Взаимоотношения Членов Коллектива
🛑 👉🏻👉🏻👉🏻 ЗА ПОДРОБНОСТЯМИ ЖМИ ЗДЕСЬ 👈🏻👈🏻👈🏻
Простите, что прерываем Ваше чтение
О журнале
Статьи
+2
ГенДир всего за 199 рублей >>>
Новости
+14
Бесплатный доступ к журналу
Вопросы и ответы
Важно! Опасные заблуждения о налогах
Лидер в период турбулентности
Максимальная скидка на подписку >>>
Рекомендуемые подрядчики
Защита бизнеса
Привилегии подписчиков
Премьеры
MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса
Получите досье на любую компанию
Активировать доступ к журналу| 8 (800) 511-46-74
Цифровизация бизнеса: онлайн-курс
Гендирские байки: истории неудач одного бизнесмена
Управленцы-монстры, которых ненавидят сотрудники и партнеры
Конфликты в компании: как вести себя лидеру
Памятка для директора: как избежать уголовной ответственности
Маркетинг и продажи
Интернет-маркетинг
Сокращение затрат
Отчетность предприятия
Образование руководителя
Стратегии и инвестиции
Личная эффективность
Налоги и право
Ответственность директора
Управление персоналом
Управление компанией
Книги
Истории успешного бизнеса
Все 138 тем
Статьи
Управление персоналом
Взаимоотношения в коллективе: 3 способа улучшить психологический климат
Средний балл: 5
из 5
Темы:
Управление персоналом
Что делать, если сотрудники срывают сроки: инструкция
Проверьте себя и контрагента по ИНН
В процессе реорганизации в форме присоединения другой организации с 16 декабря 2018 года . Есть судебные дела в роли ответчика .
Налоговый кодекс
Гражданский кодекс
Я даю свое согласие
на обработку моих персональных данных
Я согласен получать
новости и рассылки от Группы Актион
Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»
Получить демодоступ или сразу подписаться
Контакты
Рекламодателям
Стать подписчиком | 8 (800) 511-46-74
Карта сайта
Сайт использует файлы cookie, что позволяет получать информацию о вас . Это нужно, чтобы улучшать сайт . Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с использованием cookie и предоставления их сторонним партнерам .
Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе .
Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение . Это займет всего 1 минуту .
Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе .
Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы . Это займет всего 1 минуту .
Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе .
Предлагаем Вам зарегистрироваться и вы сможете скачивать любые файлы . Это займет всего 1 минуту .
Почему один человек ходит на работу с удовольствием, а другой – с нежеланием? Это объясняется множеством факторов . К примеру, интересует ли человека данная деятельность, устраивает ли зарплата, должностные обязанности и другие рабочие моменты .
Нельзя не обращать внимание на наличие ещё одного немаловажного аспекта, от которого зависит, любит ли сотрудник место своей работы, — взаимоотношения в коллективе .
В любой компании работники, так или иначе, взаимодействуют друг с другом, и взаимоотношения в коллективе могут быть не самыми простыми . Каждый сотрудник имеет определённые знания и навыки, необходимые для выполнения обязанностей . Все работники обладают неодинаковым характером . Из-за этого разнообразия в подразделении появляются обособленные группы, объединённые в зависимости от профессиональной деятельности, образования, общности взглядов .
От способности руководителя налаживать взаимоотношения в коллективе во многом зависит то, насколько успешным будет бизнес . Психологический климат оказывает влияние на настроение сотрудников, их взаимодействие и взаимопонимание, удовлетворённость от выполненной работы .
Благоприятную обстановку можно охарактеризовать так:
Проверьте свой коллектив по методикам Томаса–Килменна и Василия Пугачева . Скачать тесты и ответы к ним можно в статье журнала «Генеральный Директор» .
Если обстановка неблагоприятная, то социально-психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут способствовать успешному труду . Конечно же, в такой ситуации полагать, что сотрудники будут продуктивно работать, не стоит . Важно понимать, что взаимоотношения в коллективе сильно зависят от поведения руководителей, от того, сколько внимания они уделяют своим подчинённым .
Первый и основной тип взаимоотношений в коллективе — это отношения «начальник подчиненный» . Любая организация существует именно за счёт взаимодействия руководителя и сотрудников, и если оно слабое или вовсе отсутствует, то вероятность успешной работы компании сводится к нулю . Начальник — своеобразный вождь, у которого есть власть и авторитет . Руководитель говорит сотрудникам, что им нужно делать, дает указания, следит за тем, как выполняются его поручения, может наказывать и поощрять работников . Хороший менеджер знает, как правильно общаться с подчинёнными, обладает качествами, необходимыми для эффективного взаимодействия .
Второй вид взаимоотношений характеризуется дружеским общением, наличием общих интересов, которые могут быть связаны с профессиональной деятельностью или же находиться вне работы . Служебная дружба имеет и преимущества, и недостатки . Если сотрудники поддерживают приятельские отношения, то им легче заниматься решением производственных вопросов . Однако же, есть вероятность, что подчинённые, объединенные дружескими связями, будут использовать рабочее время на разговоры, обсуждения, которые не имеют никакого отношения к профессиональным обязанностям . Характер взаимоотношений в коллективе определяет то, насколько кадры увлечены трудом или посторонними вопросами .
К третьему виду относятся взаимоотношения в группе и коллективе, которые возникают между служащими в связи с рабочим процессом . Такие люди не имеют ничего общего, кроме того, что находятся в одной команде и трудятся в том же месте . Как правило, такие взаимоотношения в коллективе возникают между специалистами, которые вместе работают, но из-за характера своей деятельности, каких-то других причин не могут или не хотят общаться более тесно .
Четвёртый вид характеризуется равенством между кадрами, не связанными структурой подчинения . Разумеется, нельзя исключать возникновения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер . Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы влиять на других сотрудников . У него есть определённый авторитет, его почитают коллеги, он популярен . Наверное, вы догадались, что в самом низу данной иерархии оказываются сотрудники, которые частично выполняют обязанности своеобразных лидеров .
Предлагаем ознакомиться с интересной классификацией взаимоотношений в коллективе, которую предложили американские исследователи Блейк и Мутон .
Она учитывает два параметра: внимание к человеку (степень учёта интересов сотрудников) и внимание к производству (степень учёта интересов бизнеса) . Рассмотрим пять типов взаимоотношений в коллективе, которые различаются в зависимости от психологической обстановки .
Разумеется, данная модель не универсальна . Каждая конкретная ситуация может иметь свои особенности .
Ознакомимся ещё с одним интересным исследованием, посвященным межличностным отношениям между руководителем и подчинёнными, которое предложили два американца – Херси и Бланчард .
Этот подход предполагает, что руководство сотрудниками и их эмоциональная поддержка определяются профессиональной зрелостью начальника, с ростом которой он управляет подчинёнными всё меньше и больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы . Когда менеджер достигает среднего уровня зрелости, он даёт меньше указаний и оказывает меньше содействия, ведь сотрудник уже научился самоконтролю . Если опека сокращается, то подчиненный это воспринимает как доверие со стороны начальника .
У такого подхода есть четыре вида отношений: приказание, внушение, участие и делегирование .
Приказание используется, если сотрудник не может самостоятельно выполнять задачи и не берёт на себя ответственность . Руководитель в такой ситуации даёт работнику полную инструкцию, руководит его действиями и не доверяет ему полностью .
Внушение актуально, если у сотрудника высокий или средний уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою деятельность, но не на все сто . Для работника важно чувствовать поддержку в выполнении поставленных задач .
Участие является эффективным методом, если у сотрудника средний или высокий уровень зрелости . Работник может выполнять задания самостоятельно, он нуждается не в руководстве, а в психологической поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений .
Делегирование актуально, если у сотрудника высокий уровень зрелости . Руководитель может ему передать полномочия, а это предполагает слабость управления и эмоциональной поддержки .
Разумеется, выбор стратегии поведения начальника зависит от многих обстоятельств, и важно учитывать особенности взаимоотношений в коллективе . Тем не менее, в вышеописанных типичных ситуациях можно руководствоваться приведёнными вариантами .
Как правило, недовольство подчинённых возникает, если:
У любого коллектива есть структура . Она имеет два основных вида — первичный и вторичный . Если мы рассматриваем одну организацию, то первичной является группа людей, которые трудятся в данной фирме .
Вторичный коллектив более узкий . Речь идёт о сотрудниках, которые работают в одном подразделении, у них есть общая цель .
Как правило, взаимоотношения в коллективе (первичном) характеризуются обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем . В данной ситуации нет близких контактов между работниками . А вот в случае с вторичным коллективом присутствует более тесная и эмоциональная связь .
Выделяют формальную (определившуюся на основании разделения труда) и неформальную подструктуры коллектива .
Неформальные группы появляются, если сотрудники длительно общаются друг с другом как личности .
Неформальные взаимоотношения в коллективе возникают, когда у служащих есть совместные цели, интересы, привычки, взгляды . Такая группа может появиться как на работе, так и вне производства . Деловая среда особенно благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся ежедневно и вместе трудятся на протяжении многих лет .
Неформальную группу характеризует определённая социально-психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, поддержка и пр .
Формальные группы могут быть созданы только по указу начальника . Речь идёт о бригаде, отделе . Формальные группы бывают двух видов:
По мнению психологов, следующие факторы способствуют сближению формальной и неформальной подструктур .
Все взаимоотношения в коллективе в организации в своей основе имеют исполнение определённых ролей .
Эти роли можно разделить на «инструментальные», которые необходимы, чтобы решать производственные задачи, и «социальные», которые связаны с неформальным межличностным общением . Перечислим и рассмотрим «инструментальные» роли или методы взаимоотношений в коллективе:
Координатор . У такого человека должны быть хорошие организаторские способности . Как правило, личность с такими талантами занимает руководящую должность, даже если у неё отсутствуют необходимые знания и опыт . Координатор работает с людьми, у которых есть практика, и направляет их деятельность так, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими потерями и максимальным результатом .
Генератор идей . Речь идёт о самом способном и талантливом члене коллективе . Он умеет разрабатывать варианты решения проблем, но обладает качествами, к примеру, пассивностью, несобранностью, которые мешают ему их реализовывать .
Контролёр не имеет навыка творческого мышления, но владеет глубокими знаниями, опытом, эрудицией, может оценить идею, понять, в чём её сила и слабость, вдохновить коллег на дальнейшую работу .
Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему, умеет находить взаимосвязи и совмещать её решение с другими задачами, стоящими перед коллективом .
Энтузиаст является самым активным членом команды, он способен вдохновлять других людей совершать действия, которые приведут к достижению желаемой цели .
Искатель выгод является посредником во внутренних и внешних взаимоотношениях в коллективе, который придаёт определённое единство деятельности сотрудников .
Исполнитель умеет реализовывать чужие идеи, но ему необходимо постоянное руководство и подбадривание .
Помощник является человеком без каких-то личных устремлений, которого вполне устраивает «вторая» роль, но он с радостью содействует другим в труде и жизни .
Обеспечить нормальное функционирование коллектива можно за счёт правильного распределения ролей и их добросовестного исполнения . Если в команде меньше людей, то некоторым из них придётся взять на себя по две роли, что чревато конфликтными ситуациями, и проблема взаимоотношения коллектива может возникнуть довольно скоро .
В зависимости от того, как распределены роли, в команде рождается один из пяти типов взаимоотношений:
Последний вариант является наибольшей угрозой для бизнеса . Если конфликтные ситуации появляются регулярно, то нужно заняться выяснением причин и приложением всех усилий для стабилизации отношений .
Чтобы избежать печальных последствий, следует понимать, какие трудности чаще всего возникают на работе, и какие причины могут ухудшить взаимоотношения в коллективе:
1 . Разногласия между профессиональными взглядами и подходами к решению задач и проблем организации ведущих сотрудников по своим направлениям .
Не стоит считать возникшие противоречия «плохим» или «хорошим» явлением . Дело в том, что такая ситуация может быть и полезна для компании, и вредна (снижение эффективности) .
Увы, если разногласия слишком явные, то у работников может потеряться способность к осознанным действиям . Зачастую оппоненты даже не помнят, о чём именно они спорили, ведь они не слушают друг друга, а лишь обвиняют .
Иногда причина разногласий состоит в разном понимании проблемы, отсутствии сведений, недоверии к новой информации или же просто неправильной оценке своих полномочий .
Если ни одна из сторон не умеет правильно себя вести в конфликтных ситуациях, то споры могут длиться бесконечно, только усиливая взаимную неприязнь .
2 . Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников .
Конфликтные взаимоотношения между коллективами — не редкость . Такие проблемы могут возникнуть и в небольшом отделе , и между подразделениями . Пример первого варианта — «дедовщина» по возрасту и сроку службы, а второго — соперничество за влияние и роль в компании .
Если говорить о первом случае, то нужно понимать, что человек унижает другого, только если боится показаться слабым и неуверенным . А благодаря «дедовщине» можно хорошо спрятать свои страхи, комплексы и недостатки .
Что касается второго случая, то такое соперничество за влияние/ресурсы будет в той или иной форме присутствовать в компании всегда .
Даже в самой крупной организации количество средств ограничено . Руководитель определяет, как лучше распределить сотрудников, деньги, материалы наиболее эффективно для достижения целей фирмы . Тем не менее, работники всегда будут хотеть получить больше . Иными словами, необходимость распределять ресурсы, к сожалению, всегда приводит к конфликтным ситуациям .
3 . Кризис власти в трудовом коллективе .
Проблемные взаимоотношения в коллективе могут возникнуть из-за административных ошибок, к примеру, неправильного распределения служебной нагрузки . Также способствовать конфликтам будет неформальный лидер, который ведёт за собой часть сотрудников .
Важно понимать, что среди работников рано или поздно появятся взаимоотношения в формате «лидер — последователи» .
Помните, что есть формальный лидер, а есть и неформальный . Руководитель организации является формальным лидером, который наделён определённой властью, полномочиями согласно регламенту .
У неформального лидера есть власть над людьми и без высокой должности в иерархии организации . У него хороший авторитет и уже устоявшиеся отношения с сотрудниками компании . Узнать, кто является руководителем, легко . Вы найдёте этого человека в отдельном кабинете, заметите, что он занимается тем, что даёт указания и следит за их исполнением . А вот неформального лидера определить сложнее . По внешности он точно такой же, как и его коллеги . Но он умеет подчинять себе людей . Как правило, даже его коллеги не всегда осознают, насколько влиятелен такой лидер . Тем не менее, в сложных ситуациях они обращаются именно к нему в первую очередь .
Многие руководители полагают, что такого лидера нужно замотивировать и регулярно поощрять за успехи в работе . Да, такой шаг является весьма оправданным, ведь неформальный лидер может стать своеобразным проводником информации, укрепить команду, помогать адаптироваться новым сотрудникам . Получится ли использовать таланты данного работника на благо компании, зависит от того, насколько грамотным является руководитель .
4 . Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам .
Это самая распространённая проблема в коллективе .
Увы, люди могут просто не понравиться друг другу, даже если они видятся несколько раз в месяц .
Чтобы поддержать хорошие взаимоотношения в коллективе, необходимо понять, насколько благоприятная обстановка царит на работе, и научиться управлять ей .
Результат работы вашей компании во многом зависит от того, каковы взаимоотношения в коллективе .
Есть два подхода к этому вопросу: традиционный и TQM .
В традиционном подходе сотрудников характеризуют по тому, насколько они преданы компании, поддерживают её ценности, удовлетворены работой и каких результатов добиваются в своей деятельности . Организация является заказчиком, а персонал — исполнителями .
В терминах TQM компания — это поставщик, а работники являются заказчиками . Менеджер стремится понять, каковы потребности сотрудников, и обеспечить им возможность для их реализации .
Независимо от того, какой подход вы используете, важно научиться определять, являются ли взаимоотношения в коллективе позитивными или негативными .
Анализ взаимоотношений в коллективе проводится при помощи социометрического измерения, которое позволяет оценить человеческие отношения в группе коллег . Результат исследования используется, чтобы понять социально-психологический климат на работе, провести деловую оценку кадров и разрешить социально-психологические конфликты .
Методика Дж . Морено позволяет измерить, насколько сплочён коллектив, есть ли между коллегами симпатии и антипатии, определить очаг неформальной разобщенности/сплочённости .
Исходные данные для анализа — это сведения, полученные благодаря социометрическому опросу . Для сбора информации каждому сотруднику предлагается социометрическая анкета для заполнения:
В зависимости от того, какую цель преследуют организаторы опроса, в анкете задаются различные вопросы, к примеру, «С кем бы вам хотелось (не хотелось) работать вместе?» . Каждый сотрудник даёт свой ответ на вопрос, благодаря чему можно определить, как он относится к своим коллегам . Анкета заполняется работником в индивидуальном порядке, а её результаты не могут быть оглашены .
Сведения, полученные в результате опроса, вносят в групповую матрицу, которая необходима, чтобы наглядно представить собранную информацию и упростить процесс её обработки .
Количественные характеристики взаимоотношений в коллективе — это социометрические индексы, которые делят на два класса . К первому относят персональные социометрические индексы, которые отражают индивидуальные качества личности, которые проявляются в отношениях с коллегами . А ко второму — групповые индексы, которые позволяют охарактеризовать группу в целом .
Анализируемые групповые отношения представляют в форме социограммы:
Социограмма позволяет оценить сложившиеся отношения в группе, понять, какова характеристика взаимоотношений в коллективе, каких сотрудников чаще выбирают, а кого — отвергают .
По количеству отданных выборов можно оценить степень и характер потребности отдельного сотрудника и группы в целом в общении .
По числу полученных выборов также определяется характер и степень влияния конкретного сотрудника на своих коллег .
Благодаря проведённому анализу вы поймете, каковы взаимоотношения в коллективе, кого работники ценят и уважают, а кого — недолюбливают .
5 причин начать обучение в Школе генерального директора прямо сейчас!
Существуют социально-психологические методы, которые позволяют улучшить взаимоотношения в коллективе . Рассмотрим наиболее эффективные:
1 . Телесная психотерапия . Этот метод основан на взаимосвязи психических и физиологических процессов . Речь идёт о том, что проявления личностных характеристик можно заметить в позе, жесте, движении .
В организации необходимо создать комнату психологической разгрузки, кабину с манекенами руководителей и пр .
2 . Арт-терапия . Метод основан на том, что внутреннее состояние человека отражается во всём, что он делает . Это может быть рисунок, скульптура и пр .
Благодаря методу можно определить, насколько агрессивным является общее настроение в коллективе, разрядить обстановку, наладить взаимоотношения между коллегами .
3 . Группы «тренинга умений» . Подход основан на обучающей модели, постановке целей, измерении и оценке поведения . Сотрудники учатся планировать свой карьерный рост, принимать правильные решения, преодолевать тревогу и беспокойства, грамотно взаимодействовать с коллегами .
Есть и другие методы, тренинги, которые позволяют создать благоприятный эмоциональный климат . Во многих компаниях сейчас есть штатный специалист-психолог . Он занимается организацией психологических игр, тестов, консультирует сотрудников . Иногда предприятие приглашает специалиста со стороны . Это, конечно же, положительно сказывается на социально-психологическом климате .
1 . Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников .
Если вы используете каждый раз один и тот же сценарий, то не ждите ничего хорошего от такого мероприятия . Работники будут чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка . Сотрудником корпоратив воспринимается как продолжающийся рабочий процесс . А если на мероприятии кто-то проявил неадекватность в поведении, то в дальнейшей профессиональной деятельности всем будет неловко .
Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники . Работники узнают много нового о себе и других, настроятся на позитивный лад . Кроме того, это позволит сэкономить деньги вашей компании, ведь нанимать специализированную организацию, занимающуюся проведением праздников, недёшево . Для создания насыщенного и оригинального мероприятия следует провести анонимный опрос и выяснить, о каком корпоративе мечтают подчинённые . Чтобы это сделать, понадобится создать анкету, раздать сотрудникам, а затем обработать полученные сведения . Это также позволит выявить людей, готовых принять участие в организации праздника .
2 . Командообразующие спортивные тренинги . Тимбилдинг необходим для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива . Если тимбилдинг был неверно организован, то это чревато непредвиденными последствиями . К примеру, руководитель может потерять авторитет, а некоторые сотрудники — уволиться . Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку работников . Была ситуация, когда во время такого тренинга женщина-руководитель сломала руку и не могла понять, случилось ли это случайно или нет .
Если в организации работают активные молодые люди, а начальник не имеет хорошей физической подготовки, то не стоит проводить тимбилдинг . Дело в том, что это может отрицательно сказаться на авторитете руководителя, а взаимоотношения коллектива и личности – значительно ухудшиться . И в противоположной ситуации, когда директор имеет прекрасную спортивную подготовку, а сотрудники лишь изредка посещают тренировки, то нет смысла проводить такое мероприятие .
Приведём пример . Руководитель одной компании увлекался прыжками с парашютом и решил устроить экстремальное мероприятие для менеджеров, которые, кстати, были женщинами старше 40 . Разумеется, он не заставлял их прыгать, но всем было ясно, что если не прыгнуть, то ты окажешься хуже других . Многие сделали это, но не все .
3 . Командообразующие мероприятия . Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив .
Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе:
Получите полное досье на вашу компанию и на компанию контрагента в сервисе «Генеральный Директор Контрагенты» . Это бесплатно .
Журнал «Генеральный Директор» – профессиональный журнал руководителя
Все права защищены . Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор» . Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ .
Настоящий сайт не является средством массовой информации . В качестве печатного СМИ журнал «Генеральный Директор» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаци
Взаимоотношения Членов Коллектива
Видео Блондинки
Сайт Сексуальных Фантазий
Самые Прекрасные Сиськи