Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации

Анализ внешней и внутренней среды ООО "Гера Плюс", эффективность стратегии дифференциации. Рекомендации по реализации комплексной стратегии развития, охватывающие разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Актуальность темы исследования. Выходя на рынок с тем или иным товаром, услугой, предприниматель должен понимать и учитывать закономерности развития рыночной системы хозяйствования. Во-первых, это отсутствие дефицита товаров и услуг. Во-вторых, непрерывный поиск возможностей улучшения товаров и услуг, ускорения продажи и закрепления на рынке сбыта.
На рынке происходит естественный отбор производителей. Остается лишь тот, кто создает лучшие условия продажи своих товаров. Рынок сам создает условия, при которых производится только та продукция, которая нужна обществу. Этому способствует конкуренция, которая в условиях подчинения производства спросу отметает все устаревшее и непрогрессивное.
Функционируя по существу в новой структуре экономики, российские предприятия-производители перешли к более широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности.
Таким образом, изменения в экономике России, связанные с переходом к рыночным отношениям, динамика качественных и количественных параметров финансового состояния предприятий за годы реформ требуют от руководителей предприятий принципиально новых методов управления.
В настоящее время в научной литературе и периодической печати появляется достаточно много публикаций, посвященных адаптации крупных организаций к изменяющейся внешней среде. Однако такие же проблемы возникают и у более мелких предприятий в различных отраслях. Особенно актуален этот вопрос для инновационных производственных предприятий, которые вынуждены приспосабливаться к рыночным условиям хозяйствования.
Степень разработанности проблемы. Решению этой проблемы посвящены труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, а также практиков, занимающихся этой проблемой непосредственно в организациях. К ним следует отнести таких авторов, как Ансофф И., Багиев Г.Л., Асаул А.Н., Виханский О.С., Наумов А.И., Гончарук В.А., Ефремов В.С., Карлоф Б., Клейнер Г., Лабмен Ж-Ж., Лютенс Ф., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Филонович С.Р. и др. Все они используют различные подходы к проблеме адаптационного развития, что говорит о многогранности проблемы и сложности правильного выбора для конкретного предприятия.
Цели и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по выбору стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации.
В третьем разделе представлены рекомендации по выбору общей стратегии развития, а также комплексной стратегий развития компании.
Четвертый раздел посвящен разработке рекомендаций по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс», включающих разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями, повышение производительности, совершенствование системы управления, совершенствование хозяйственного механизма, управление персоналом и развитием.
Список использованных источников включает 70 наименований.
Фирма - институт экономики, обособленный субъект экономической деятельности, осуществляющий свои функции во внешней экономической среде, к которой относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом.
С точки зрения права, организация - самостоятельный хозяйствующий (ведущий ту или иную деятельность с целью реализации ее результатов на рынке) субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис. 1.1) хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника. Попов Ю. Организации предпринимателей России: становление и борьба за влияние //Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №3. - С. 116.
В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 1.2) Там же :
генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,
поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,
создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе.
Рисунок 1.2 - Роль фирмы в обществе (фирма - "генератор богатства") 2
Рисунок 1.5 - Стадии развития инновационной фирмы Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005.
Пионерная стратегия - это период инноваций, новых продуктов, процессов и услуг, которые создаются для рынка. Группа основателей фирмы имеет ясные цели, высоки энтузиазм и преданность делу. Как только продукция получает признание у потребителей, начинается быстрый рост организации, сокращаются время окупаемости затрат сил и средств. Все тяжело работают на достижение общих целей. Такие группы обычно возглавляются менеджерами, абсолютно преданными организации, целеустремленными и работающие без излишних формальностей, без структуры или системы. Структура инновационной фирмы напоминает паутину (рис. 1.6) Залог выживания - инновационная восприимчивость и способность изменяться Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. -- 2006. -- №35. --С. 10. .
Лозунг фирмы - добиться успеха во что бы то ни стало.
Рисунок 1.6 - Типичная структура инновационной фирмы на пионерной стадии 1
Одним из недостатков инновационных предпринимательских фирм является то, что у них практически нет времени, возможности или склонности к целенаправленному взращиванию или воспитанию управленцев. Когда наступает кризис, практически невозможно немедленно найти менеджера внутри фирмы. Приходится нанимать профессионального менеджера, не прошедшего пионерного этапа. Это может послужить причиной конфликта и нового кризиса Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. -- 2006. -- №35. --С. 10.
2 Зотова О. Малая экономика и рынок // Вопросы экономики. -- 2008. -- № 8. --С. 157. .
Кризис разрешается путем систематизации, которая представляет второй этап развития инновационной компании. Систематизация означает наведение порядка, создание четко работающей структуры, разработку последовательности действий, логику, функциональность и разделение обязанностей.
Те, кто ранее работал под контролем управляющего директора наконец-то получают возможность руководить собственными подразделениями. Они начинают вырабатывать собственную политику и методологию, в то время как продукция и рынок остаются неизменными. Такое разделение обязанностей способно принести пользу, например, прояснить приоритеты, развить системы работы с покупателями и т.д. Опасный момент наступает, когда функции подразделений начинают довлеть над функциями фирмы в целом, когда управление направлено на сохранение функций подразделения любой ценой.
Существует мнение, что тот, кто хорош на пионерной стадии, редко бывает хорош на стадии, требующей поддержки определенного уровня производства. Для обеспечения эффективности производственной деятельности требуется оптимизация всех используемых ресурсов - людских, финансовых, материальных. Поэтому деятельность инновационной компании должна быть упорядочена и хорошо организована. Существовавшая до этого система соответствовала реализации инноваций. Но когда инновацию требуется тиражировать в миллионах экземпляров, без определенной доли бюрократизма не обойтись Бусыгин А. В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.- С. 98. .
Система обладает запасом стабильности по отношению к внешним воздействиям. Она создается тогда, когда уже существует рынок для продукции и все, что остается - это производить эту продукцию эффективным образом.
Со временем стадия систематизации завершается кризисом. Компания начинает терять контакт с потребителями. Удовлетворение потребностей самой системы становится самоцелью в ущерб удовлетворения нужд потребителей. Энергия расходуется на ведение внутренних войн, интриги и подсиживания. Внимание компании направлено внутрь себя. Именно этот кризис составляет суть проблемы, с которой сталкиваются многие фирмы, пытающиеся управлять новыми технологиями. Фирма становится благодушной, занимается производственными и финансовыми проблемами, снижением затрат, что необходимо для сохранения конкурентоспособности на зрелом, насыщенном данным видом продукции рынке. Но если фирма не хочет попасть в трудное положение по причине устаревания изделия, ей следует возродить дух пионерной стадии, растерянный в заботах о благоустройстве собственной системы.
Третья стадия - это стадия интеграции системы с предпринимательством. Она не означает возвращение в начало цикла. Суть ее - в интеграции передовых методов производства или оказания услуг с непрерывной модернизации изделий.
Отметим, что совершенно недостаточно уповать на простую адаптацию структуры к новым условиям с последующей поддержкой ее в рабочем состоянии. Управление технологическими изменениями означает непрерывное управление конфликтами и различными интересами. Конфликтуют инвестиции в сегодняшний день и в заманчивое будущее. Это творческий конфликт, правильное разрешение которого может обернуться благом, но управлять им отнюдь не легко. Грош цена инновационной компании, если она не сможет научиться управлять будущим. Последнее требует особых управленческих подходов, не похожих на те, которые используют фирмы, управляющие лишь настоящим.
Различия между инновационным и традиционным стилем управления приведены на рисунке 1.7, из которого видно, что менеджеры инновационных фирм концентрируют свое внимание на людях, а не на системах Бусыгин А. В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.- С. 253 .
Упомянем одну из сложных проблем, с которой приходится сталкиваться инновационным фирмам. Дело в том, что им приходится решать задачу поддержания текущей деятельности, одновременно внедряя новые технологии. Наряду с модернизацией существующей продукции необходимо разрабатывать фирменные стили управления и модернизировать имеющееся производство (сравнивать-то не с чем). Нужно организовывать производство не ломая действующую систему. Это означает, что инновационная фирма должна использовать разные методы управления на разных участках своего бизнеса, что добавляет сложности управлению.
Рисунок 1.7 - Различия между инновационным и традиционным стилем управления 1
Процесс технологических перемен напоминает пересадку сердца. Если операция будет проведена неумело - пациент умрет. Кроме того, существует опасность, что новое сердце будет отторгнуто организмом.
Фирмы зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них живут бесконечно долго, но ни одна из них не способна жить без изменений. Новые фирмы организуются постоянно, но «умирают» также постоянно.
Как и всякая система фирма имеет свой жизненный цикл как смену определенных состояний с предсказуемыми изменениями в течение времени.
Жизненный цикл фирмы теснейшим образом связан с жизненным циклом товара. Последний используется для объяснения того, как товар проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.
Выделяют следующие этапы жизненного цикла фирмы Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление, - Б.: БГЭУ 2006. - С. 79 :
этап предпринимательства, когда фирма находится в стадии становления;
этап коллективности, когда развиваются инновационные процессы, формируются миссия, деловые контакты, нарастают доходы;
этап формализации и управления, когда создается стабильная структура и упор делается на эффективность, увеличивается прибыль;
этап выработки структуры, когда расширяется производство и рынок, формируются перспективы развития, диверсифицируется производство;
этап упадка, когда в результате конкуренции уменьшается спрос на продукцию фирмы и снижаются доходы.
При создании фирмы, когда творческий процесс протекает свободно, появляется стремление к стабильному и устойчивому развитию, при этом решаются две задачи: обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Зрелость фирмы проявляется в том, что она начинает беспокоиться об эффективности инвестиций и возможности инноваций, увеличивает объемы производства и расширяет рынок.
«Симптомами» упадка можно назвать следующие:
снижение спроса вследствие усиления конкуренции;
увеличение конкурентной силы поставщиков;
сложности управления возросшим объемом производства;
усложнение и замедление инновационного процесса;
снижение эффективности производства (рентабельности).


Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов учредителя и членов трудового коллектива. Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности, определенные в его Уставе. К ним относятся:
- обувное промышленное производство (кроме производства резиновой обуви);
- пошив обуви по заказам населения;
- организация собственной торговой сети для сбыта собственной и закупленной продукции;
- виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения специального разрешения;
- внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом, производимой Обществом продукции (работ, услуг) и продукцией третьих лиц, а также любых других меньше минимального размера, предусмотренного действующим законодательством товаров, сырья, оборудования, работ и услуг, не запрещенных к экспорту действующим законодательством и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами
- деятельность общества не ограничивается оговоренной в уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными;
- отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществления такой деятельности как исключительной, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
В настоящее время управление Обществом осуществляется на тактическом и оперативном уровне. Однако рост объемом производства и увеличение рынков сбыта продукции приводит к необходимости планировать свою деятельность в длительной перспективе, т.е. обратиться к стратегическому управлению.
Таблица 2.1 - Оценка стратегического климата ООО «Гера Плюс» Разработана автором
Оценка стратегического макроклимата
(СТЭП - анализ стратегических сфер)
Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)
Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)
Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, механизм формирования и распределения основных экономических ресурсов на уровне государства)
Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)
Итоговая оценка состояния стратегического макроклимата 3,5
Оценка стратегического микроклимата (анализ стратегических зон)
Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов
Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов
Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих
Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)
Итоговая оценка состояния стратегического микроклимата 3,3
Итоговая оценка состояния стратегического климата 3,4
Учитывая, что обувь повседневная и сырье отечественного производства, то для привлечения покупателей цены будут ниже, чем у других. Оценивая свои достоинства, следует отметить, что они относятся к группе преимуществ низкого порядка, т.е. связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы и материалов.
Товары легкой промышленности, в частности обувь, обращаются на рынках монополистической конкуренции, когда много и продавцов, и покупателей, а товар, дифференцированный по свойствам и качеству имеет широкий диапазон цен. Поэтому при такой ситуации необходимо предусмотреть такие запросы потребителей, как гарантии, льготы, ассортимент и другие.
Можно сделать вывод, что внешняя среда оказывает большое воздействие на предприятие. Поэтому руководству необходимо разработать такие стратегии поведения на рынке, которые позволят использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы.
стратегия развитие среда продвижение
2.3 Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
финансовое управление, бухучет и отчетность;
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.
На предприятии предполагается выпускать повседневную обувь широкого ассортимента с верхом из натуральной кожи (рис. 2.3):
- полуботинки с настрочными берцами клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП для осенне-весеннего сезона, высота каблука 20 мм;
- полуботинки с овальной вставкой клеевого метода крепления на подошве из кожволона для летнего времени года, высота каблука 20 мм;
- сапоги с настрочной союзкой и отрезной задинкой клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП, предназначенные для зимы;
Мужская обувь соответствует классическому направлению моды: простая лаконичная конструкция верха с небольшим количеством отрезных деталей.
Рисунок 2.3 - Классификационная ассортиментная группировка обуви ООО «Гера Плюс» Разработано автором
Верх из выростка лицевого позволит создать для стопы хорошие условия. Материал имеет низкую теплопроводность, гигроскопичен, паро- и влагопроницаем. Эта мягкая кожа не окажет давления на стопу, но обладает необходимой формоустойчивостью.
Формованная подошва из тэрмоэластопластов имеет отличное сцепление с любым грунтом и поэтому меньше, чем подошвы из других материалов скользит на мокром грунте и по льду, а также может поглощать удары при соприкосновении с твердыми покрытиями, такими как асфальт, плиты, брусчатка.
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью ее зависимости от некоторых дебиторов и инвесторов.
Финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников в условиях рынка приобретает особую значимость.
Многие предприниматели независимо от формы собственности предприятия предпочитают использовать в дело минимум собственных средств, финансируя его за счет денег взятых в долг, однако если при этом будет допущен значительный перекос в сторону долгов предприятия и в случае одновременного их востребования предприятие может обанкротиться.
Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств в активах предприятия. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости предприятия.
В практике аналитической работы используется следующая система показателей:
Коэффициент концентрации собственного капитала (Ккс):
Он показывает, какова доля владельца предприятия в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Чем выше значение Ккс, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятия.
Хотя по степени привлечения заемных средств существуют различные противоположные мнения, считают, что доля собственного капитала должна быть достаточно велика: не менее 0.6 (60%). В такие предприятия вкладывают свои средства кредиторы более охотно, поскольку они легко могут погасить свои долги за счет собственных средств.
2) Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) :
Показатель является обратным коэффициенту Ккс. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.
Если его значение снижается до 1 (100%), то это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие:
Интерпретация его такова, что если на начало года в каждом из 3.211 руб., вложенном в активе, 2 руб. 21 коп. являются заемными, к концу отчетного года в каждом из 1.553 руб. - 55 коп. составляют заемные средства.
3) Коэффициент маневренности собственного капитала (Км):
По коэффициенту маневренности собственного капитала можно судить, какая часть собственных оборотных средств используется для финансирования текущей деятельности предприятия, т.е. какая часть вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности.
4) Коэффициент концентрации привлеченного капитала (Ккп):
Показатель является дополнением к показателю концентрации собственного капитала (Ккс + Ккп = 1)
на н.г. Ккп = 1356762/1970397= 0.689+0.311=1
на к.г. Ккп = 247097/694221= 0.356+0.644=1
5) Коэффициент структуры долгосрочных вложений ( Ксв ) :
Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих вложений профинансирована за счет долгосрочных заемных средств.
6) Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств ( Кдп ):
Коэффициент характеризует долю долгосрочных займов, привлеченных для финансирования деятельности предприятия наряду с собственными средствами.
7) Коэффициент структуры привлеченного капитала (Ксп):
Этот показатель позволяет установить долю долгосрочных займов в общей сумме заемных средств.
Во взаимозависимости от состояния кредиторской задолженности, порядков кредитования текущей производственной деятельности и т.п. может иметь большие колебания.
8) Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала (Кс):
Он дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия.
Интерпретация его такова: Кс = 0.553 означает, что на каждый рубль средств, вложенный в активы предприятия, приходится 55,3 копеек заемных средств. Увеличение этого показателя в динамике свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от привлеченного капитала, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости предприятия.
Следует иметь в виду, что не существует единых критериев для значений этих показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; принципов кредитования; сложившейся структуры источников средств; оборачиваемости оборотных средств; репутации предприятия.
Из-за трудности доступа к остальным конкретным показателям внутренней среды была проведена их качественная оценка путем экспертного опроса руководящего состава предприятия (см. табл. 2.2)
При этом элементы внутренней среды были сгруппированы в следующие блоки:
Продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
Функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
Ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
Организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
Блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Измерение стратегического потенциала осуществляется с помощью использования общих анкет блоковых оценок, в которых эксперты проставляли оценки по пятибалльной шкале.
5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели - классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;
4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;
3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;
1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.
Таблица 2.2 - Оценка стратегического потенциала ООО «Гера Плюс»
Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) 4
Функциональный блок (компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)
НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы
Производство: основное и вспомогательное
Итоговая оценка состояния функционального блока 4
Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие
Площади и рабочие места, связь и транспорт
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 4
Состав и компетентность руководителей
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 5
Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»;
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов 4
Возможности финансирования из собственных средств
Обеспеченность оборотными средствами
Обеспеченность средствами на зарплату
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 5
Состояние материально-технических ресурсов
Итоговая оценка состояния ресурсного блока 4
Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления
Функции: состав и качество разделения труда
Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей
Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям
Итоговая оценка состояния организационной структуры 3
ТЕХНОЛОГИЯ ПРЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
Прогрессивность используемых технологий и методов
Итоговая оценка состояния технологии 4
Коммуникационная система и язык общения
Традиции, опыт и вера в возможности организации
Итоговая оценка состояния организационной культуры 3
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
Итоговая оценка состояния организационного блока 3
Общее, функциональное и проектное руководство
Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация
Стиль управления (сочетание автономности и централизации)
Итоговая оценка состояния управленческого блока 4
ИТОГО ПО БЛОКАМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Итоговая оценка состояния стратегического потенциала 4
Из таблицы видно, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).
Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.
Под общими понимаются стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов (рис. 3.1).




Рисунок 3.1 - Общие стратегии по Портеру Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - С. 96.
Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблицах 3.1 и 3.2 Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства. -СПб.: СПбГИЭА, 2003. - С. 145-146. .
Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу
Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия
Низкозатратная система распределения
Конкретные, детальные отчеты о контроле
Надежная организационная структура и система распределения полномочий
Стимулы для достижения высокого качества
Сильные навыки маркетинговой деятельности
Особое внимание к инжиниринговым разработкам
Существенные вложения в базовые исследования
Репутация лидера в технологии и качестве продукта
Длительные традиции работы в отрасли
Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли)
Наличие крепких связей с каналами распределения
Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности
Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями
Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности
В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки
В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженн
Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Практическая Работа По Основам Философии
Курсовая работа по теме Роль финансового анализа в аудиторской деятельности
Неметрические Единицы Измерения Реферат
Дипломная работа по теме Проектирование рыбоконсервного завода
Дневник Практики Юриста В Юридическом Отделе
Шпаргалки: Бухгалтерский учет и аудит
Реферат по теме Характеристика экономического развития древних цивилизаций
Адамзаттық Құндылықтар Және Әлем Мәдениеті Эссе
Мини Сочинение На Тему Родители Настоящие Друзья
Курсовая работа по теме Проектування ставка з використанням вод місцевого стоку
Дипломная работа: Процессуальная деятельность следователя на стадии возбуждения уголовного дела
Реферат по теме Межкультурные различия в коммуникативном поведении
Реферат: Использование электронной таблицы как базы данных. Сортировка и фильтрация данных в Microsoft Excel 97
Периоды По Сочинению Егэ История
Реферат: Эффективность государственной поддержки, выделяемой на субсидию из федерального и краевого бюджетов
Презентация Эссе По Обществознанию 2022
Курсовая работа по теме Кулинарная лексика в немецком языке
Как Заработать В Интернете Реферат
Реферат: Racism And Its Effects Essay Research Paper
Дипломная работа по теме Развитие парковых зон в Москве и их спортивное применение
Стихийные бедствия - Безопасность жизнедеятельности и охрана труда реферат
Анализ влияния культуры как инструмента мотивации персонала - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Правовой статус, структура и деятельность международной организации уголовной полиции - Государство и право дипломная работа