для опытных специалистов и снизило нагрузку на HR-отдел.

3. Масштабируемость набора персонала
Пока онбординг зависел от личного участия конкретного наставника, мы физически не могли закрывать несколько вакансий в один цикл. Приходилось искусственно размазывать даты выхода, чтобы не перегружать сопровождающих. Это тормозило рост команд и создавало искусственные ограничения для бизнеса. Стандартизация сняла этот барьер. Теперь мы можем запускать группу новичков одновременно: у них общий вводный блок, доступ к единым материалам, а персональные консультации проводятся только при необходимости. Компания перестала быть заложником графика отдельных сотрудников.

4. Свежий взгляд как бесплатный аудит процессов
Новичок, ещё не привыкший к вашим "костылям" и устным договорённостям, видит пробелы там, где опытные сотрудники давно перестали обращать внимание. Особенно это касается технической документации. Типичный пример: инструкция по развёртыванию проекта. По мере развития продукта он обрастает новыми функциями, а гайд остаётся на уровне годичной давности. Если новичок всё делает с наставником, тот компенсирует пробелы устными подсказками, и документация так никогда не будет актуализирована. Когда же сотрудник вынужден опираться на текст, нестыковки всплывают сразу. Мы превратили это в преимущество: теперь правки в документацию становятся частью испытательного срока, а база знаний живёт и обновляется.

5. Ускорение адаптации к новым инструментам и изменениям
Этот эффект мы обнаружили неожиданно. Например, в компании активно используется Mattermost. Помимо базового функционала, мы самостоятельно внедрили ряд плагинов: интеграцию с голосовыми комнатами и календарём, отложенные сообщения, транскрибацию встреч и другие расширения. Парадоксально, но этими возможностями чаще пользуются новые сотрудники, а не ветераны команды. Причина — инерция мышления. Когда компания только переходила на платформу, опытные коллеги освоили минимум, доступный на тот момент, и зафиксировали этот шаблон. Новички же с первого дня видят систему в её полном объёме: изучают регламенты, пробуют интеграции и сразу включают расширенный функционал в рабочий процесс. Отсутствие привычки "работать по-старому" позволяет быстрее извлекать ценность из инвестиций в софт.

Итог: онбординг экономит сотни часов рабочего времени, снижает риски ошибок и даёт компаниям регулярный аудит в лице новых сотрудников. Но главное — он ускоряет выход на плановую продуктивность. Не стоит воспринимать формализацию как ограничение. Чёткие правила и прозрачные материалы дают людям свободу быстрее включаться в работу, не тратя ресурсы на выяснение базовых вещей. Если вы планируете масштабировать команду или внедрять новые процессы — инвестируйте в онбординг в первую очередь.

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Персональные метрики онбординга

👤 Ксения Иванова
▶ Канал "namespaсe TeamLead", https://t.me/namespace_teamlead/21

Онбординг - это знакомство, "погружение", процесс адаптации сотрудника в новой компании. Очень актуальная для меня тема, так как последний месяц прохожу собеседования и присматриваюсь к смене работы.

Далее я обозначу то, что отслеживаю - не в цифрах, а на уровне ощущений и ценностей.

Уровень понимания системы. 
Процессы описанные и неописанные, негласные правила, соглашения. Это про понимание поведения, умение задавать вопросы и понимание правил игры. Не идти в огород со своими огурцами, а понять, почему и как всё устроено. Также карта связей - кому, куда и зачем ходить с какими вопросами. Для меня это про устойчивость в неизвестной среде.

Количество (зачеркнуто) Наличие обратной связи (ОС). 
Я всегда стараюсь давать ОС своим сотрудникам - как положительную, так и корректирующую. Потому что понимаю ценность этого, а также топлю за прозрачность и построение доверительных отношений с коллегами. В связи с этим мне также важно получать ОС в свой адрес. Особенно в период, когда ты привыкаешь к новому месту, правилам и людям.

Кроме рабочих индикаторов, есть пара персональных сигналов, за которыми я слежу:

Синдром выходного дня.
С этого начинается одна из моих любимых книг - «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников» П. Ленсиони. Синдром выходного дня - это чувство подавленности от мыслей о возвращении на работу на следующий день. Для меня это важный показатель, так как ощущается на уровне тела и эмоций.

Рабочий стол.
В работе мне важно, чтобы вокруг не было никаких отвлекающих факторов. Чтобы всё лежало на своём месте - это позволяет чувствовать уют и рабочую атмосферу. Аналогичные требования и к виртуальному столу - люблю располагать всё по папкам и по соответствующим углам монитора. И когда в работе начинается гонка, нет времени, ты куда-то торопишься - в первую очередь у меня это влияет именно на пространство вокруг себя.

Итог.
Для меня было откровением, когда мне сказали, что в период испытательного срока не только компания выбирает тебя, но и ты выбираешь компанию. Казалось бы, очевидная мысль, но меня она поразила (оу, это вы ещё не знаете, как я прозрела от того, что я взрослый человек 😂). И в период адаптации важно прислушиваться к себе, так как иногда тело и эмоции говорят быстрее, чем голова успевает осознать.

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Боли руководителя

👤 Елена Забалуева
▶ Канал "Семейный тимлид", https://t.me/lubisvetibalui/49

Рано или поздно так или иначе (ага, как у Макса Фрая) все мы сталкиваемся с процессом адаптации к новым условиям. При переходе в новый отдел, компанию, сферу - это называется ёмким словом онбординг: процесс, который должен сделать так, чтобы человек чувствовал, что он "часть корабля, часть команды".

Но чтобы выстроить любой процесс адаптации, важно предусмотреть огромное количество мелочей. Чтобы не потонуть в деталях, можно пойти от противного и проанализировать что чаще всего вызывает боль у руководителя, которому надо заонбордить человека.

1. Поиск бадди или неподходящий бадди. Не все коллеги горят желанием стать опорой и поддержкой новому сотруднику, иногда приходится неоднократно подчёркивать значимость этой роли, и даже если ты нашёл идеального бадди - он не может быть один на всех. И тогда на роль бадди приходится ставить не максимально подходящего, а того, кто хотя бы не против. И вот здесь велика вероятность отпугнуть нового сотрудника, если эта роль досталась главному токсику команды.

💫 Решение: взращивать культуру менторинга, даже если у вас нет найма. Начинать обучать наставничеству, когда только встали у руля. Регулярно, в фоновом режиме подчёркивать важность и значимость компетенции "могу обучать" (и в плане развития мягких навыков и с точки зрения роста оплаты)

2. Следствием первого пункта часто становится то, что руководителю приходится самому плотно подключаться к процессу адаптации. Новичок отъедает много времени и сил, а приносить реальную пользу команде он начнёт в лучшем случае через пару месяцев.

💫 Решение: чтобы что-то получить от новичка даже после первого знакомства - учитесь оперативно переходить в режим ученика. Расспрашивайте как было на предыдущих местах работы, "где был что видел", какой темп и формат онбординга привычен. Так вы не только будете "отгружать" в человека базу по своей компании, но и сможете услышать ответы, реально подумать: "а чему я могу научиться у этого человека". А какой интересный кейс он мне может преподнести, который я мог бы использовать во благо своего развития и своей команды. Под таким углом любой человек никогда не становится точкой потери времени.

3. Ошибка подбора - "взяли не того". Три собеседования, тщательно подобранные вопросы, а в итоге не торт😔. И вот энергия тратится на то, чтобы человека переделать под нужные рамки, или чтобы попрощаться и стартовать следующий подбор.

💫 Решение: нанятый человек для компании уже дешевле ненанятого. Пройденные собеседования говорят о том, что что-то этот кандидат определённо умел (пусть и с помощью AI), поэтому первое о чём здесь всегда стоит задуматься, так это "где может пригодиться" наш неприжившийся новичок. Процессы и задачи команды чаще всего не высечены в камне, и всё меняется постоянно. Какие сильные стороны у кандидата, что ему бы подошло, где бы он вписался? А не будет ли завтра компании нужно то, что умеет этот человек сегодня?

Ещё одной болью после появления нового сотрудника становится просто некачественный, несистемный онбординг. Но на этот случай, чтобы ничего не упустить, в репо проекта Management hub (сообщество руководителей) есть целый [майндмэп]. От души рекомендую)

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Дополнительно:

Management Hub — это сообщество руководителей, где управленцы в безопасной и доверительной среде обсуждают сложные вопросы, находят практические решения, обмениваются опытом, растут профессионально и строят партнерские отношения. 

Наверх