Якутия ПРО
Илья ЧеремкинКорпоративные инновации: что это и как это работает сейчас?
Давайте сперва отметим базовый смысл инноваций.
Инновации - это процесс внесения больших и малых, радикальных и постепенных изменений в продукты, процессы и услуги, которые приводят к появлению чего-то нового для организации, повышают ценность для клиентов и вносят вклад в знания организации.
Говоря об инновациях в компаниях, нужно отметить, что цель любой инновации - улучшить финансовые показатели и обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Так что можно смело считать, что корпоративные инновации - это процесс валидации новых инновационных возможностей и реализация последующих действий на основе этих возможностей для повышения ценности деятельности компании и само по себе коммерческой ценности.
Именно поэтому определение инноваций для каждой компании должно быть своим. Поиск этого определения зачастую занимает достаточное количество времени, поскольку важно посмотреть внутрь компании и определить какие решения и идеи принесли заметный прирост показателей. Согласованное со всеми внутри определение инноваций позволяет решить множество вопросов, связанных с бизнес-процессами внутри компании: распределение приоритетов и бюджетов, планирование и оценку результатов и многое-многое другое.
В течение долгого периода времени инновации в компаниях были в основном ограничены исследовательскими департаментами и лабораториями научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Внутренние исследования и разработки рассматривались как стратегический актив и порой даже как барьер для конкурентного входа во многие отрасли. В то время только крупные компании со значительными ресурсами и долгосрочными исследовательскими программами обладали конкурентными преимуществами. После больших промышленных прорывов с середины XX века ситуация начала меняться. Ссылаясь на исторические факты и автобиографические книги известных топ-менеджеров того времени - даже крупные компании с многомиллионными бюджетами на разработки и исследования и высококвалифицированными менеджерами теряют позиции лидеров в своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. При этом такие изменения происходят вообще во всех отраслях. Ключевое решение для преодоления этого барьера заключается в использовании корпорациями внешних источников инноваций, вместо полной фокусировки на свои внутренние исследования и разработки.
Существует много способов классификации корпоративных инноваций. Исходя из того, что конкретно в организации подвергается инновациям, выделяют: процессные инновации (configuration), продуктовые инновации (offering), и сервисные инновации (построение бизнес-модели, experience).
Процессные инновации - создание и внедрение нового метода или процесса в области разработки, производства, дистрибуции или доставки продукта.
Продуктовые инновации - разработка и продвижение совершенно нового предложения товара или услуги либо улучшение уже имеющегося предложения.
Инновации в построении бизнес-модели (сервисные инновации) - улучшение экономических параметров в цепочке создания стоимости, диверсификация источников прибыли или преобразование моделей предоставления продуктов и услуг.
Как обстоят дела у крупных компаний у нас в стране?
Текущая ситуация в стране и мире в целом, безусловно, влияет на формирование новых паттернов покупательского поведения, которые, с большой вероятностью, сохранятся и после окончания "кризиса". Для многих корпораций это означает пересмотр опыта работы с клиентами, а также оценку цифровых каналов и их использование для поддержания повышения удовлетворенности клиентов. Само собой остаются также "традиционные" проблемы крупного бизнеса в лице долгих и сложных бизнес-процессов помноженных на большую организационную структуру с щепоткой микро-менеджмента от руководства из-за высоких рисков, ответственности, санкционного давления и нестабильности в отраслях.
Опираясь на свой опыт, попутно абстрагируясь от отраслевой специфики компаний и попытавшись подвести все под один множитель можно вывести 5 важных сущностей, от которых зависит результат корпоративных инноваций:
• Корпоративная культура.
Сдвиг от классических программ драйверов инноваций, вроде акселераторов и внутренних программ инкубации продуктов и развития внутреннего предпринимательства, к работе над изменением корпоративной культуры.
Суть проста - для большинства из тех, кто уже что-то попробовал, быстро стало понятно, что, как минимум, без структурных изменений внутри корпорации, результаты все также будут иметь такие же не фантастические показатели без существенного влияния на финансовый результат. А как максимум, что без влияния на корпоративную культуру и «менталитета» внутри компании в целом, не последуют ни структурные изменения, ни все остальные, зависящие от использования конкретных инструментов.
Формального одобрения и желанного намерения сделать что-то от топ-менеджмента, очевидно, уже недостаточно. Смельчакам нужен жесткий мотиватор - персональные риски и ответственность.
• Экосистема.
Корпоративные инновации в большинстве крупных компаний имеет очень фрагментированный, децентрализованный и не системный характер.
Тем сотрудникам, кому не все равно чуть больше, чем всем остальным, удается запускать отдельные инновационные проекты, активности и использовать те или иные инструменты, которые чаще всего, не имеют долгосрочной стратегии, взаимно заинтересованной встройки в бизнес и очень далеки от понятия экосистемного подхода к развитию инноваций.
Создание акселерационных программ для внешних инноваций не является панацей, также как и проведение хакатонов и прочих конкурсов. Вся работа по корпоративным инновациям должна быть выстроена в логическую цепочку "от" и "до". Магия корпоративных инноваций зачастую происходит именно во внутренних экосистемах, а не в единичных инкубаторах/акселераторах, которые зачастую создают, чтобы показать себя модными и современными, подсмотрев на опыт коллег по цеху, например, "большой зеленый банк" или "синюю зажигалку" и при этом игнорируют целую закулисную многоэлементную систему поддержки и развития инноваций как внутренних, так и внешних.
• Партнерство и коллаборации.
Если еще лет 7-10 назад корпорации друг другу были скорее врагом, чем другом или партнером, то уже в 2020 году наметился тренд кооперации, сотрудничества и партнерства корпораций в развитии инноваций. Корпорации поняли, что устройство локального рынка таково, что работа в направлении инновационного развития будет иметь для них скорее общий синергетический эффект, чем негативно-конкурирующий.
Вместе гораздо проще снимать барьеры, заниматься поиском стартапов (скаутинг), а учитывая описанную выше проблему узкого рынка, партнерство - вполне логичный путь к развитию.
• Операторы/консультанты/партнеры по корпоративным инновациям.
Услуги в области развития корпоративных инноваций большим компаниям в России оказывает примерно равное количество частных и государственных компаний, так называемых, институтов развития. У всего рынка есть одна системная проблема, которая заключается не в конкретных организациях или их сотрудниках.
Частные институты развития встречаются с государственными на тендерах и, зная реальную экономику проектов, у частного сектора всегда много вопросов к качеству оказываемых услуг и/или к целесообразности оказания по предлагаемым ценам государственных институтов развития.
Понимая структуру себестоимости, зная маржинальность и видя тендерные ставки, трудно представить, что у государственных институтов есть хоть какая-то значимая прибыль от реализуемых, с виду, аналогичных с проектами частных институтов. Поэтому госинституты зачастую выигрывают, поскольку частные попросту не могут с ними конкурировать по тем критериям, которые указываются в тендерах, не смотря на лучший опыт, знания, классные кейсы у частников, которые действительно умеют это делать и делают это отлично.
Особенно интересно, когда два государственных института развития, фактически находящиеся рядом друг с другом, буквально, в соседних зданиях, участвуют в одном коммерческом тендере, предлагая разные условия реализации. Наверное это неплохо, что-то вроде развития конкуренции между государственными институтами развития. Но вот зачем? Будем наблюдать дальше к чему все это приведет.
• «Купи слона» - корпоративные фонды, инвестдепартаменты, M&A и всё около этого.
Крайние 2 года мы видим, как появляются корпоративные венчурные фонды и всевозможные программы инвестирования с названиями в духе "инвестиционный конвейер", цель которых не способствовать развитию инноваций по всей плоскости рынка, а именно повышение капитализации своих компаний/холдингов за счет покупки и инвестирования в стартапы. И все это делается в большей степени не для интеграции внутрь холдинга для оптимизации бизнес-процессов корпорации или какого-либо эффекта на операционку в целом, а именно для повышения капитализации корпорации. Обычно это делается перед подготовкой к IPO, к крупным сделкам M&A с кем-то на рынке и другое.
Такие сделки, на мой взгляд, ломают исторически сложившиеся мультипликаторы на рынке, применяемые при оценке капитализации. Еще 2-3 года назад были оценки в духе 3-5х к выручке или EBITDA, а сейчас все упирается в 1-1,5х к той же выручке или EBITDA. Порой бывают и такие сделки, когда оценка были в районе 0,5-0,75х к выручке. Само собой все это весьма индивидуально (покупка потенциально проблемного актива, покупка долгов, acqui-hiring и прочее), но все же паттерн такой складывается и многие с тревогой за этим наблюдают.
Так и что в итоге: работают эти корпоративные инновации или нет?
Работают, но только в правильных руках. Можно много писать о том какая же формула самая успешная, но опять же многое весьма индивидуально для каждой компании. При этом можно выделить ключевые моменты в этом деле и хотелось бы поделиться результатами исследования по корпоративным инновациям в РФ коллег из ФРИИ, у которых по итогу получились очень приземленные реальные данные:
«Больше 65% корпораций и 73% стартапов считают, что один ключевых факторов успеха при внедрении инноваций – это активная вовлеченность в процесс бизнес-заказчиков (БЗ).»
Бизнес-заказчик - обычно это руководитель (например, директор департамента или лидер команды) с конкретными задачами и KPI, которых можно достичь, в том числе, с помощью внедрения высокотехнологичных решений. Бизнес-заказчик — своего рода спонсор инновационного проекта. Даже если бюджет на пилот выделяет центр инноваций, именно он формирует потребность, оценивает результат и защищает проект масштабирования перед руководством.
Работа с бизнес-заказчиками — это постоянный процесс и, честно говоря, хроническая боль даже в самых зрелых корпорациях. Почему так? Потому что участие в инновационных проектах для БЗ – почти ВСЕГДА «факультатив»: важно, но не приоритетно. А значит, легко уступает место операционке и текущим задачам.»
Если подытожить, то можно выделить 3 основных элемента для эффективности корпоративных инноваций:
- Максимально вовлеченные и заинтересованные в инновациях бизнес-заказчики.
- Понятные и измеримые KPI, в особенности финансовые.
- Быстрая проверка гипотез с минимальными рисками (компетенции команды и гибкость бизнес-процессов).
«По статистике, только до 15% идей в таких программах проходят пилот и масштабирование. Остальные 85% – это вовремя отсеянные гипотезы, которые сэкономили компании миллионы.»
В качестве короткого заключения хотелось бы отметить важность компетенций и софт-скиллов людей, которые занимаются корпоративными инновациями. От элементарного поддержания разговора и душевности до умения выстраивать неочевидные варианты win-win партнерства, приправленные смелыми решениями и бесконечным запалом пиратского задора. В любых изменениях всегда важны люди – те, кто создает и внедряет эти изменения, и те, кто потом работает на базе этих изменений.