Выйти на международный рынок: успешный опыт российских компаний 

Выйти на международный рынок: успешный опыт российских компаний 

Бизнес-школа СКОЛКОВО

Сегодня множество российских компаний стремятся стать международными, однако из-за неправильной стратегии, незнания рынка и технологий не всем удаётся это сделать. В бизнес-школе СКОЛКОВО выступили Андрей Железнов, операционный директор SPLAT, и Михаил Левчук, исполнительный директор «Аргус-Спектр», которые поделились своим опытом как найти и занять правильную нишу, на что ориентироваться, выходя на международные рынки.

Андрей Железнов — о том, что важно при выборе ниши и в чем составляющие успеха. На примере SPLAT, одного из лидеров на российском рынке oral care. Компания пару лет назад взяла курс на покорение международного рынка.

Андрей Железнов, операционный директор SPLAT

Понятие «ниша» можно рассмотреть через опыт спортсменов. Кто такой профессиональный спортсмен? Человек, выступающий на соревнованиях в определённом виде спорта вместе с участниками со всего мира. И в этом виде спорта действуют одни правила независимо от того, в какой стране ты им занимаешься. Сфера бизнеса в одной нише устроена похожим образом. Осваивая любой новый локальный рынок, вы так же конкурируете со всеми мировыми компаниями, работающими в данном сегменте. Начав свою деятельность в России, мы встретили Colgate, Lacalut и многие другие международные марки. И в обоих случаях к успеху приводит  только высокая концентрация на конкретном деле или продукте.

Выбор ниши

Одна и та же ниша в разных странах может отличаться по размеру. Например, ниша экологичных и безопасных продуктов в Скандинавии гораздо больше, чем в странах, которые не заботятся о качестве питания. Чем шире ниша — тем больше ваша потенциальная доля, но тем труднее работать, так как в ней уже находится больше компаний, и не все рады вашему появлению.

Предпочтительной для работы является ниша с существенным потенциалом роста. Для успешного развития компании важно выйти не в ту страну, где уже большая сформировавшаяся ниша, а в ту, где она будет интенсивнее расти. Самый лучший вариант — создать инновационный продукт, который сам потом поспособствует развитию новой ниши. Самый понятный пример компании, которая так поступила, —  Apple и ее iPhone.

Быть первыми

Как стать лидером и новатором в производстве инновационных продуктов? Точно так же, как и великим спортсменом — изначально поставить себе цель — создавать лучшие продукты, в которых ценность для покупателя будет существенно выше, чем цена. Вы не найдёте ни одного атлета, который хотел бы стать десятым на чемпионате. Все великие чемпионы мечтали быть лучшими в своем виде спорта.

Еще один совет — старайтесь постоянно удерживать фокус на потребителе. Слушайте его и говорите с ним. Снова пример из сферы спорта. На одном турнире два атлета могут показывать одинаковый уровень мастерства, но один умело коммуницирует с публикой, дает интервью, а у другого эти навыки отсутствуют. У какого спортсмена больше болельщиков и выше рекламные гонорары? Очевидно, что у того, который более открыт со своими болельщиками. Потребителям важен не только сам продукт, а также понимание, кто его производит. Вместе две эти вещи создают большую ценность для покупателя — ведь он знает производителя и получает для себя лучший выбор.

Перспективы работы в России 

Мы поставили для себя конкретные цели. Одна из них — чтобы в 2021 году на мировой рынок приходилось более 50% наших продаж. Я уверен, что на каком-то этапе у нас будет не один центральный завод в России, а ещё в других странах мира. Однако сейчас в России существуют определённые преимущества в сфере производства. Благоприятные условия в фонде оплаты труда, более доступные энергоресурсы и поддержка государством российских производителей дает сейчас окно возможностей нашим производителям. Мы можем сыграть на том, что европейские компании становятся менее гибкими и более дорогими в производстве, а азиатские дальше по логистике и в основном ориентированы на лоу-кост товары с низким качеством. Делая продукт высочайшего качества в России и стремясь стать лучшими в мире, можно достигать очень хороших результатов.

Михаил Левчук — о выходе на международный рынок компании «Аргус-Спектр», выборе стратегии и о том, чего стоит избегать в попытке занять международную нишу.

Михаил Левчук, исполнительный директор «Аргус-Спектр»

«Аргус-Спектр» — семейная компания, сконцентрированная на одной конкретной нише — электронных противопожарных системах. Когда мы поняли, что беспроводные и мобильные технологии можно применять в такой критической отрасли, как пожарная безопасность, то сразу выиграли у множества мировых лидеров и смогли предложить им своё готовое решение.

О стратегии

В России и за рубежом у нас очень разная политика. Если в нашей стране мы поставляем системы под ключ, то за рубеж — свои кубики для больших систем. Довольно часто брендируемся не собственной маркой, а маркой нашего партнёра. Несмотря на то, что мы сильно сконцентрированы на беспроводной пожарной сигнализации, у нас довольно много сопутствующих бизнесов.

Мы начали выходить на европейский рынок примерно 10 лет назад и делали это не ради прибыли. Во-первых, нам хотелось оценить своих будущих конкурентов заранее, понять, как они ведут себя на своих домашних рынках. Было интересно выявить их сильные и слабые стороны до их появления в России. Во-вторых, мы интересовались передовыми технологиями. Очень многие технологии в России пока ещё не известны, не дошли до промышленной реализации, и выход за рубеж — это возможность посмотреть, какие методы сейчас доступны и реально применимы.

Об ошибках

Успех уникален, а ошибки у всех практически одинаковы. Я могу назвать наши две главные ошибки. Первая — мы начали с продаж. Невозможно понять, что нужно поставить на рынок, находясь за его пределами. Изначально мы вложились в строительство торгового дома. Развивая его, мы потеряли свой темп и фактически провалили первые 3-4 года работы. После этого мы поняли, в каком направлении двигаться дальше, был создан центр разработки на том рынке, на который мы собирались выходить. Звучит громко, но на практике в первое время у нас в штате было всего 3 инженера. Это были люди, хорошо понимающие рынок, которые могли перевести технические задания с одного языка на другой и в целом лучше нас понимали потребности своего домашнего рынка.

Вторая наша ошибка — мы долгое время решали производственные задачи из России. Тогда мы не понимали, насколько нашим клиентам важно время. Почти всегда для высокотехнологичных товаров время поставки критично. Если бы мы сейчас находились в Англии и заказали товар из luxury сегмента, то курьер бы привез его до вечера. Также мы не особо понимали важность размещения производства рядом с клиентом — то, что иногда называется реиндустриализацией. Только с появлением завода в Италии смогли начать более эффективно взаимодействовать с потребителями.

*Подробно о компетенциях, необходимых для игры в мировой лиге, способах нарастить скорость, снизить риски и сэкономить на ошибках, мы будем рассказывать на презентации программы нового уровня Practicum Global Shift.

Канал SKOLKOVO Business School