Vulnerabilidad en el trabajo, en el negocio.

Vulnerabilidad en el trabajo y los negocios: Un enfoque transformador

La vulnerabilidad en el trabajo y los negocios no es sinónimo de debilidad, sino una herramienta estratégica que impulsa la resiliencia, la innovación y la confianza en las organizaciones. Aceptar la vulnerabilidad permite a líderes y equipos enfrentar la incertidumbre, fomentar la colaboración y gestionar emociones de manera efectiva. Este artículo explora estas ideas a través de cuatro autores clave: Nassim Nicholas Taleb, Amy C. Edmondson, Susan David y Adam Grant. Cada uno aporta perspectivas complementarias sobre cómo la vulnerabilidad puede transformar los entornos laborales, desde abrazar el caos hasta evitar el floodlighting (término acuñado por Brené Brown). A través de conceptos clave, citas textuales y consejos prácticos, este artículo ofrece un marco para aplicar la vulnerabilidad de forma productiva en los negocios.

1. Abrazar la incertidumbre como ventaja estratégica

Nassim Nicholas Taleb, en Antifragile: Things That Gain from Disorder (2012, Antifrágil), redefine la vulnerabilidad como una oportunidad para prosperar en entornos inciertos. En los negocios, las organizaciones antifrágiles no solo resisten los choques inesperados, como crisis económicas o disrupciones tecnológicas, sino que se fortalecen a través de ellos. Taleb aboga por estructuras flexibles, descentralizadas y adaptativas que convierten la vulnerabilidad en una ventaja competitiva, permitiendo a las empresas capitalizar errores y eventos imprevistos.

Conceptos clave:

• Antifragilidad: La capacidad de mejorar bajo estrés o incertidumbre, diseñando procesos que se adapten a imprevistos, como diversificar recursos en un negocio.
• Cisne negro: Eventos raros y de alto impacto que las organizaciones deben aceptar como inevitables para prepararse y beneficiarse de ellos.

Párrafos textuales:

“A lo antifrágil le encanta lo aleatorio y lo incierto, lo que también significa —y esto es fundamental— que adora los errores, una clase determinada de errores. La antifragilidad tiene la singular propiedad de permitirnos afrontar lo desconocido, de hacer cosas sin entenderlas, y de hacerlas bien. Seré más agresivo y diré que, gracias a la antifragilidad, en gran medida somos mejores actuando que pensando. Prefiero mil veces ser tonto y antifrágil que muy listo pero frágil”.

“Entender los mecanismos de la antifragilidad nos permite elaborar una guía general y sistemática para una toma de decisiones no predictiva frente a la incertidumbre en los negocios, la política, la medicina y la vida en general: allí donde predomine lo desconocido, en cualquier situación donde haya azar, incertidumbre, opacidad o una comprensión incompleta de las cosas. [...] Proponemos dar la vuelta a nuestros enfoques actuales sobre la predicción, el pronóstico y la gestión de riesgos”.

“Es fundamental tener presente que si la antifragilidad es una propiedad de todos los sistemas naturales (y complejos) que han sobrevivido, privar a estos sistemas de volatilidad, aleatoriedad y estresores los perjudicará. Se debilitarán, morirán o desaparecerán. Hemos fragilizado la economía, nuestra salud, la vida política, la educación, casi todo… eliminando el azar y la volatilidad. [...] Esta es la tragedia de la modernidad: al igual que los padres tan sobreprotectores que rozan la neurosis, quienes más nos intentan ayudar son quienes más nos acaban perjudicando”.

“Los niveles de redundancia son la propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. Todos los seres humanos (puede que los contables también) tenemos dos riñones; en realidad, contamos con repuestos y con una capacidad extra para muchas cosas [...]. Aunque la redundancia es ambigua porque da la impresión de desaprovechamiento si no ocurre nada fuera de lo normal, ese algo fuera de lo normal casi siempre acaba sucediendo”.

“El viento apaga una vela y aviva el fuego. Lo mismo sucede con el azar, la incertidumbre, el caos: queremos usarlos, no ocultarnos de ellos. Queremos ser el fuego y desear el viento. Así se resume la actitud indócil de este autor ante lo aleatorio y lo incierto”.

• Tip práctico: Realiza un ejercicio trimestral de “antifragilidad”: identifica una vulnerabilidad en tu negocio (por ejemplo, dependencia de un solo proveedor) y crea un plan de contingencia, como diversificar socios o explorar tecnologías alternativas.

2. Fomentar la seguridad psicológica para una vulnerabilidad productiva

Amy C. Edmondson, en The Fearless Organization (2018, La organización sin miedo), destaca que la vulnerabilidad en el trabajo requiere un entorno de seguridad psicológica, donde los empleados puedan expresar ideas, admitir errores o plantear dudas sin temor a represalias. Los líderes que modelan vulnerabilidad, como reconocer limitaciones o pedir ayuda, crean equipos más innovadores y resilientes, fundamentales para el éxito en los negocios.

Conceptos clave:

• Seguridad psicológica: Un entorno donde las personas se sienten seguras para ser vulnerables, lo que impulsa el aprendizaje colectivo y la innovación.
• Fallo inteligente: Errores derivados de riesgos calculados que generan aprendizaje, vistos como una forma de vulnerabilidad productiva.

Párrafos textuales:

“La seguridad psicológica describe la creencia de que ni las consecuencias formales ni las informales de los riesgos interpersonales, como pedir ayuda o admitir un fracaso, serán punitivas. En entornos psicológicamente seguros, las personas creen que si cometen un error o piden ayuda, los demás no reaccionarán mal. En cambio, la franqueza no solo está permitida, sino que se espera. La seguridad psicológica existe cuando las personas sienten que su lugar de trabajo es un entorno donde pueden expresarse, ofrecer ideas y hacer preguntas sin temor a ser castigadas o avergonzadas”.

“El consejo estándar que reciben los directivos para fomentar la seguridad psicológica es convertirse en un modelo de sinceridad e inclusión. [...] Al reconocer sus defectos en voz alta, los directivos demostraban que podían encajar las críticas y se comprometían en público a escuchar con atención las opiniones de los demás. Normalizaron la vulnerabilidad y consiguieron que sus equipos se sintieran más cómodos al compartir sus propias dificultades”.

“El problema con sentarnos sobre nuestras manos y mantenernos dentro de los límites en lugar de hablar es que, aunque estos comportamientos nos mantienen personalmente a salvo, pueden hacernos tener un rendimiento inferior y generar insatisfacción. También pueden poner en riesgo a la organización [...] El miedo a hablar puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Aviones se han estrellado, instituciones financieras han caído, y pacientes hospitalarios han muerto innecesariamente porque las personas, debido al clima en el que trabajaban, tenían miedo de hablar”.

“La seguridad psicológica no surge espontáneamente. Requiere de un liderazgo intencional. Los líderes deben modelar comportamientos vulnerables, como admitir incertidumbre o solicitar retroalimentación, para establecer normas que permitan a los empleados asumir riesgos interpersonales sin temor a ser penalizados”.

“Los lugares de trabajo donde los empleados saben que su contribución es valorada crean nuevas posibilidades para una participación auténtica y un desempeño sobresaliente [...] Estas organizaciones cuentan con una fuente oculta de ventaja competitiva, que se manifiesta de distintas formas según la industria, los líderes y la naturaleza del trabajo”.

• Tip práctico: Inicia tus reuniones con una “ronda de aprendizaje”: cada miembro comparte un error reciente y una lección aprendida, comenzando por el líder para modelar vulnerabilidad.

3. Gestionar emociones para evitar el floodlighting

Susan David, en Emotional Agility (2016, Agilidad emocional), explora cómo expresar emociones de manera estratégica en el trabajo, evitando el floodlighting (término acuñado por Brené Brown para describir la sobreexposición emocional inapropiada). David aboga por nombrar y canalizar emociones con propósito, lo que permite a los líderes ser auténticos sin generar incomodidad, fortaleciendo las relaciones profesionales y la confianza en los equipos.

Conceptos clave:

• Agilidad emocional: Gestionar emociones con flexibilidad para expresarlas de manera alineada con los objetivos, evitando excesos como el floodlighting.
• Valores en acción: Expresar emociones de forma intencional para reflejar valores y construir confianza, en lugar de desbordar emocionalmente.

Párrafos textuales:

“Quienes estamos en el mundo ‘real’ tal vez no seamos capaces de tocarnos con una varita mágica y transformarnos instantáneamente en las personas que más anhelamos ser. Pero si practicamos la agilidad emocional, no necesitamos la magia. Porque la agilidad emocional nos permite ser quienes somos realmente para todo el mundo, todos los días. La agilidad emocional hace que no vivamos fingiendo ni interpretando un papel, lo cual provoca que nuestros actos estén dotados de un mayor poder, porque emanan de nuestros valores fundamentales y de nuestra fortaleza de base —es decir, de aspectos nuestros que son sólidos, auténticos y reales—”.

“La vida está llena de trampolines y otros precipicios, pero, como hemos visto a lo largo de esta obra, dedicada a la agilidad emocional, dar el salto no consiste en ignorar, arreglar, combatir o controlar el miedo —o cualquier otra emoción que podamos estar experimentando—. De lo que se trata es de aceptar y percibir todos los sentimientos y pensamientos, de contemplar incluso los más poderosos de ellos con compasión y curiosidad, y luego elegir el coraje en lugar de la comodidad con el fin de hacer lo que hemos decidido que es lo más importante para nosotros. El coraje, insisto, no es la ausencia de miedo. Es caminar con él”.

“No estás ignorando, negando o tratando de reprimir el pensamiento, la emoción o el deseo. Estás percibiendo con espíritu curioso tu reacción interna y la información que te aporta, pero no dejas que lleve la voz cantante. [...] Los pensamientos y las emociones contienen información, no instrucciones. Vale la pena actuar a partir de algunas de estas informaciones, mientras que otras deben ser catalogadas como situaciones a las que hay que estar atento y otras hay que desestimarlas”.

“No estás ignorando, negando o tratando de reprimir el pensamiento, la emoción o el deseo. Estás percibiendo con espíritu curioso tu reacción interna y la información que te aporta, pero no dejas que lleve la voz cantante. [...] Los pensamientos y las emociones contienen información, no instrucciones. Vale la pena actuar a partir de algunas de estas informaciones, mientras que otras deben ser catalogadas como situaciones a las que hay que estar atento y otras hay que desestimarlas”.

“Elige el coraje en lugar de la comodidad por medio de implicarte vitalmente con nuevas oportunidades de aprender y crecer, en lugar de resignarte pasivamente a tus circunstancias. [...] Abandona la idea de que un día no tendrás miedos y, en lugar de ello, encuéntrate con tus miedos, con tus valores como guía, y sigue avanzando hacia lo que te importa. El coraje no es ausencia de miedo, es caminar con él”.

• Tip práctico: Antes de compartir una preocupación en el trabajo, evalúa: “¿Esto fortalece la relación o el proyecto?”. Por ejemplo, en lugar de desahogarte, comparte una duda específica y pide colaboración.

4. Replantear la vulnerabilidad como humildad intelectual

Adam Grant, en Think Again (2021, Piensa otra vez), propone que la vulnerabilidad en el trabajo se manifiesta como humildad intelectual: admitir lo que no sabemos y estar abiertos a replantear creencias. En los negocios, esto impulsa la innovación y la adaptabilidad, ya que los líderes vulnerables crean entornos donde el aprendizaje continuo y la colaboración son la norma.

Conceptos clave:

• Humildad intelectual: Reconocer limitaciones y estar abierto a nuevas perspectivas, lo que fomenta decisiones colaborativas y creatividad.
• Rethinking loop: Un proceso de cuestionar supuestos, buscar retroalimentación y ajustar estrategias, usando la vulnerabilidad como motor de crecimiento.

Párrafos textuales:

“Queremos llegar a un punto de confianza humilde: tener fe en nuestras capacidades mientras admitimos que quizá desconocemos la solución correcta, o que ni siquiera estamos abordando el problema adecuado. Esta actitud nos genera las dudas necesarias para reexaminar nuestros viejos conocimientos y la confianza suficiente para buscar nuevas ideas y puntos de vista”.

"Conozco esa sensación. En la universidad, lo primero que me atrajo de las ciencias sociales fue encontrar estudios que chocaban con mis expectativas; estaba impaciente por explicar a mis compañeros de habitación todas las ideas preconcebidas que había reconsiderado de nuevo. En mi primer proyecto de investigación independiente, puse a prueba mis propias predicciones y descubrí que más de una docena de las hipótesis que había formulado eran falsas. Fue toda una lección de humildad intelectual, pero que no me dejó deprimido o derrotado. Sentí una súbita oleada de entusiasmo. Descubrir que estaba equivocado me parecía divertido porque significaba que había aprendido algo. Como me dijo Danny: «Equivocarme es la única forma de estar seguro de que he aprendido algo»”.

“He visto a demasiados directivos que se protegen de los conflictos funcionales. A medida que van ganando poder, aíslan a los rebeldes y sólo escuchan a los aduladores. [...] En vez de cambiar de dirección, se aferran a sus planes estratégicos…, lo cual los sitúa en rumbo de colisión directa con el fracaso”.

“Durante mi estudio del proceso de reconsideración, me he dado cuenta de que en muchos casos se manifiesta como un ciclo. Empieza con la humildad intelectual; es decir, con saber lo que no sabemos. [...] Esta búsqueda nos conduce a nuevos descubrimientos, que a su vez nos ayudan a conservar la humildad porque refuerzan la idea de que aún nos queda mucho que aprender. Si la información es poder, saber lo que no sabemos es sabiduría”.

“La arrogancia nos ciega cuando estamos absolutamente convencidos de nuestras capacidades y estrategias. Pero la duda nos paraliza cuando nos falta confianza en ambos aspectos. [...] Queremos llegar a un punto de confianza humilde: tener fe en nuestras capacidades mientras admitimos que quizá desconocemos la solución correcta”.

Tip práctico: Implementa un “día de replanteamiento” mensual: revisa una decisión reciente con tu equipo y pregunta: “¿Qué podríamos haber hecho mejor?” para fomentar la vulnerabilidad constructiva.

Vulnerabilidad en el trabajo y en los negocios: una mirada desde la metafísica aristotélico-tomista

a. El ser humano como ser de naturaleza relacional y dependiente

Desde la metafísica aristotélico-tomista, el ser humano es un animal racional (Aristóteles, Ética a Nicómaco, I.13), pero también un ens indigens, un ser que no se basta a sí mismo. Esta condición se revela especialmente en el ámbito del trabajo, donde la cooperación es esencial. “Nulla creatura est sibi sufficiens; sed omnia indigent gubernatione divina et cooperatione aliorum.” “Ninguna criatura es suficiente por sí misma; todas necesitan del gobierno divino y de la cooperación de los demás.” (Santo Tomás, Suma Teológica, I, q.105, a.5) Esta indigencia no es defecto, sino expresión ontológica de la finitud y apertura del ser humano al otro.

b. Trabajo, finalidad y perfección: el sentido último del obrar

Para Aristóteles y Tomás, toda acción tiende a un fin (causa finalis). El trabajo humano no se agota en la utilidad ni en el beneficio, sino que busca la perfección del agente y el bien común. La vulnerabilidad se presenta como un signo del carácter inacabado de esa perfección, y por tanto, como una llamada al crecimiento mutuo. Antonio Millán-Puelles subraya que la persona trasciende su función económica y que el trabajo debe ser entendido como acto de la persona en tanto que tal, no sólo como producción de bienes.

c. Vulnerabilidad como manifestación del acto de ser (actus essendi)

Desde la metafísica del ser de Tomás de Aquino, la criatura posee el ser por participación, no por esencia. Esto explica por qué somos frágiles: el ser recibido implica una apertura a la corrupción, el error, la fatiga, el fracaso. En el trabajo, esa vulnerabilidad se traduce en errores, necesidades de formación, crisis de sentido. Leonardo Polo, al explorar la apertura del ser humano al ser, destaca que la persona es estructura de donación, y en esa donación se revela la posibilidad de ser afectado: la vulnerabilidad no es una limitación moral, sino constitutiva.

d. La dignidad del vulnerable en el orden del ser

En el tomismo, la dignidad no se funda en la capacidad de producir, sino en la forma sustancial racional del ser humano. Por tanto, un trabajador vulnerable no pierde su valor ontológico. Alejandro Llano advierte que la ética del trabajo debe fundarse en una antropología realista, donde se reconozca a la persona como fin en sí mismo, y no como medio. El reconocimiento de la dignidad del vulnerable es el principio de toda justicia laboral auténtica.

e. La comunidad de trabajo: orden al bien común

Rafael Alvira, filósofo social tomista, afirma que el trabajo es un fenómeno comunitario antes que técnico. La empresa es ante todo una comunidad de personas, y como tal, solo es auténtica si se ordena al bien de todos sus miembros. La vulnerabilidad del otro se vuelve criterio de acción y no motivo de descarte. “El bien común no es el bien de la mayoría, sino el bien de cada uno en cuanto miembro de la comunidad.” (Rafael Alvira, lectura inspirada en Santo Tomás)

f. Conclusión: la vulnerabilidad, principio de humanización del trabajo

La metafísica realista nos permite descubrir que ser vulnerable no es “flaquear” sino estar abierto al otro y a Dios. En el trabajo, esto implica construir culturas organizacionales que acojan la limitación, que favorezcan la formación y el acompañamiento, y que reconozcan la grandeza del que, aun débil, aporta desde su ser. Alasdair MacIntyre lo sintetiza en After Virtue: sin reconocer nuestra dependencia mutua, no hay posibilidad de virtud ni de comunidad genuina.