Все что я думаю о собеседованиях после 29 лет работы в продажах

• Как стоит и как не стоит проводить собеседования?

• Почему не получается закрыть вакансию?

• Какие факторы влияют на решение кандидата?

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать свой опыт, связанный с прохождением и проведением собеседований

Обожаю собеседования. Приходишь и рассказываешь о себе любимом сколько влезет. Девушки в HR-е все сплошь приветливые и симпатичные. Прямо в процессе разговора могут пригласить руководителя, если их об этом попросить.

Похожее отношение я встретил и в кадровом агентстве, только без возможности увидеть руководителя. Мне дали заполнить анкету. Весьма объемную, но очень общего характера. Видимо ее использовали для кандидатов всех уровней и профессий. Потом дали тесты. Милая девушка задала вопросы по списку, после чего продиктовала адрес работодателя и время собеседования.

Еще не доехав до первого собеседования, я получил приглашение на второе. Это было приятно. Видно, что тобою занимаются, а платит за это работодатель.

На одном из собеседований меня спросили получал ли я приглашения на другие собеседования от этого же кадрового агентства. Я ответил положительно, и тут до меня дошло, что мое резюме разошлось всем заказчикам агентства с релевантной вакансией. Они не только платят, но еще и конкурируют между собой.

Это было мое первое знакомство с темой подбора менеджеров по продажам. Позже я не раз еще устраивался на работу, побывал в роли работодателя и заказчика. И даже около года арендовал кабинет в кадровом агентстве. У меня было время и возможность изучить работу агентства изнутри.

Еще позже я вел групповые собеседования, искал работающую методику оценки и технологию подбора.

Мысль 1: Большинство работодателей смотрят не туда

Задача, которую работодатель ставит перед рекрутером, заведомо невыполнима. Она заключается в том, чтобы заглянуть в будущее и сказать как кандидат будет действовать в той или иной ситуации. Кто-то для этих целей пользуется заготовленными вопросами, кто-то тестами, а кто-то просто просит рассказать о себе или продать ручку.

Успех выполнения этой задачи напрямую зависит от знания куда смотреть, но способности правильно интерпретировать увиденное. Интерпретация — самое слабое место.

Как-то я разговаривал с заказчиком. Он обмолвился, что старается брать на работу людей из спорта, потому что они умеют работать, достигать и т.д. Примерно в то же время от другого заказчика я услышал мнение, что он никогда не возьмет спортсмена. Естественно я попросил пояснить мысль.

— Пока одни учились, эти бегали вокруг стадиона. — ответил он.

Кто из них прав? Думаю, что никто. Корреляция, на которую они опираются в своих рассуждениях, в реальности отсутствует.

Некоторые выбирают кандидатов строго одного пола или упирают на образование, наличие или наоборот отсутствие опыта работы в определенных компаниях или отраслях. Однажды я услышал требование: «Только не психолог и не из Воронежа». Это стало мемом в нашей компании.

В действительности эти требования имеют под собой основания. Дело в том, что отличить мальчика от девочки легче, чем результативного менеджера по продажам от нерезультативного. То же касается и спорта, и опыта работы в конкретных компаниях и даже жителей Воронежа.

Мысль 2: Работодатели не в том месте пытаются удешевить и технологизировать процесс подбора

На ранних этапах подбора используется труд наименее квалифицированных сотрудников. Это оправдано тем, что секрет подбора в охвате — в том смысле, что выбор из десяти кандидатов будет более качественным, чем выбор из трех.

Для того, чтобы сделать работу человека, не владеющего методиками оценки, его работу пытаются технологизировать. Например, формализовать требования к кандидатам, делать оценку через тестирование и т.д.

В оценке персонала существует два больших подхода: номотетический и идеографический.

1. Номотетический подход (от греческого номос (νόμος) — закон) устанавливает общее, имеющее форму закона. Например, рост военнослужащего должен быть от 150 сантиметров при весе не менее 44 килограммов. Похожим образом прописываются формальные требования и профиль компетенций для кандидата. Например, возраст от 25 до 40 лет, IQ — от 100 баллов и т.д.

Это очень технологичный подход, он не требует высокой квалификации от человека, проводящего оценку, дает объективные цифры, которые можно заранее утвердить у руководителя.

Проблема этого подхода заключается в исключениях. Действительно ли кандидат теряет свою квалификацию на следующий день после 40-летнего юбилея? Действительно ли кандидат с IQ 99 баллов выполнит работу хуже, чем тот, у кого 100? Как объяснить успех 45-летнего сотрудника с IQ меньше ста? А главное — как объяснить неудачу того, кто подходит по всем параметрам?

Большинство опросников, анкет, тестов и типологий — это попытка использовать номотетический подход. Это оправдано, когда кандидатов много, цена кадровой ошибки небольшая, а ресурсы на подбор крайне ограничены. Наилучший пример такой ситуации — военкомат.

Также номотетический подход оправдывает себя там, где кандидат платит за себя сам, например, платный кружок или спортивная секция. В бизнесе, где высокие требования к сотрудникам, я не смог найти подходящую методику, основанную на номотетическом подходе.

2. Идеографический подход (от греческого идеос (ἴδιος) — своеобразный, другой) позволяет посмотреть на кандидата как на целостный уникальный объект. Хорошей иллюстрацией такого подхода являются уникальные явления, например Челябинский метеорит. Свидетели его падения в феврале 2013 года не задавались вопросом, достаточно ли он большой и яркий, они воспринимали его как есть. Свою оценку они делали на уровне принятия решения: например, написать об этом в своей соцсети или нет. По аналогии в отношении кандидата — это решение брать или нет.

Безусловно, идеографический подход требует опыта, а тот, в свою очередь, должен быть наработан на использовании качественных методик. Это высокий барьер входа, который многих останавливает. Но в этом заключается большой незадействованный ресурс. Если мы имеем возможность оценивать через идеографический подход, то смело можем приглашать тех, кого отказываются собеседовать наши конкуренты, использующие номотетический.

В рамках идеографического подхода всегда возникает соблазн вернуться к номотетическому. Я упомяну о двух самых частых.

Во-первых, возникает желание оценивать по стоп-факторам. Опоздал — значит не наш человек. Или не работал в нашей сфере — значит не подходит. Стоп-факторами могут быть вещи, имеющие отношение к будущим обязанностям, например, акцент для оператора контакт-центра, или татуировки для торгового представителя.

Во-вторых, работодатели часто пытаются оценивать через аватары. Это когда кандидат по каким-то признакам похож на кого-то из старых сотрудников и работодатель приписывает кандидату остальные признаки того сотрудника. Например: «У нас работала такая девочка. Сначала все было хорошо, а потом она весь коллектив настроила против руководителя». На деле эти два человека гарантировано отличаются друг от друга и оценивать их нужно по отдельности.

Общий принцип — оценивать по совокупности факторов через гипотезы. Любое наблюдение нужно безоценочно «класть в корзинку», формировать гипотезы и потом по совокупности факторов подтверждать их или опровергать.

Разумеется идеографический подход требует большой насмотренности и опыта. Это значит, что нужно сразу выводить тяжелую артиллерию. Но лайфхак в том, что опытному человеку нужно намного меньше времени, чтобы сделать оценку.

Например, на первый этап собеседования мы закладываем 15-минутные слоты. Этого достаточно, чтобы принять качественное решение, которое не сможет принять начинающий рекрутер после полуторачасового собеседования.

Мысль 3: Чем хуже навыки оценки, тем экзотичней собеседования и меньше шансов получить хорошего кандидата

Я проходил стресс-интервью в роли кандидата. Взяли меня или нет я не знаю, потому что с этими идиотами больше ни разу не общался.

Сейчас я понимаю, что собеседование было проведено по всем правилам:

• заставили ждать
• во время интервью отвлекались, игнорировали, задавали некорректные вопросы
• пытались снимать на камеру
• посадили спиной к проходу, где постоянно ходили какие-то люди и задевали спинку стула
• четверо интервьюеров сидели полукругом вокруг меня и наперебой задавали вопросы, перебивали, негативно оценивали ответы, пытались высмеивать

Стоит ли проводить стресс-интервью? На мой взгляд этот формат является следствием сразу трех ошибок:

• Если нас интересует стрессоустойчивость кандидата, значит функционал ему заведомо не подходит, и мы изначально закладываем кадровую ошибку.
• Стресс-интервью покажет нам реакцию организма на стресс, а нам для оценки кандидата нужно все остальное. Причем это «остальное» мы так и не увидим. Если нужно узнать как человек реагирует на стрессогенный фактор, то лучше воспользоваться другими способами, например характерологической методикой «8 граней».
• Стресс-интервью значительно снижает конверсию кандидатов. Причем откажутся его проходить лучшие. Никто не хочет работать в стрессе, даже если умеет с ним справляться.

Еще хуже ситуация с астрологией, тарологией (не знаю есть ли такое слово), нумерологией, графологией, тестами по отпечаткам пальцев, просьбами нарисовать сказочное животное или продать ручку. Все эти методики я поставил в один ряд, потому что они одинаково успешно обрезают конверсию.

Правда сегодня в Коммерсанте я прочитал, что они приобретают все большую популярность: «В последнее время мы наблюдаем увеличение интереса среди собственников и высшего руководства к астрологии. Это может быть связано с желанием людей в турбулентные времена найти ориентир и точку опоры, возможно, для некоторых это становится способом обрести уверенность в сложных ситуациях», — говорит управляющий партнер RosExpert Оксана Морсина.

Ну и любимый всеми параноиками полиграф. Все в том же Коммерсанте есть статистика: «Более трети (36%) работодателей в РФ считают полезным проверять потенциальных работников на полиграфе при найме, следует из результатов опроса SuperJob. Полиграф, или «детектор лжи»,— прибор, который якобы позволяет определить, лжет человек или нет, когда он говорит,— хотя специфических физиологических реакций на ложь не существует».

«Определить лжеца по выражению лица» может не полиграф, а полиграфолог, от опыта и насмотренности которого зависит успех этого предприятия. Таким образом мы снова возвращаемся к идее, что оценкой должны заниматься наиболее опытные люди. А полиграфом кандидатов лучше не пугать вовсе.

Мысль 4: Сильные кандидаты находят работу мгновенно

Как-то мы подбирали менеджеров по продажам спецпроектов для издательства Эксмо. Суммарно кандидат проходил пять этапов собеседования и это занимало два месяца. Если бы на месте Эксмо была менее известная компания, то закрыть эту позицию было бы практически невозможно.

Хороший менеджер по продажам в понедельник начинает искать работу, и со следующего понедельника уже выходит на новое место. На рынке много опытных рекрутеров, которые с порога видят сильных кандидатов и сразу без проволочек забирают их с рынка.

Обычно руководитель смотрит по два три кандидата в неделю и спустя месяц понимает, что надо было брать того, который пришел в самом начале. Разумеется, этот кандидат уже три недели как вышел на работу в другую компанию.

Весь процесс подбора — от скрининга резюме до финальных собеседований — нужно уложить в одну неделю: за выходные или в понедельник отсмотреть резюме, во вторник обзвонить кандидатов, в среду провести первый этап, в четверг или пятницу — финальный.

Мысль 5: Можно все сделать правильно, но так и не подобрать сотрудника, если с конкретным руководителем люди не хотят работать

Успешность руководителя определяется тем, насколько он близок к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются руководители, которые видят немного дальше других людей, и уместность их действий или слов проявляется в будущем.

Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он равен единице — это мудрость. При коэффициенте близком к единице, руководитель приобретает специфические знания и опыт. Его ценность растет. Он создает новые возможности для себя и окружающих как в текущей деятельности, так и в профессиональном развитии.

Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт ухудшают положение руководителя. Это отражается на профессиональных успехах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, он создает несколько новых, и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.

Успех менеджера по продажам тоже зависит от того, насколько он близок к реальности. Сильный менеджер никогда не будет работать с руководителем далеким от реальности.

Так же как опытный руководитель сразу отбирает результативных менеджеров по продажам и никого не тянет за уши, так же и опытные сотрудники не тратят время на то, чтобы дать руководителю еще один шанс.

Наемный сотрудник имеет один источник дохода и, чаще всего, не может диверсифицироваться. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые для этого ресурсы:

• Хорошее обучение по продукту и процессам внутри компании;
• Возможность поставить резерв на складе;
• Взять на встречу инженера пресейлз-поддержки;
• Попасть к генеральному директору и напрямую решить какой-то вопрос;
• Присутствовать на стенде, если компания участвует в выставке и т.д.;
• Конструктивно взаимодействовать с другими отделами;
• Пользоваться понятными и прозрачными правилами;
• Понимать от чего зависит зарплата и иметь уверенность в том, что ее выплатят, а схему мотивации не поменяют.

Фактор руководителя, пожалуй, самый важный из пяти перечисленных. Поэтому опытные кандидаты стараются общаться сразу в руководителем, а не с рекрутером.