Жёсткие руководители (часть 1)

Помню как-то я работал на маркетинговом проекте с британцами и один из руководителей спросил меня: «Саша, что ты думаешь об Федоре Васильевиче?»

Я тогда сказал: «Хороший руководитель, жесткий и требовательный» и мне ответили «Что же в этом хорошего?»

Только намного позже я стал понимать, что и тут важен #баланс

В производственных компаниях зачастую царит бардак и болото, поэтому любой четкий и требовательный сотрудник начинает выделяться и расти вверх. Он точит в себе навык быть еще более четким, жестким и требовательным (где-то даже хамским). Такое обращение с подчиненными позволяет строить ему очень дисциплинированные отделы а затем и департаменты, где царит культура “Command and control”. Там распространены фразы типа «Скажите, коллеги свое мнение, а потом я скажу правильное». «Рудник - это я» и даже «Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак»

При очевидных преимуществах (высокая управляемость, хорошая дисциплина, легкость в обращении с отделом - нужно убедить одного человека, чтобы вся структура работала по-новому), есть и ряд недостатков

• Все висит на одном человеке - он становится незаменимым. Если руководитель такой структуры меняет мнение или демотивируется - то меняется работа целой группы людей
• Один сильный - остальные слабые. В такой структуре крайне сложно выделить ценных сотрудников. Так как любое мнение, отличное от мнения руководства, ценится слабо и даже подавляется, то сильные креативные сотрудники просто уходят или находят выход своему креативу в других делах. Такие структуры крайне редко готовы меняться, скорее они заточены на хорошее выполнение уже настроенных процессов
• Непрозрачность в мотивации команды и ее настроении. Люди не склонны делиться своими переживаниями и проблемами на такой работе, они реже чувствуют себя на работе как дома
• Выученная беспомощность. Получив отпор в нескольких своих идеях и предложениях, а также жесткий разбор какого-либо документа, сотрудники уже не будут предлагать чего-то нового, но просто стараться выполнить хорошо то, что приказывает начальник. В какой-то момент это может дойти до того, что сотрудник точно знает, что та или иная инициатива не сработает, но не будет говорить об этом, исходя из мысли «пусть начальство само увидит, что это не работает, пусть осознает, что надо меня спрашивать, а не приказывать»
• Хамство. Очень легко переступить грань между обратной связью -> критикой -> хамством. Руководитель, который долго работает в системе “command and control” очень хорош в поиске ошибок, косяков и прочих недостатков. Он обычно самый креативный, наименее формальный и наиболее result oriented. В противоположность ему сотрудники стараются исходить из шаблонов, прошлых инструкций, делать «по накатанной». Ну и руководитель, раздражаясь, переходит черту - начинает напрямую хамить подчиненным. Вот смотрите: есть большая разница между «Ты плохой» и «это плохой слайд» и «этот слайд, мне кажется, можно улучшить» и даже «друзья, а что если я предложу этот слайд сделать немного по-другому?»

Эти недостатки особо значимы в нескольких случаях

Ценный персонал

Если ваша компания построена не на добыче ресурсов, а на людях, то демотивация и уход одного человека наносит существенный удар по финансовым результатам компании и настроению других людей

Это типично для консалтинга (для работы тебе только люди и доска с флипчартом, ни машины, ни нейросети пока не могут заменить или хоть как-то значимо дополнить управленческий и операционный консалтинг). Также это типично для бизнесе, построенном на экспертах (типа GLG и подобных сервисах) и на командах-бригадах (уходит один - уходит весь отдел или бригада)

Инновации и креатив

Если ваша организация постоянно «нагоняет» и «внедряет лучшие практики», то это может работать, но что, если вы столкнулись с тем, что нужно изобретать что-то новое, чтобы стать лучше?

Вы уже лучшие по себестоимости, но хотите стать еще лучше или вам нужно понять как работать в условиях обрушившихся поставок, которых никогда не было или все заболели неизвестной болезнью, которая заставляет работать много людей удаленно. Как с этим быть? 

Ждать пока другие изобретут способ и потом копировать у них? Отставать в развитии и терять рынок?

Да, если организация не даст вам ответ, люди не будут приносить новые идеи и думать об этом

Ценности и культура

Что если у вас компания, в которой очень трудно контролировать подчиненных? Например, подчиненных находится от вас в 1000 км и сидит на буровой вышке в одиночестве или ваша группа консультантов уехала на 2 недели за полярный круг - как быть уверенным, что эти люди будут без контроля соблюдать нормы безопасности, находить и рассказывать о проблемах, работать усердно и качественно?

Для таких ситуаций нужны ценности и культура компании. Если они есть, то все будет в порядке, но если ценности в вашей компании - делай так, чтобы тебя не наругал начальник, то быть уверенным в работе сотрудников нельзя

Также это типично для IT (хотя к IT и предыдущие пункты неплохо относятся) - сотрудники часто работают удаленно, легко меняют компании, мобильны и их мало на рынке

Ну хорошо-хорошо, а как надо-то?

Об этом - в следующем посте