Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC) - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru//
Размещено на http://www.allbest.ru//
Глава 1. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
1.2 Сбалансированная система показателей
1.3 Обоснование релевантности метода ССП для НКО
Глава 2. Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC
2.2 Определение стратегической цели, инициатив и показателей эффективности
Глава 3. Реализация ССП для организации AIESEC в системе BSCDesigner
3.1 Реализация стратегических целей
3.2 Реализация стратегической карты
На сегодняшний день в бизнесе существует много различных стратегических моделей. Стратегия стала неотъемлемой частью как корпораций, так и малого бизнеса. При этом в некоммерческом секторе зачастую стратегия бывает недоработанной из-за отсутствия экспертизы. Кроме того, руководители некоммерческих организаций (НКО) работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить текущие дела для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач. Поэтому им сложно следовать стратегическим планам, которые нередко требуют приостановления некоторых видов деятельности для того, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент (теория и практика). АспектПресс, 2002. 
Однако, стратегия необходима некоммерческой организации, так как для полноценного развития НКО важны не только прибыль, но и развитие человеческого потенциала, забота о своих клиентах и стабильные операции. Необходимо создание отраслевого решения для НКО, которое учитывало бы все вышеперечисленные факторы и предлагало специализированное программное обеспечение. Для разработки такого решения может быть использована сбалансированная система показателей.
Объектом исследования является некоммерческая организация.
Предмет исследования - стратегический менеджмент в некоммерческой организации с применением сбалансированной системы показателей.
Целью работы является создание инструмента стратегического управления некоммерческой организацией для измерения операционного успеха организации, а также для помощи руководителям в принятии решений, касающихся организационных целей, на основе методологии сбалансированных систем показателей и соответствующих информационных систем. стратегический управление некоммерческий
Для достижения поставленной в работе цели были поставлены и решены следующие задачи:
Обоснование применимости методологии сбалансированной системы показателей в некоммерческих организациях;
Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC);
Построение сбалансированной системы показателей для некоммерческой организации, включая выделение основных стратегических целей и показателей эффективности;
Реализация сбалансированной системы показателей для НКО с помощью специализированного программного обеспечения.
В первой главе рассматриваются этапы стратегического менеджмента и его особенности в некоммерческой организации, проводится обзор методологии сбалансированной системы показателей, ее достоинства и недостатки, обосновывается релевантность ее применения в некоммерческой организации.
Во второй главе представлен анализ некоммерческой организации AIESEC, создана сбалансированная система показателей для данной организации.
В третьей главе описаны стандарты к программному обеспечению BSC-систем, и представлена реализация сбалансированная система показателей в программе BSCDesigner.
В заключении обозначены основные выводы и результаты исследования.
Глава 1.Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
Стратегический менеджмент представляет собой анализ внешней среды организации (клиентов и конкурентов) и ее внутренней среды, формирование миссии, видения и стратегический целей, а также выбор, реализация стратегии и контроль за ней. Стратегический менеджментдолжен обеспечиватьоснову для поддержания эффективного управления.
Термин "стратегический менеджмент" появился во второй половине XX века. Он означал управление, осуществляемое на высшем уровне. Основоположники стратегического менеджмента - Альфред ЧандлерChandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120., Игорь Ансофф и Питер ДрукерDrucker P. F. et al. The coming of the new organization. - 1988.. Именно И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планированияАнсофф И. Стратегическое управление. - М. : Экономика, 1989..
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также ее позиций в окружающей среде.Цель стратегического управления состоит всоздании стратегии, которая даст организации возможность иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.
Стратегический менеджмент включает в себя пять основных этаповПарахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. - М. : КноРус, 2005.:
Определение миссии, видения и целей
Миссия организации отражает вид деятельности, которым занимается компания и культуру фирмы. Видение является ориентиром движения компания. Кроме формулировки миссии и видения, не менее важна постановка долгосрочных (примерно на 5 лет) и краткосрочных (достижимых в пределах одного года) целей. Видение, миссия и цели определяют, зачем работает организация и что она хочет добиться. Благодаря этому, можно выбрать стратегию поведения.
Анализ среды предполагает изучение макроокружения организации, а также конкурентной и внутренней сред. Макроокружение включает такие компоненты, как правовое регулирование, политические процессы, состояние экологии, экономическую ситуацию в обществе, социальные и культурные процессы, научно-техническое развитие и т.п. Конкурентная среда рассматривает существующих и потенциальных конкурентов внутри отрасли, покупателей, поставщиков, производителей замещающей продукции. Анализ внутренней среды предполагает изучение человеческих ресурсов, культуры организации, маркетинга, финансового состояния, операционных процессов и научных разработок.
Анализируя текущую ситуацию и определяя стратегию, организации важно понять, при каком исходе событий она может достичь максимального развития за отведенный промежуток времени. Рассматривая варианты стратегий, компания решает, на каком продукте стоит сфокусироваться, как минимизировать издержки и т.п.Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2006. - Т. 200. - С. 240.
Реализация стратегии - основной этап, так как именно от него зависит достижении организацией поставленных целей. На данном этапе необходимо, чтобы операционные действия поддерживали существующую стратегиюПопов С. А. Стратегическое управление //М.: Вильямс. - 2000.. Цели и планы должны быть доведены до сотрудников, а топ-менеджмент обеспечивает выполнение стратегии, предоставляя необходимые ресурсы и фиксируя достижение каждой цели.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценивая реализацию стратегии, необходимо определить, по каким показателям производится проверка, какие есть отклонения и в чем их причина, а также какая корректировка действий возможно на данном этапе. Таким образом, стратегический контроль позволяет выяснить, приводит ли реализация стратегии к достижению целей фирмы.
Остановимся подробнее на понятии стратегического контроллинга, так как система сбалансированных показателей, о которой идет речь в этой работе, относится к данной области стратегического менеджмента.
К контроллингу относятся методы управления, для которых характерна формализация показателей, планирование и контроль достижения целейТолкачева Е. В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №. 4. - С. 109-116..
С точки зрения менеджмента, контроллинг предоставляет обратную связь системе управления организацией. Контроллинг включает в себя:
отражение целей в системе показателей;
определение целевых значений показателей на определенный период;
измерение фактических значений показателей;
анализ и выявление причин отклонений фактических значений от плановых;
принятие решений на основе полученных данных и план по минимизации отклонений.
Целью контроллинга является создание в организации эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Метод сбалансированных показателей является системой контроллинга, примененной к стратегии компанииБаталов Д. А., Рыбянцева М. С. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - №. 67..
Особенности некоммерческой организации
Существуют два типа юридических лиц: коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческая организация создается для того, чтобы извлекать прибыль и распределять ее между участниками. В свою очередь, некоммерческая организация (НКО) не ставит получение прибыли как основную цель своей деятельности. К некоммерческим организациям относятся школы, спортивные клубы, исследовательские центры и другие учреждения.
Особенность НКО в том, что они обладают общественным характером, то есть объединяют граждан, либо организации, а также создаются на добровольной основе и содержатся обществом. При этом, НКО могут осуществлять предпринимательскую деятельность для того, чтобы достичь своих целей. Также они имеют льготы при налогообложении.Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».
Еще одно отличие некоммерческих организаций состоит в том, что они могут работать без государственной регистрации, так как это допускается законодательством Российской Федерации. В данном случае организации функционируют, не имея прав юридического лица и не являясь субъектами гражданских правоотношений.
В остальном к НКО предъявляются те же требования, что и к коммерческим организациям, например, получение лицензии для осуществления некоторых видов деятельности.Федеральный закон № 128-ФЗ от 8 августа 2001 г. «О лицензировании отдельных видов деятельности».
Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
Стратегическое управление в НКО имеет как общие черты с менеджментом в коммерческих организациях, так и различия. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях требует столько же интеллектуальных и творческих усилий, как и управление коммерческой компанией. Под контролем руководства НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. В связи с большей открытостью НКО для государственного контроля и зависимостью от требований заинтересованных лиц (стейкхолдеров) процесс принятия решений зачастую в значительной мере регламентирован.
Некоммерческие организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач. НКО трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсыПаин А. А. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях //Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2009. - №. 7-1..
Трудности стратегического менеджмента в НКО определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому руководителям НКО важно выполнять посредническую функцию и поддерживать отношения с партнерами. Такой подход ведет к усилению централизации управления: топ-менеджмент старается усилить свою власть для того, чтобы снизить возможность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство партнеров.
У НКО также существуют особенности финансирования. Некоммерческие организации могут получать финансы из разных источников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов и т.д., а также от клиентов (например, в случае организации, занимающейся обменом, - от участников стажировок) в форме оплаты предоставляемых услугВахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - 2001.. Поэтому источники финансирования НКО можно разделить на две группы:
Предоставляемые партнерами/спонсорами.
Коммерческая организация полностью зависит от своих клиентов, они обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. В связи с этим отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план при стратегическом планировании. Однако клиенты или потребители услуг некоммерческой организации (например, университета или организации, занимающейся международным обменом) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Поэтому влияние клиента на НКО и степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений менеджментом организации, может быть небольшой. В то же время очень важным фактором для успеха финансирования некоммерческой организации являются интересы и значение внутренних стейк холдеров. Например, профессионализм сотрудников и выполнение ими данных обещаний может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами. Кроме того, так как многие некоммерческие организации нанимают волонтеров, от их мотивации, знаний и навыков, зависит качество работы, а значит, и удовлетворение партнеров результатами.
Таким образом, лидерам некоммерческих организаций необходим комплексный подход для измерения эффективности их организации и стратегического контроллингаYang C. C., Cheng L. Y., Yang C. W. A study of implementing Balanced Scorecard (BSC) in non-profit organizations: A case study of private hospital //Human Systems Management. - 2005. - Т. 24. - №. 4. - С. 285-300.. Им необходимо сосредоточиться на измерении и наблюдении за причинно-следственными связями между их ключевыми целями и иметь точный отчет о результатах стратегических инициатив, вместо того, чтобы угадывать, что принесло рост, а что нет. Четкое распределение задач между ответственными с конкретными сроками исполнения позволит некоммерческой организации быстро реагировать на измерения результатов каждого вида деятельности.Получение своевременной информации об эффективности инициатив поможет организации значительно повысить возможности достижения целейHartnett B., Matan R. The Balanced Scorecard: A Strategic Tool for the Nonprofit Sector. - 2011.. Для этого необходимы следующие элементы:
- Понятная стратегия. Это означает, что цели некоммерческой организации должны быть переведены в количественную оценку. Тогда все догадки устраняются и каждый сотрудник может понять, на какой результат он работает.
- Трансляция стратегических целей. Цели верхнего уровня должны быть переведены в операционные задачи. Руководству организации необходимо сообщить каждому, как именно будут достигаться цели.
- Планирование стратегии. Создание измерителей успеха инициатив для достижения каждой цели.
- Контроль стратегии. Создание метода контроля за выполнением стратегии и получение обратной связи.
Вышеперечисленные инициативы могут быть обеспечены на основе методологии сбалансированной системы показателей, которая охватывает разные сферы и уровни организации и помогает внедрить стратегию, позволяя ставить долгосрочные цели, контролировать показатели успеха и предоставлть эффективные механизмы контроля выполнения инициатив.
1.2 Сбалансированная система показателей
Методология сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) появилась в связи с необходимостью адаптировать методы стратегического управления в соответствии с быстро меняющейся средой. Впервые данная модель была представлена Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье «The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance», опубликованной в «Harvard Business Review» в январе 1992 годаKaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance //Harvard business review. - 2005. - Т. 83. - №. 7. - С. 172.. Сбалансированная система показателей получила широкое распространение, о чем свидетельствует множество проводимых исследований. Исследование 500 американских компаний журнала Fortune, проведенное в 2002 году, засвидетельствовало, что более половины компаний, представленных в списке, используют данную концепциюGumbus A. Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance //Journal of management education. - 2005. - Т. 29. - №. 4. - С. 617-630..
СогласноР. Каплану и Д. Нортону, система стратегического менеджмента должна быть направлена не только на улучшение финансовых показателей, поскольку финансы отражают только результаты прошлых действий, но и должна предоставить организациям инструмент для интеграции информации из различных сфер организации, чтобы оценить влияние каждой сферы на будущее компании.
Сбалансированная система показателей рассматривает стратегические задачи с четырех перспектив: финансовой, перспективы клиентов, перспективы обучения и развития, а также перспективы внутренних бизнес-процессов.
Финансовая перспектива показывает соответствие финансовых целей стратегии. Она рассматривает стратегию с точки зрения акционеров. К финансовым показателям, как правило, относят: выручку, различные показатели финансовых результатов (операционная прибыль, чистая прибыль), рентабельности (активов, инвестированного капитала) и т.дКурилова А. С. Построение сбалансированной системы показателей как эффективного средства финансового механизма управления на предприятиях автомобильной промышленности //Корпоративные финансы. - 2011. - №. 1 (17). - С. 55-67.. Эта перспектива включает в себя измерение операционного дохода и прибыли, которые имеют очень важное значение для некоммерческой организации, так как необходимо постоянно понимать текущую ситуацию и быть финансово стабильной. Тем не менее, финансовая перспектива не является основным приоритетом для НКО, и для устойчивого развития организации стратегические инициативы должны быть в каждой сфере (клиентов, обучения и роста, внутреннего бизнеса).
Данная перспектива показывает стратегию с точки зрения клиента. Она отражает информацию об удовлетворенности клиентов, а также изменения в спросе и предложении. К показателям клиентской составляющей принято относить: сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов и удовлетворение их потребностей. Некоммерческая организация должна заботиться о клиентах, чтобы иметь промоутеров, которые положительно отзываются о ее работе, а также хорошую репутацию и уважение. Клиенты, которые удовлетворены организацией, расскажут о своем опыте другим, и НКО будет иметь больший спрос на свои услуги. Если клиенты создают положительный имидж организации, НКО имеет больше шансов для установления новых партнерских отношений и соглашений в различных сферах. Таким образом, число промоутеров влияет на рост и развитие организации.
Перспектива роста и развития показывает стратегию с точки зрения сотрудников, менеджеров и волонтеров. Данная перспектива рассматривает организационную культуру, образовательный цикл и отношение персонала к миссии и ценностям компании. Показатели обучения и развития - это комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной среде. Обучение и развитие имеют большое значение для некоммерческих организаций, так как волонтеры играют важную роль в развитии НКО, и ключевой мотивацией персонала являются не деньги, а видение организацииМерсиянова И. В., Якобсон Л. И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности //Издательский дом ГУ ВШЭ. - 2007.. Только компетентные и чувствующие причастность к делу люди могут привести организацию к успешному будущему, и НКО необходимо проводить тренинги, конференции для сотрудников, внедрять систему коучинга и наставничества, чтобы получить признание персоналаКлочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов //М.: Эксмо. - 2010. - Т. 155..
Перспектива внутренних бизнес-процессов рассматривает показатели, которые помогают менеджерам понять, что продукт, предоставляемый организацией, отвечает потребностям общества. Показателями внутренних процессов могут являться: уровень брака на производстве, себестоимость единицы продукции, коэффициент загруженности производственных мощностей и пр. Мир быстро меняется, и некоммерческие организации должны постоянно обращать внимания на новые тенденции, чтобы удерживать внимание людей. Стабильность организации зависит от того, каким образом каждая ее программа помогает решать проблемы целевой аудитории.
1.3 Основные особенности сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент организации универсальным механизмом, который рассматривает миссию и стратегию компании через набор взаимосвязанных показателей.К основным особенностям сбалансированной системы показателей (ССП) можно отнестиКандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие //М.: КНОРУС. - 2006. - Т. 224. - С. 1.:
Наличие нефинансовых показателей, наряду с финансовыми.
Преобразование стратегии в набор связанных между собой показателей.
Сбалансированность показателей по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.
Наличие причинно-следственной связи между показателями в системе. Данные связи отражаются в «стратегических картах» организации.
Оценка эффективности деятельности компании в прошлом и в будущем.
Внедрение в организацию методом «сверху вниз».Система показателей разрабатывается своя для каждого подразделения.
Набор показателей в системе ограничен - обычно не более 25 для одного подразделения.
В ССП интерпретация стратегии организации через действия и задачи осуществляется с помощью «стратегических карт» (рис. 1.2.1).
Рис. 1.1 Пример схемы стратегической карты ССП
В таблице 1.1 можно увидеть, что каждая перспектива имеет свои цели, измерители, численные показатели и инициативы, которые заполняются для каждой отдельной организации и помогают понять, как согласовать стратегию с ежедневной операционной деятельностьюMartello M., Watson J. G., Fischer M. J. Implementing a Balanced Scorecard in a not-for-profit organization //Journal of Business & Economics Research (JBER). - 2011. - Т. 6. - №. 9..
Стратегические цели и измерители в ССП
Стратегической целью, например, может быть «повышение удовлетворенности клиентов», измерителем будет шкала удовлетворения продуктом с численной целью 9из 10 (средняя оценка удовлетворенности), а в инициативах будут «регулярные письма с полезной информацией», «звонки для обратной связи» и т.п.
Для того, чтобы показать преимущества системы сбалансированных показателей в современном мире, сравним ее с одним из самых популярных традиционных подходов стратегического управления -методом финансовых коэффициентов.
Обоснование релевантности метода ССП для НКО
ССП и анализ финансовых коэффициентов
Финансовые коэффициенты являются самым старым подходом к оценке деятельности компании. Данный метод анализирует финансовую отчетность и используется в качестве стратегического инструмента планирования и управления. Анализ финансовых коэффициентов определяет сильные и слабые стороны организации, исходя из финансовых данных, а также предлагает решения в соответствии с результатом анализа.Frigo, M., 2002. Financial ratios, Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84: 6-9.
В отличие от метода финансовых коэффициентов, сбалансированная система показателей основана на идее о том, что менеджеры должны оценивать организационную эффективность с четырех точек зрения: финансовой перспективы, перспективы клиентов, перспективы внутренних бизнес-процессов и перспективы обучения и роста. Данные перспективы обеспечивают структуру для системы сбалансированных показателей.
Оба подхода, ССП и анализ финансовых коэффициентов, дают оценку эффективности организации. Тем не менее, анализ финансовых коэффициентов обращает внимание только на финансовые измерения, и оценивает работу организации в краткосрочной перспективе. Сбалансированная система показателей при этом фокусируется также и на нефинансовых измерениях, и рассматривает эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. Принимая во внимание нефинансовые показатели, ССП показывает стратегию не только с точки зрения собственников, но и рассматривает ее с позиций перспектив клиентов, внутренних бизнес-процессов и процессов обучения и развития. Кроме того, анализ финансовых коэффициентов не может быть использован для принятия решений в современном постоянно меняющемся мире, так как он основан на исторических данных. Напротив, сбалансированная система показателей подходит для принятия решений, потому что предоставляет динамический анализ. Таким образом, система сбалансированных показателей более эффективна, чем анализ финансовых коэффициентов, если речь идет об анализе результатов стратегии организации.
Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие преимущества сбалансированной системы показателейПрокофьев С. Е., Павлюкова О. В. Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей //Контактная информация Организационного комитета конференции. - С. 94.:
ССП затрагивает все основные сферы деятельности организации;
В системе используются не только финансовые показатели;
Система допускает поэтапное внедрение;
ССП тесно связана с мотивацией и планированием деятельности.
Благодаря ССП, руководство организации видит полную картину своей деятельности;
Система позволяет предсказать возникновение критических ситуаций и принять своевременные решения;
ССП облегчает взаимодействие на всех уровнях организации и дает понимание стратегических целей всем сотрудникам;
ССП обеспечивает обратную связь на стратегию и возможность обучения на в процессе реализации стратегии;
Система помогает преобразовать большой объем данных, получаемых из множества информационных систем организации в информацию, доступную для понимания.
Тем не менее, кроме очевидных положительных сторон подхода, существуют и недостатки системыГершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М. : Маг Консалтинг, 2006., а именно:
ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная сбалансированная система показателей для конкретной страны или компании, для определенных бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях. Следовательно, ССП должна разрабатываться отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая компания и крупная корпорация).
ССП ведет к риску утечки информации. Для понимания стратегии сотрудниками компании, их информированности обо всех показателях и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае существует риск утечки информации.
Несмотря на перечисленные отрицательные стороны системы, ее положительные черты значительно перевешивают, и ССП успешно внедряется уже во многих компаниях и показывает хорошие результаты. Как показывают последние исследования, наибольшую пользу ССП приносит крупным организациям, где необходимо контролировать множество процессовHoque Z., James W. Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance //Journal of management accounting research. - 2000. - Т. 12. - №. 1. - С. 1-17..
Примеры использования ССП в организациях
Технология стратегического управления на основе ССП была применена в крупнейшем промышленном холдинге России - группе компаний «ГАЗ»Ромашова Е. А. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей //автореф. дис. канд. экон. наук. - 2007.. По прогнозам авторов, использование ССП позволит достичь значительных результатов: при достижении поставленных стратегических целей группа компаний увеличит за шесть лет размер ежегодной прибыли вдвое, а рентабельность капитала на - 20%.
Кроме того, сбалансированную систему показателей используют не только предприятия, но и органы муниципального управления. В 1994г. город Шарлотт стал первым муниципальным образованием, внедрившим ССПМарсталл Д. и др. Опыт города Шарлотт.:«Дорожная карта» преобразования и повышения эффективности системы городского управления. - Olympus Business, 2010.. Городская администрация совместно с частной компанией сформулировала систему из 19 стратегических целей, каждая из которых относится к одной из четырех перспектив ССП, и 19 ключевых измерителей для этих целей. Подход ССП позволил администрации города измерять те аспекты, которые действительно важны, получать из показателей информацию, а не только использовать их для контроля, а также создать атмосферу командной работы, так как стратегические цели в ССП связаны между собой.
Таким образом,сегодня сбалансированная система показателей используется компаниямиРыжакина Т. Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием //Вестник Томского государственного университета. - 2009. - №. 323., некоммерческими организациямиPapenhausen C., Einstein W. Implementing the Balanced Scorecard at a college of business //Measuring Business Excellence. - 2006. - Т. 10. - №. 3. - С. 15-22.и органами муниципального управления по всему мируКорчагина Е. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта //Проблемы современной экономики. - 2009. - №. 4.. О
Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC) дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа по теме Разработка программы в среде операционной системы Windows XP Professional Service Pack 2
Реферат Про Сахар
Контрольная работа по теме Древнегреческий театр и скульптура
Отчет По Преддипломной Практике Сбербанк
Курсовая работа: Формирование художественной культуры школьников на основе активного использования межпредметных связей. Скачать бесплатно и без регистрации
Cовременные проблемы семейного права
Реферат по теме Сущность депозитной политики банка и ее место и роль в формировании ресурсной базы банка
Курсовая работа по теме Бизнес-план и его функции
Курсовая работа: Получение термомеханической древесной массы
Реферат по теме Внутренняя и внешняя политика России на рубеже веков
Дополнительные Средства Гигиены Полости Рта Реферат
Реферат: Экологические проблемы и международные отношения. Скачать бесплатно и без регистрации
История Крестьянства В Российской Империи Реферат
Виды Негосударственных Пенсионных Фондов Реферат
Дипломная работа: Обеспечение кадровой безопасности в сфере высокотехнологичных производств
Реферат: Характеристика социального страхования в России
Реферат: Языковая справа 1640-х гг. Старопечатной псалтири
Оренбургский Учебно Курсовой Комбинат
История зарубежной литературы XVIII века
Курсовая работа по теме Общая характеристика законодательства России об исполнении уголовных наказаний до 1917 года
Приемник системы связи с шумоподобными сигналами - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника курсовая работа
Знание иностранного языка - залог профессионального успеха - Иностранные языки и языкознание реферат
Борьба Советского Союза и других стран против Парижских соглашений - История и исторические личности реферат