«За 4 текста, которые мы выпустили в течение месяца, мы не получили ни одного пожертвования»

Директор фонда «Нужна помощь» Софья Жукова рассказала о благотворительности в кризисное время.

«Нужна помощь» – это «фонд фондов», который представляет собой экосистему из продуктов и сервисов. Главная его цель – развитие благотворительности в России. В начале 2022 года директором организации стала Софья Жукова. Вечерний Телеграмъ взял у неё большое интервью о пути в благотворительность, правилах успешного фандрайзинга и работе в кризисной ситуации после 24 февраля. 

Мы приходили в фонды и спрашивали: есть ли у вас подопечные, благополучатели, в общем, люди, которым нужна помощь, но на которых вы не можете собрать прямо сейчас. Если такие есть — отдайте их нам, мы на них пособираем.

— Как и зачем вы пришли в благотворительность?

— Я пришла в благотворительность, потому что я была в декрете, хотелось выйти на работу на три дня в неделю, чтобы не отрываться от ребенка. Мою одногруппницу и подругу пригласили работать директором в один из благотворительных фондов, и она позвала меня с собой. Я не верила в благотворительность, подруга тоже ничего об этом не знала, она просто классно писала в ЖЖ [LiveJournal — ВТ], и её позвали ровно потому, что у неё классно получалось что-то продавать и продвигать. Меня она позвала потому, что я хорошо лажу с финансами. Какой-то сверхзадачи или травмы, после которой я пришла в благотворительность, у меня не было. Я просто пришла работать. Так как мы были вдвоем, нужно было начинать с самого начала: самостоятельно писать положения, искать благополучателей, жертвователей. Конечно, это очень сильно затянуло — появились первые программы, первые деньги. Мы приходили в фонды и спрашивали: есть ли у вас подопечные, благополучатели, в общем, люди, которым нужна помощь, но на которых вы не можете собрать прямо сейчас. Если такие есть — отдайте их нам, мы на них пособираем.

— А можете рассказать, как развивался фонд «Нужна помощь» после вашего прихода?

— «Нужна помощь» не первый фонд, куда я пришла работать, как я говорила ранее, я начинала в «Правмире» семь лет назад. Все было классно, просто в какой-то момент я поняла, что мне хочется заниматься фандрайзингом и пришла в «Нужна в помощь». Им [фандрайзингом] позаниматься почти не удавалось, потому что мы то коммерческую деятельность начинали, то магазин открывали, то партнерку в «Таких делах». В 20-м году ушла Аня Семенова, бывшая директор «Нужна помощь». Тогда нужно было брать дело в свои руки, потому что Митя [Митя Алешковский, один из основателей благотворительного фонда «Нужна помощь» и портала «Такие дела», а также бывший директор фонда — ВТ] классный, но у Мити не очень хорошо получалось заниматься операционным управлением, считать деньги. У него есть идеи, которые нужно развивать, а как их сделать жизнеспособными Митя плохо понимает. Поэтому с 2020 года я была исполнительным директором. Мы попробовали выстраивать процессы, делать заходы в стратегию. Это все для того, чтобы определить, куда идти дальше после большого кризиса роста, к которому мы пришли, когда было много людей, много направлений, а денег становилось меньше и, ко всему прочему, плохо отлажены процессы, внутренняя коммуникация.

Я вижу себя не тем, кто решает социальные проблемы, а тем, кто помогает создать условия для их решения.

Моей задачей стало по чуть-чуть раскладывать по полкам то, что было сделано до моего прихода — такая сортировка отходов по фракциями — только не отходов, а наших программ. Весь 20-й год занимались этим и финансами, которых стало не хватать, когда ударил ковид. Помню, когда мы переходили к стратегиям — многое посыпалось. Бывает, делаешь работу в процессе — все супер, но забываешь про цели. В 2021 году, когда Митя уже практически полностью отошел от дел, у нас была задача показать на что мы способны. Важным решением было нанять HR-директора, он помог отслеживать достижение целей, разобраться с внутренними коммуникациями, онбордингом сотрудников.

Отвечая на ваш предыдущий вопрос «Зачем я здесь, в благотворительности» — у меня нет внутренней задачи спасать людей, животных, экологию — это вообще не про меня. Я вижу себя не тем, кто решает социальные проблемы, а тем, кто помогает создать условия для их решения. Для меня важно знать, что все, кто хочет заняться проблемами экологии своего города — могут прийти в «Нужна помощь», получить классные инструкции, понять, как это делать и начать делать. Вот этого мне хочется. Общего доступа для практик. 

В 2022-м году мы логично пришли к вопросу моего назначения на должность директора, пересобрали совет. Но недолго музыка играла, буквально полтора месяца, а потом случилось 24 февраля, и мы попали в абсолютно другую реальность, в которой стало уже не до каких-то процессов и стратегий, хотя мы стараемся не забывать про эту часть работы. 

— Что изменилось в плане ощущений от работы после 24 февраля? 

— Я пережила все этапы принятия, кажется. Мы устали видеть падающие пожертвования и то, что они падают с огромной скоростью, а мы не можем это контролировать. Я тогда испытала апатию и ощущение не общей беды, а того, что меня лично предали, что я так долго к этому шла, у меня были такие грандиозные планы, а теперь я ничего сделать не смогу. Есть дурацкое ощущение, что последний хороший год был в 2018. И хочется, чтобы еще были хорошие года, потому что хуже, кажется, уже некуда. 

И вот, наверное, совсем недавно весь этот страх и злость переросли в какие-то действия. Кажется, мы перестали бояться и просто начали искать любые способы: хотим сделать к сентябрю P2P-биржу, чтобы все фонды могли получать деньги из-за рубежа, но только в рублях и чтобы это было максимально для них прозрачно, законно и легко.

В марте мы писали фандрайзинговые тексты на "Таких делах" и за 4 текста, которые мы выпустили в течение месяца, мы не получили ни одного пожертвования. Это дико, потому что не бывало такого, что нет ни одного пожертвования в течение месяца.

— Про пожертвования: насколько я знаю, в период с 1 марта по 26 июня в сравнении с аналогичным периодом в прошлом году — общая сумма пожертвований фонду «Нужна помощь» стала на 11,15% (или 25 063 человек) меньше. Как с этим справляется фонд?

— С 20 февраля мы ежедневно собирали данные по всем пожертвованиям, которые поступают. Мне не очень нравится здесь сравнение «лайк фо лайк» [метод оценки в сравнении с предыдущим годом – ВТ], потому что наша задача — каждый год расти. К чему пришли мы — к тому, что за первые две недели фонд потерял 37% рекуррентов [регулярные пожертвования в пользу НКО – ВТ]. Дальше мы стали их возвращать. Во-первых, мы включили sms-рассылку, предлагали людям вернуть подписку, писали email-рассылки и рассказывали про нашу позицию: что с нами происходит, как мы видим ситуацию и предлагали людям не бросать свои пожертвования. Напоминали, что, если вы сняли деньги с одной карты, переложили на другую, допустим, сняли деньги с «Visa» и перешли на «Мир» — подпишитесь на пожертвования с карты «Мир». То есть, буквально давали такие банальные инструкции. Привело это к тому, что мы смогли часть подписок восстановить. Сейчас чистая потеря — это 22%. 

Больше всего пожертвований мы потеряли не в нашу пользу, а на фонды и проекты, на которые мы собираем. И от этого становится больно, потому что это как раз те организации, в том числе организации из регионов, для которых мы являемся самым стабильным источником получения денег. В марте мы писали фандрайзинговые тексты на «Таких делах» и за 4 текста, которые мы выпустили в течение месяца, мы не получили ни одного пожертвования. Это дико, потому что не бывало такого, что нет ни одного пожертвования в течение месяца — всегда было хоть чуть-чуть. Так мы увидели, что фокус переключен.

Вот, как-то справляемся. Мы порезали расходы, в том числе сдали кусок нашего офиса в субаренду еще одному фонду. Теперь у нас собирается такой благотворительный кластер . Сейчас думаем, что можем еще один кусок офиса сдать. Потом мы провели сокращение сотрудников — это было больнее всего. И еще мы приняли решение по сокращению ряда направлений — например, в нашей издательской программе не выйдет тот объем книг, который должен был выйти в этом году. Выйдут только те книги, на которые мы уже купили права или внесли предоплату за печать или перевод. Новые книги и новые права мы не покупаем. Непонятно, как будет выглядеть жизнь издательства в 2023 году. Мы живем планированием по кварталу, если говорить про деньги, и более узкими двухнедельными планами. Это вообще не бьется с тем, что я говорила про стратегию и планы, но сегодня приходится действовать так. 

Способ, который максимально простой на сегодняшний день — создание P2P-бирж.

— Я знаю, что вы создали зарубежный фонд «Нужна помощь — Европа», но пожертвования, полученные через него не перечисляются в российский фонд, а расходуются напрямую там, где это возможно. А что тогда делать с российскими регулярными пожертвованиями от которых 25 000 человек отказались? 

— Фонд «Друзья» проводил исследование, где опрашивал НКО, которые собирают деньги в криптовалюте. Много кто уже это делает и есть большое количество организаций, которые хотели бы это делать, но не знают как — они ждут появления какого-то агрегатора, который поможет им решить эту проблему и использовать такой способ привлечения ресурсов. Мы для себя решили, что максимально простой на сегодняшний день способ — это создание P2P-бирж. Он позволит любому человеку из-за рубежа жертвовать и свои евро (то есть покупать на них стейблкоины и жертвовать их в какие-то организации), и находить людей из России, у которых есть рубли и которые тоже хотят купить стейблкоины, но за рубли. 

Получается, я нахожусь где угодно, например, в Великобритании, и хочу пожертвовать деньги в фонд AdVita. Перевести их в валюте я не могу, и в крипте не могу, потому что они такое не принимают. Что я могу — найти человека, которому нужна моя крипта или моя валюта, попросить его, чтобы он закинул в рубли, а валюту или крипту перевести ему. Мы хотим сделать это более централизованно и дать возможность людям жертвовать таким образом деньги в российские организации. Это должно быть интересно, потому что пока такой возможности в благотворительности нет, но это то, что поможет сейчас вернуть часть пожертвований, которые ушли. 

— Банальный вопрос, но, мне кажется, его нужно прояснить. Как у вас устроен внутренний контроль за целевым использованием пожертвований?

— Это очень небанальный, но суперпростой вопрос. Хочется сказать, что никто, конечно, ничего не контролирует, как всегда, но это будет неправда. Если человек жертвует деньги в определенный фонд, который верифицирован у нас на платформе или он делает сбор через «Пользуясь случаем», то деньги, которые он перечисляет, считает наша CRM-система — таким образом мы понимаем, кому и сколько было собрано, после чего переводим их в организацию. У нас есть сверки с фондами, потому что мы переводим им деньги с дополнительным соглашением. Бывают ситуации, когда фонд говорит: «Ой, мы видели, что нам пожертвовали 100 тысяч, а вы нам отправили только 50. Почему так случилось?». То есть, первый минимальный этап проверки — это фонд, которому деньги доходят. Они тоже такое замечают, считают, и для них очень важно понимать, сколько денег и откуда идет. Соответственно, мы им объясняем, что могло случится, показываем, что, да, действительно, вам пожертвовали 100 тысяч, но потом пришел Вася, написал заявление на возврат средств, мы ему деньги вернули, вот его заявление. 

Что касается других способов проверки — у нас есть Совет фонда. И да, конечно, у нас есть Минюст и аудит, которые за этим следят. И ещё каждый жертвователь видит не только то, что мы эти деньги перевели (ежемесячный отчет), но они еще могут посмотреть, на что это деньги потратила та организация, в которую он их отправлял. У каждой НКО есть обязанность сдавать нам отчетность — как финансовую, так и содержательную. Мы видим все статьи расходов (на что организация потратила деньги). В рамках наших ценностей, например, нельзя тратить деньги на предметы религиозного культа — то есть, нельзя покупать иконы или религиозную литературу. Так мы договорились внутри. Мы считаем, что все религии возможны и хороши, но это не то, на что мы собираем средства. Мы не хотим здесь кого-то поддерживать или не поддерживать, и на этом фоне вызывать дискуссию. 

То есть тут несколько этапов: первый — вопрос того, сколько мы собрали и перечислили (фонд, Совет, аудит, Минюст), второй — то, на что были потрачены деньги (наши координаторы). 

— Люди, которые жертвуют — кто они? У вас есть какой-то усредненный портрет вашей аудитории?

— Есть. У нас было исследование, мы максимально стараемся продвигать Data-driven подход во всем, что мы делаем. Как я знаю, с вами уже разговаривали Лиза и Арнольд — как раз те, кто занимаются нашими исследованиями [послушать эфир Вечернего Телеграма с Елизаветой Язневич, руководительницей отдела исследований БФ «Нужна помощь», и Арнольдом Хачатуровым, руководителем проекта «Если быть точным»].

Профиль аудитории: 65% — женщины, 35% — мужчины. Самый частый возраст: 25 лет — 34 года. 39% — это люди из городов больше 500 тысяч и большое количество, конечно, из Москвы (34%). Что примечательно, наши жертвователи — люди не с самым высоким доходом. Большинство людей, которые нас поддерживают, зарабатывают от 20 до 40 тысяч рублей на одного члена семьи в месяц. Дальше место делят между собой те, кто зарабатывает 40 — 60 тысяч и 100 тысяч и более — то есть это и люди со средним доходом, и достаточно обеспеченные люди. У большинства нет детей. Такие вот у нас доноры. На самом деле, мы чувствуем, что живем в таком пузырьке, он для нас очень понятный, кажется, что язык нашего диалога с аудиторией — это определенная когорта людей и мы не выходим за ее пределы, хотя нам очень хочется, но мы еще в поиске того языка коммуникации, который был бы понятен другой аудитории тоже. Это все-таки такая активная молодежь, которой не безразлична социальная повестка и которые хотят что-то поменять. 

Для меня важно было сказать, что в дальнейшем социальных проблем станет еще больше.

— Как вы удерживаете сотрудников в кризисной ситуации, в которой мы сейчас живем? Много ли сотрудников ушли?

— Честно сказать, у нас никто не ушел «просто так». Были люди, с которыми мы прощались из-за сокращений. У нас супер команда, я обожаю всех, с кем я работаю. Это не какие-то громкие слова. Мне кажется, у нас самая поддерживающая и безопасная среда для коммуникации и для сотрудников. Первое, что я сделала после 24 февраля — написала в слэк сообщение о том, как я вижу нашу работу дальше. Для меня важно было сказать, что в дальнейшем социальных проблем станет еще больше. Нам ни в коем случае нельзя опускать руки сейчас, потому что кому-то нужно будет заново отстраивать то, к чему мы так долго шли. Кроме того, первые две недели мы очень плотно коммуницировали с командой руководителей, где мы делились переживаниями и важными вещами, которые нужно сделать. Это было похоже на такую групповую терапию. Наша команда с понимаем отнеслась к тому, что не будет ни повышений зарплат, ни премий, полностью отменилась вся часть с KPI. При этом у нас появилось много корпоративных тусовок, которые ребята организовывают сами, появился запрос на то, чтобы объединяться. 

— А что конкретно, кроме сплоченной команды, заставляет людей оставаться в НКО, учитывая, что в коммерческой сфере можно зарабатывать больше? Это какая-то определенная система ценностей?

— Это 100% система ценностей, но надо еще сказать, что рост карьерный в некоммерческом секторе может быть быстрее, чем в коммерческом, потому что у нас меньше профессиональной конкуренции. И сейчас уровень некоммерческих организаций в Москве и Петербурге очень высокий, а по процессам и опыту они легко могут конкурировать с коммерческими компаниями. При всем при этом доход у нас правда будет ниже, но есть и другие бонусы, которые в НКО остаются — тот же удаленный график, более лояльная атмосфера в команде. К нам много кто пришел из бизнеса: финансовый директор работала в KPMG, программный директор работала в рекламном агентстве «Пикчер», HR-директор работала в BBBurgers. Здесь эти люди находят для себя возможность по-другому работать ради каких-то изменений. Если в какой-то момент жизни вам захотелось экспериментировать в рамках своей профессии — то некоммерческий сектор намного более гибкий и податливый именно для таких экспериментов: посмотреть, что будет работать лучше, креативно поменять подход. Мы все равно пока еще очень молодые, у нас не сложилось конкретных форм работы: ни в HR, ни в разработке тем более. Это дает возможность делать что-то, что еще никто не сделал и то, что бы ты никогда не сделал в бизнесе. 

— Является ли положение, в которой оказался фонд сейчас, самым сложным за период своего существования?

— Если как по мне, я считаю, что сейчас мы находимся не в самом худшем моменте, если разбирать по совокупности факторов. То есть, если смотреть стратегию/ команду/ деньги и задачи, которые мы решаем — то, да, мы просели в деньгах, нам стало труднее реализовывать наши задачи, но в отношении стратегии и команды мы выросли на несколько баллов вперед. Например, в 2019 году было сложнее, потому что не была уточнена стратегия, у нас была классная команда, но тоже уже достаточно выгоревшая. И уход бывшего директора подстегнул многих уходить. Но если брать это не на уровне организации, а на уровне сектора, то мне кажется, что сейчас ситуация намного хуже. Все данные показывают, что процент участвующих в благотворительности упал и с 2017 года он поступательно падает и падает. Плюс мы понимаем, что социальные проблемы будут ухудшаться — денег в России на социальную сферу будет или больше, или меньше. Много факторов, которые говорят, что сегодняшняя ситуация беспрецедентная — не только в жизни нашего фонда, а в жизни всего сектора. 

— Какие 5 правил успешного фандрайзинга вы бы могли назвать? 

— Во-первых, деньги не главное, главное — люди. Это самое важное. Это правило номер один, которое будет основным, оно заменяет три правила наперед из пяти. 

Второе — это процесс и эффективность: если вы настроили систему триггерных рассылок, которая самостоятельно говорит, что заканчивается срок действия карты, в общем, если вам удалось автоматизировать какой-то процесс — это удешевит работу и сделает её эффективной. Если у вас будет понятный процесс онбординга сотрудников, то они быстро адаптируются и им будет понятно, как здесь работать, ну и так далее в разных областях работы. 

Третье — это про личный эффект и про репутацию. Я уже сказала — собирайте не деньги, а людей. Есть даже такая книжка Ирины Меньшениной «Собирай людей — деньги придут». А вторая история — это про то, что люди дают деньги людям: очень важно, что несет ваша команда, что несете вы, как руководитель, и как вы представляете свой проект. Мы пока еще не дошли до уровня, когда люди просто оценивают эффект от организации, они все равно пока доверяют каким-то конкретным личностям и таким образом принимают решение — жертвовать или не жертвовать. Про репутацию: мне, например, важно, чтобы сотрудники понимали, что в той или иной ситуации они представляют фонд. Это не значит, что нужно ходить в длинных юбках и вести себя по струнке. Важно, что мы собой же транслируем те ценности, которые несет организация. 

Поэтому я назову не пять, а три, потому что первое займет три из пяти. Я правда за это — я верю в работу волонтерского фандрайзинга, и он работает только там, где есть дружба. 

А какой смысл нам вообще продолжать действовать в организационно — правовой форме некоммерческой организации?

— Какой у вас план Б на случай признания иноагентами?

— Я, конечно, чувствую опасность, и для меня эта опасность выражается в том, что мы работаем с большим количеством организаций. Это может быть опасно для них. Что значит «опасно»: де-юре — никакой опасности нет, а де-факто — это все равно подрывает репутацию. И для меня это скорее не угроза в плане сложности работы, меня это вообще не пугает. Для меня признание иноагентом такого фонда как «Нужна помощь» означает, что все то, что мы всем сектором выстраивали в отношении доверия к НКО, можно разрушить одним днем. 

Есть ли у нас план Б — да, есть. Мы подготовились год назад, когда у нас была проверка Минюста. После проверок иноагентами не признают обычно, но мы были на таком стрессе, что подготовились ко всему. Вся инфраструктура готова и настроена — вплоть до всех пресс-релизов, которые мы апдейтим раз в квартал сейчас. Продолжим ли мы работать в России с фондами так, как мы работаем сейчас — на этот вопрос у нас нет ответа. 

— Какие вы видите проблемы для НКО в нормативно-правовой базе сейчас, кроме закона об иноагентах?

— Недавно я была на встрече руководителей некоммерческого сектора, где, как мне кажется, была поднята очень интересная тема, которая звучала так: а какой смысл нам вообще продолжать действовать в организационно — правовой форме некоммерческой организации? Кажется, что единственный плюс, который нам дает форма НКО — это получение грантов. Нам намного проще открыть ООО. Да, мы будем платить налоги с тех денег, которые собираем. Но, кажется, это лишит нас огромного количества отчетности, которую мы сдаем дополнительно в отличие от коммерческих компаний. 

Учитывая, что мы видим, как сейчас меняется подход к выдаче грантов того же фонда Президентский грантов, который я, несмотря на все, уважаю — я в секторе 7 лет, и я видела все изменения — от момента, когда было 6 операторов, которые давали грант только своим — до прозрачной системы. Однако же, меня пугает то, что сейчас происходит. На нас смотрят сразу как на угрозу, а надо смотреть как на возможность. 

Еще я считаю, что нам нужно прямо сейчас думать — и не на региональном уровне, хотя это тоже нам поможет — о налоговых льготах для бизнеса, это кажется особенно важным. Мы находимся в ситуации «импортозамещения», и сейчас стоит бизнес подстегивать на поддержку некоммерческих организаций в том числе. 

Я бы еще сказала про то, что у большого количества НКО есть много крутых наработок, которые можно применять: они работают с людьми, которые разрабатывают новое медицинское оборудование, переводят протоколы лечения и сотрудничают с научным сообществом — и здесь хочется не менять законы, а обратить больше внимания. Говорю «обратить внимание», а внутри такой страх рождается — как будто, если бы на нас не обращали внимания, это бы давало большие возможности что-то сделать. Но здесь как раз хочется господдержки больше в инновационные методы, которые делают сами НКО. Например, «Нужна помощь» недавно подписал меморандум в поддержку социального предпринимательства и меня безумно вдохновили проекты фондов, которые были открыты специально для новых разработок. У фонда «Со-единение» есть целая линейка продуктов для помощи слепоглухим, и это уже не просто работа фонда — это продукция, которая внедряется и отдается как техническое средство реабилитации. Это вещи, которые больше, чем просто социалка, это прямая возможность что-то менять и внедрять в жизни людей. 

Есть такое Число Данбара — это социальный круг вокруг нас из 150 человек, с которыми мы поддерживаем связь. Если поделить 150 на 4 это 37,5 человек — столько новых доноров может привлечь каждый ваш волонтер или сторонник.

— Можете ли вы посоветовать, что сейчас делать локальным НКО, которые находятся на грани закрытия?

— Начинать заниматься волонтерским фандрайзингом. Это технология фандрайзинга, когда не организация собирает деньги, а её друзья собирают деньги среди своих друзей. Например, ты находишь трех волонтеров, и они предлагают своим друзьями собрать деньги. Как? Организуют какое-то мероприятие — будь то спагетти-вечеринка или предложение погулять с соседскими собачками — а деньги, которые они собирают — перечисляют в фонд. Волонтерский фандрайзинг — это что-то, что позволяет привлекать деньги по-разному. Любой человек может собрать денег, и это не будет чем-то сверхъестественным. 

Статистика показывает, что когда фонд просит денег — жертвует 1 из 1250, а когда ты просишь денег у друзей для поддержки фонда — жертвует 1 из 4. Есть такое Число Данбара — это социальный круг вокруг нас из 150 человек, с которыми мы поддерживаем связь. Если поделить 150 на 4 это 37,5 человек — столько новых доноров может привлечь каждый ваш волонтер или сторонник. 

Меньше всего хочется, чтобы некоммерческие организации закрывались — если кажется, что вы закрываетесь, приходите в «Нужна помощь» — мы вас поддержим всем, чем только можно, чтобы вы могли оставаться на плаву.