Зачем программистам начальник? [письмо]

Предисловие

Ситуация, когда у работника-программиста должен быть некий руководитель, всегда для меня была настолько самоочевидной, что вдаваться в детали этого взаимодействия не видел смысла. Да и что тут анализировать? Программист должен программировать, а его начальник должен управлять этим творческим процессом (планировать, контролировать, создавать командный дух - чему там еще их учат в MBA-школах?). Но недавно пришлось задуматься...

Осенью 2021 года отдел разработки КИС, в котором я тогда работал, в рамках реорганизации переподчинили от финансового директора (CFO) к директору по информационным технологиям (CIO). Изначально нам (сотрудникам) объявили, что это обычная формальность и все остается по старому. Но тут внезапно сменился сам ИТ-директор.

Новый CIO уже ранее имел опыт руководства группой разработки 1С и решил переделать наш отдел по лекалам знакомой ему модели. Непосредственный руководитель отдела был не согласен с обнулением результатов своих многолетних наработок и ушел. Никто из программистов (и даже я) не захотел при таких обстоятельствах "продвинуться" и занять вакантную должность.

И знаете, что тогда сделал ИТ-директор? Сначала он объявил про свое непосредственное руководство нашим отделом разработки! А потом заявил о том, что теперь все так и останется, и нашему отделу больше руководитель не нужен.

Вот тут-то я и задумался о причинах необходимости выделенного руководителя отделом разработки, для которого это будет прямая и непосредственная работа, а не совместительство. С результатами своих размышлений я в переписке ознакомил ИТ-директора и нас с ним на эту тему состоялось несколько совещаний (в результате которых возникло некоторое взаимопонимание).

Шесть причин необходимости наличия собственного руководителя

Ниже будут урезанные версии моих писем. В своих переписках я приводил многочисленные примеры для подтверждения своих тезисов, но они не интересны никому за рамками холдинга (и даже многим внутри), а потому я оставляю для этой статьи только ключевые положения, а вместо примеров оставлю только их [упоминания].

Отмечу, что я не брал какие-то учебники по менеджменту и описывал все так, как сам это чувствовал. В итоге у меня получилось шесть следующих доводов:

1) Стратегии, общие планы и их реализация в отделе

Как вижу я, и как обычно пишут в пресс-релизах различных крупных группах компаний, задачей ИТ-директора является проработка стратегии цифровой трансформации группы компаний и имплементация этой стратегии в планах собственного департамента. Не важно, группа только вчера образовалась после свежих покупок и весь учет только в формах Excel, или группа уже десятилетия на рынке и перепробовала сотни цифровых инструментов – всегда есть возможность повышения эффективности за счет согласованности текущей бизнес-стратегии, организационной структуры компаний, текущих планов отделов и соответствия своим должностям компетенций отдельных сотрудников. Это цель ИТ-директора, в достижении которой ему должны помогать нижестоящие руководители, которые занимаются реалистичной имплементацией поставленных стратегических планов силами своих отделов в рамках своих зон ответственности.

Не является задачей ИТ-директора рассказывать многочисленным рядовым сотрудникам о своих планах и тем более их обосновывать. Но тогда чья это задача? Когда у отдела нет руководителя, тогда некому поговорить с его сотрудниками и рассказать о новых целях. А когда сотрудники не знают о планах своего же отдела, то не способствуют их реализации. Как результат, вся компания в целом получает меньшую прибыль за счет недополученного дохода (не устраняли технические причины, из-за которых не смогли взять новые проекты по производству контента) или в следствие увеличения затрат (платим абонентскую плату за крутые сервисы, которые не особо и нужны).

2) Управление квалификацией кадров

Даже просто с технической стороны – эффективность любого отдела равна суммарной эффективности его сотрудников плюс синергетический эффект от их взаимодействия.

Удачно для компании, когда сотрудники развиваются в несколько направлений и никто не является узким уникальным специалистом, которого трудно заменить. Но это все красиво на бумаге, а в жизни бывает по-разному, и кто-то должен следить за устойчивостью возможностей отдела в оказании своих функций компании. Если заболеет или уволится ключевой сотрудник, от которого зависит подписная компания PayTV или бесперебойность работы с порталом фрилансеров накануне важных съемок, под которые у государства уже на ограниченное время арендованы исторические локации, то это может привести к огромным финансовым потерям всей медиа группы.

Так же общеизвестно, что одна из главных проблем высокооплачиваемых специалистов – это сохранение актуальности их знаний. Ведь знания без практики «протухают» и просто устаревают, если не держать руку на пульсе в своей области.

С проблемами развития квалификации HR-отдел и отдел корпоративного обучения не особо помогут. Стандартная позиция руководства HR – задачи оценивать квалификацию сотрудников, создавать и контролировать планы по их обучению являются задачами руководителей отделов [отсылка на реально проведенные мною переговоры]. А вот если и когда руководители оценят слабые стороны своих подчиненных и подготовят для них учебный план повышения квалификации, то тогда подключится отдел обучения и поможет с поиском спикеров, лекториев и покупкой билетов на конференции. Вот только кто же должен озаботится развитием персонала отдела разработки, если у отдела нет руководителя?

[примеры по проблемам и успехам повышения квалификации в отделе]

Но самое главное в этом разделе про квалификацию - кто должен оценить соответствие набираемого нового персонала к его должностным обязанностям? И очень важно не просто оценить для соискателя текущую квалификацию, но и рассмотреть склонность человека к будущей совместной слаженной работе или наоборот его тягу к конфликтам.

[примеры с неудачными кадровыми решениями в отделе]

3) Формирование неформальной культуры

Общеизвестно, что в формуле эффективности отделов помимо должностных инструкций и квалификации сотрудников еще есть незримый фактор сформировавшейся неформальной «культуры». Понятие очень широкое и предлагаю для ясности его ограничить рамками сложившихся традиций внутренних коммуникаций (уровень готовности к взаимопомощи внутри отдела) и отношений с внешними структурными подразделениями.

[примеры конфликтов между отделами ИТ-департамента]

Когда внутри отдела преобладает дружелюбная атмосфера и когда в наличии искренняя ориентированность на решение проблем компании, то такой отдел и сам показывает высокие показатели эффективности и помогает их добиваться остальной компании. И наоборот, отделы, которые ориентированы исключительно на собственные показатели KPI и работу исключительно в рамках должностных обязанностей, становятся "токсичными" для компании.

[описание высокой степени вовлеченности ДО ухода руководителя отдела, и общее состояние демотивации ПОСЛЕ]

HR-отделы тут так же имеют "отстраненную" позицию, которая заключается в том, что формирование атмосферы коллектива – это вовсе не их проблема, а именно задача руководителя отдела или департамента. Каждый отдел должен сам методом проб и ошибок сформировать такую атмосферу, в которой именно им будет удобно работать.

[описание нескольких встреч на эту тему с HR-отделами]

4) Управление процессами внутри отдела

В рамках своей ежедневной будничной работы любой отдел сталкивается с вопросами, решение которых зависит от знания общего контекста. Если нет руководителя, который мог бы принимать согласованные решения во благо отдела, то нужно или всем тратить время на коллегиальные рассмотрения таких вопросов, или кто-то должен брать на себя ответственность и принимать решение за остальных.

Речь про:

назначение исполнителей для новых входящих задач;
распределение обязанностей и зон ответственности;
ответственность за устранение выявленных ошибок;
установка и контроль сроков выполнения задач на проектах, на которых задействовано несколько специалистов;
составление и соблюдение графиков дежурств для обновления "прода";
составление графиков отпусков отдела, с учетом согласования доступности специалистов и утвержденных сроков по проектам;
перераспределение обязанностей между специалистами в случае недоступности одного из коллег (болезни и прочие форс-мажоры).

[примеры внутренних проблем отдела, которые возникли из-за отсутствия руководителя]

5) Взаимодействие с другими отделами и руководством компании

В отделе разработки [речь про наш конкретный отдел, но верю что во многих компаниях абсолютно так же] собралась очень интересная и талантливая команда с богатым разнообразным опытом – кто-то работал в московском офисе 1С, кто-то был преподавателем сертифицированных курсов 1С, у кого-то уже была собственная компания, а кто-то был «специалистом по всему» в стартапе. Но, не смотря на весь этот избыточный запас навыков, мы все в итоге пришли в текущий отдел работать инженерами-программистами. Потому что, нам в первую очередь интересно и комфортно получить задачу и быстро талантливо ее решить. И нам в целом не интересна и не комфортна бюрократическая сторона и конкуренция с другими отделами за ресурсы - это должна быть не наша проблема, а обязанностью руководителя, под началом которого мы работаем.

[пример проблем по разделению зон ответственности при работе с внешними подрядчиками]

[пример проблем с некачественной координацией входящих потоков запросов на разработку]

[примеры проблем взаимодействия с руководством ИТ-департамента]

6) Вопросы зарплаты

Программисты - это по сути обычные работники, а любого работника очень беспокоит вопрос зарплаты. Даже не касаясь неравномерности зарплат в отрасли, когда программисты нашего уровня на JavaScript получают в 2-3 раза больше, есть проблема в инфляции и подорожании продуктов питания с коммуналкой, которые значительно уменьшили покупательную возможность для ранее оговоренных "доковидных" сумм. И это не говоря о том, что каждый хочет получать столько, чтобы хотя бы год-два вообще даже не смотреть по сторонам на оклады в других компаниях и с максимальной вовлеченностью погрузится в работу.

Вопрос зарплаты мы все проговариваем между собой и не знаем как именно поступать – то ли каждому назначить индивидуальные встречи с ИТ-директором (текущий непосредственный руководитель), то ли делегировать решение вопроса кому-то одного, но не понятного кому.

Отдельный хороший вопрос как самому ИТ-директору определится, кому какую зарплату назначить? Ведь кто-то пришел недавно и сразу удачно на уровень, который перекрывает его квалификацию (потому что очень нужны были рабочие руки и компания готова была платить), а кто-то уже давно хочет получать больше и обидится за «уравниловку» с единообразными окладами. Чтобы принять «справедливое» решение, нужно потратить время и погрузится в десятки текущих проектов, где детально разбираться в требованиях, загрузке и индивидуальной доли вклада каждого в закрываемых задачах (без этого любое решение будет заведомо вызывать недовольство).

А вот наличие у отдела начальника сразу все поставило бы на свои места. Сразу понятно, кто должен идти и договариваться – тот, от наличия у которого довольных вовлеченных высококвалифицированных подчиненных, будет напрямую зависеть собственная эффективность, а следовательно и зарплата.

Выводы

Чем больше компания и чем она сложнее, тем больше потребность в отдельных менеджерах, которые будут заниматься координированием работы других сотрудников.
Может возникнуть ситуация, когда руководителем назначат совершенно неподходящего человека, и это именно то исключение, когда уже лучше работать совсем без руководителя. Признаки несоответствия:

не составляет планы отдела по достижению стратегических целей компании и делегирует подчиненным самим разобраться как "хорошо работать";
и самостоятельно не изучает новые технологии, и не планирует развитие своих подчиненным (если хотят, то пусть за свой счет в нерабочее время);
относится к сотрудникам как к легкозаменяемому "ресурсу" и считает "рабочую атмосферу" чем-то из разряда HR-глупостей;
полностью "абстрагируется" от процессов своего отдела и предлагает им не только самостоятельно разбираться с празднованиями дней рождений, но и с составлениями графиков дежурств и отпусков, при этом делегируя им ответственность за срыв сроков по проектам;
не отслеживает зарплатные ожидания, не отстаивает повышение оклада для своих подчиненных и вообще считает, что эти айтишники "зажрались" и не должны получать "так много".

_____________________

Другие статьи автора о буднях в ИТ и о бизнес-автоматизации Вы можете прочитать на канале https://t.me/software_engineer_notes