Выбор структур 

В действительности лишь некоторые организации принимают структуру достаточно близко, совпадающую с рассмотренными ранее структурными конфигурациями. Аналогично было бы упрощением говорить, что компании принимают одну форму и не имеют в своей структуре признаков никакого из остальных типов. На практике фирмы часто состоят из множества микроструктур в рамках нескольких макроструктур. Следовательно, структура представляет собой смесь различных типов, которая либо образуется сознательно, либо, что более вероятно, появляется тогда, когда организация движется вперед и сталкивается с новыми вызовами. Организациям, которые сознательно решают принять конкретную структуру, Майкл Гулд и Эндрю Кэмпбелл, авторы целого ряда работ по стратегическому маркетингу, предлагают для проверки их структуры тест из девяти критериев, по которым можно давать оценки относительно того, какая конфигурация лучше всего им подходит. Для менеджеров они могут быть полезны при определении того, насколько подходит им формальная структура, которую они собираются установить, и охватывает ли она все основные проблемы, которыми они хотят заняться.

В первых четырех критериях акцент делается на соответствии главным целям организации и ее ограничениям: 

1. Рыночное преимущество. Этот критерий соответствия рыночной стратегии принципиален и вытекает

из классического принципа «структура следует за стратегией». Например, если для рыночного преимущества важна координация между двумя этапами процесса производства, то эти этапы, по-видимому, должны выполняться в одной и той же структурной единице. 

2. Опекунское преимущество. Согласно этому критерию, структурная схема должна соответствовать «опекунской» роли корпоративного центра. Например, если штаб-квартира, управляя синергией, ставит своей целью создание дополнительной ценности, то она должна разработать такую структуру, в которой важные интегрирующие специализации (такие, как маркетинг или НИОКР) находятся в центре. 

3. Персонал. Согласно этому критерию, структурная схема должна соответствовать существующему персоналу. Опасно полностью переключаться с функциональной структуры на многодивизиональную, когда, скорее всего, в организации недостаточно менеджеров, компетентных в управлении децентрализованными бизнес-единицами. 

4. Осуществимость. Это всеобъемлющая категория, указывающая на то, что структура должна соответствовать юридическим, акционерным, профсоюзным и прочим ограничениям. Например, после скандалов, связанных с необъективными исследованиями, органы финансового регулирования обязали инвестиционные банки Великобритании отделить свои научно-аналитические департаменты от операционных. 

Затем Гулд и Кэмпбелл предлагают следующие пять критериев, опирающиеся на общие принципы хорошего проектирования: 

1. Специализированные культуры. Этот критерий отражает то, как важно собрать специалистов вместе, чтобы они могли в тесном сотрудничестве развивать свою квалификацию. Когда структура разрушает важные специализированные культуры, она терпит неудачу. 

2. Установление трудных связей. По этому критерию проверяют, сможет ли предлагаемая структура способствовать установлению связей между разными частями организации, которые важны, но должны быть напряженными. Например, крайняя децентрализация отвечающих за прибыль СБЕ, скорее всего, сделает натянутыми отношения с центральным департаментом НИОКР. Если не установить компенсирующие механизмы, то такая структура, вероятно, потерпит неудачу. 

3. Избыточность иерархии. Любую структурную схему необходимо проверить на предмет наличия в ней излишнего числа уровней управления, приводящего к ненужным задержкам и расходам. Сокращение числа уровней в избыточных иерархиях в последние годы стало важной структурной тенденцией. 

4. Подотчетность. Этот критерий подчеркивает, как важно, чтобы всю структуру пронизывали четкие цепочки инстанций, обеспечивающие управление и приверженность менеджеров. Матричные структуры с их двойными цепочками подчинения часто упрекают в отсутствии ясной подотчетности. 

5. Гибкость. В быстро двигающемся мире важно проверить, в какой степени структура организации допускает проведение изменения в будущем. Например, сферы компетенции дивизионов должны быть указаны достаточно широко, чтобы дать дивизиональным менеджерам возможность воспользоваться новыми возможностями по мере их появления. 

Девять критериев Гулда и Кэмпбелла (ГК) помогают отобрать подходящую структуру для формирования конфигурации. Однако даже если структурная схема проходит такую проверку, структуру по-прежнему нужно сопоставить с другими конфигурационными аспектами организации – ее процессами, отношениями и культурами. 

Управленческий консалтинг и экспертиза