Внутренний хедхантинг: угрозы, причины, рекомендации

© «Директор по безопасности», Декабрь 2023: https://sec-company.ru/magazine/archive/dpb2023-12/

 Когда сотрудник уходит в другую компанию — это, как минимум, неприятно. В него вложили время и деньги, он только начал приносить ощутимую пользу и вдруг приходит с заявлением на увольнение. Руководитель, если он действительно думает о своем отделе, обязательно озадачится. Ему срочно нужно решить, стоит ли человека удерживать, обещая, например, карьерный рост и повышение зарплаты, проанализировать причины ухода, чтобы устранить их в дальнейшем, придумать, что и как сказать оставшимся сотрудникам, как перераспределить нагрузку. 

Движение персонала — процесс объективный и по большей части определяемый рынком труда. Другими словами, человек рано или поздно уйдет, если   ему предложат более выгодные условия — зарплату, менее напряженный график, быструю карьеру, интересные проекты. Конкуренция на рынке труда была, есть и будет. Гораздо неприятнее, когда подчиненный уходит в соседний отдел. Внутренний хедхантинг — тема не очень популярная  и обсуждаемая среди руководителей по разным причинам. Для начальника, который переманивает ценного сотрудника, такая ситуация даже приемлема. Он приобретает лояльного специалиста, проверенного и полностью адаптированного. Для сотрудника переход в другое подразделение тоже желателен, поскольку там более интересные условия работы (а в противном случае он и не перейдет), кроме того, он полагает, что у него есть «подушка безопасности», то есть в случае неудачного дебюта на новой работе, он вернется на старое место. HR-специалисты тоже обычно не против внутренних перемещений, поскольку им не приходится искать кандидата на рынке труда, организовывать все регламентные процедуры — анализ анкет, собеседования и прочее.

В проигрыше остается лишь руководитель отдела, откуда «увели» сотрудника. Теперь ему надо думать о новом подчиненном, учить, вводить в курс дела, адаптировать и не факт, что ситуация не повторится в дальнейшем — пройдет полгода и бывший новичок, «вставший на крыло», отправится в другой отдел.

Последствия внутреннего хедхантинга

Рассмотрим негативные стороны явления.

Этическая сторона. В отличие от внешнего, внутренний хедхантинг — это не совсем этичный способ поиска персонала. Когда мы ищем человека на рынке труда, мы играем в игру с довольно большой степенью риска. Мы не знаем, что кандидат из себя реально представляет, какова его квалификация, поскольку то, что он сообщит на собеседовании, не всегда соответствует истинному положению дел. Он может завышать или занижать свои навыки, скрывать вредные привычки, умалчивать о дальнейших планах. Да и вообще, кандидат может просто изучать ситуацию и тренироваться проходить собеседования, а то и вообще быть «засланным казачком» от конкурентов, а мы будем тратить на него силы и время. 

Другое дело — искать сотрудника внутри компании. Можно открыть корпоративный портал, не спеша изучить трудовой путь, навести о человеке справки, узнать, с кем он дружит, как себя проявил и чего ожидает. Он, скорее всего, не будет врать на собеседовании, поскольку понимает, что его ложь станет известна коллегам и нынешнему руководителю, не будет переоценивать свои силы. Да и времени на отбор можно потратить больше, не волнуясь о том, что он откажется. С внешними кандидатами не так: принимать решение о приеме надо быстро, чтобы он не успел найти другое место. 

Несимметричное перераспределение рисков.  Руководитель, переманивающий сотрудника, укрепляет безопасность своего подразделения (информационную, экономическую, кадровую) в ущерб безопасности другого. Если внутренний хедхантинг носит постоянный характер, в компании появляется перекос, когда одни отделы соответствуют требованиям безопасности, а другие становятся источником разнообразных угроз. В подразделениях-донорах растет текучесть персонала, причем не за счет рынка труда, а из-за внутренних причин. Внутренний хедхантинг, таким образом, наносит непосредственный вред.

Внутренняя карьерная коррупция. Переманивание сотрудников — благодатнейшая почва для разного рода неформальных «взаимовыгодных» отношений. Рассмотрим некоторые из них.

«Шантаж уровня «руководитель-руководитель». Один руководитель говорит, что не заберет к себе ценного работника в обмен на услуги (поставить подпись в документе, выделить ресурсы).

«Шантаж уровня «руководитель-сотрудник»». Сотрудник угрожает своему руководителю тем, что он перейдет в другое подразделение на вакантное место, если ему не пойдут навстречу (не повысят зарплату, не назначат на более высокую должность, не изменят график и проч). Возможна и обратная ситуация, когда начальник шантажирует тем, что он не даст добро на уход подчиненного в другой отдел, если не будут выполнены некие условия.

«Сделка». Руководители договариваются между собой о том, что один забирает ценного сотрудника и в качестве компенсации принимает на работу нужного человека (например, родственника руководителя у которого забрали работника), плюс обеспечивает ему покровительство.

Возможны и другие варианты.

«Застой» кадров. Когда постоянный штат состав формируется только из действующих сотрудников — это не лучший вариант для компании. Главная причина — внутренний хедхантинг, как мы рассмотрели выше, содержит меньше рисков в плане безопасности, но не позволяет привлекать специалистов высокой квалификации. Если просмотреть объявления о вакансиях, мы увидим, что есть большие компании, которые, практически, не ищут высококвалифицированных специалистов на внешнем рынке и в основном набирают на рядовые должности. Это говорит о том, что потребность в кадрах закрывается за счет внутренних кадровых ресурсов. 

Так, например, в ритейле на должности руководителей и офисных специалистов набирают из линейного персонала, то есть рядовой сотрудник сначала трудится в качестве продавца или кассира, затем его «хантят» для работы в каком-нибудь офисном подразделении. С одной стороны это очень хорошо, поскольку есть карьерный рост, но есть и другая сторона. Когда нам нужен грамотный финансовый аналитик или маркетолог, бессмысленно искать его среди сотрудников торгового зала. Даже если у него есть профильное образование и он показал себя с лучшей стороны, это не значит, что он справится с обязанностями в новой должности. Очевидно, что искать таких сотрудников нужно на внешнем рынке, но в компании сложилась нездоровая традиция внутреннего хедхантинга, которая поддерживается негласными правилами и неформальными традициями.

Есть компании кланового типа, где через механизм внутреннего хедхантинга формируются закрытые корпоративные группы, кланы. Такое не редкость и в других социальных системах, например, в политике. Там люди собираются в движения и партии, переманивая друг друга из разных административных и политических структур. Но даже в политической сфере «застой» кадров нежелателен.

Угрозы информационной безопасности. Разные отделы владеют разным объемом информации, доступ у сотрудников различается. Конечно, когда происходит переход между отделами, системный администратор закрывает одни ресурсы и открывает другие. Однако иногда сам факт осведомленности сотрудника о том, к каким файлам и приложениям есть доступ у отдела, где он работал раньше, может быть нежелательным. Конечно, он наверняка давал подписку о неразглашении, но она не всегда сдерживает от того, чтобы поделиться информацией с новыми коллегами. Кроме того, на прошлом месте работы он, возможно имеет пароли и логины от общих учетных записей и сможет ими пользоваться, что, тем более, является нежелательным. 

Нездоровая корпоративная культура. Из-за внутреннего хедхантинга общая атмосфера ухудшается. В коллективном сознании возникает диссонанс. С одной стороны, в организации официально декларируется, что все являются одной командой. Одна команда — это значит сотрудники равны и роль каждого одинаково значима. В то же время все понимают, что есть «плохие» отделы (это откуда людей «хантят») и хорошие, «элитные». Руководители отделов-доноров, принимая новых сотрудников так и говорят: «Поработаете у нас полгода и вас, возможно, пригласят в другой отдел, пойдете на повышение». Волей-неволей возникает расслоение. Зарплата в «плохих» отделах невысокая, условия не очень хорошие, сотрудников там не удерживают — а зачем это делать, ведь ценного специалиста все равно переманят, а плохой не нужен. Вечная текучка персонала приводит к тому, что начальник толком не успевает знакомиться с подчиненными. Остальной коллектив к сотрудникам отделов-доноров относится как к временным, «залетным».

Теперь о причинах

Внутренний хедхантинг — явление естественное, но в то же время нежелательное. Почему он возникает?

Отсутствие кадров на рынке кандидатов. Это топ причин. Когда руководитель и эйчары не могут найти квалифицированного сотрудника вне компании, они обращаются к тем, кто работает давно. И здесь нужно проанализировать, почему мы не можем найти того, кто нам нужен. Может быть кандидат должен обладать профессией, которой уже не учат? Или особенным профессиональным опытом? А, может, отдел рекрутинга просто не выполняет своих функций, ищет не там и не тех? Или предлагаемая зарплата ниже, чем на рынке? Как правило, причина кроется в ответах на эти вопросы. Иногда менеджер в силу личных особенностей просто не может представить кто ему на самом деле нужен, он портит нервы и себе, и специалистам по подбору, а в конце концов решает поискать среди действующих сотрудников смежных подразделений.

Отсутствие системы обучения. Ленивые начальники мечтают нанять работника универсальной квалификации с широким спектром навыков и безграничной лояльностью. Они рассчитывают на то, что такой подчиненный закроет массу дыр, а в идеале станет заместителем, которому можно при случае доверить текущее руководство. Беда в том, что найти такого человека невозможно, но можно научить. Компании, однако, не любят тратить ресурсы на подготовку персонала. HR-службы чаще ориентированы именно на поиск, а не на то, чтобы готовить сотрудников. В лучшем случае, на корпоративном портале создают несколько курсов, где любой может пройти обучение и тесты, но это формальное решение проблемы. 

Отсутствие системы карьерного роста и продвижения. Руководители, скорее, с неприятием относятся к инициативам, связанным с перемещением сотрудников и не любят, когда те стремятся расти. Настоящая головная боль начальника — отвечать на вопросы подчиненного, как можно подняться по карьерной лестнице. Сам он с удовольствием хотел бы состоять в каком-нибудь кадровом резерве на топ-менеджерскую позицию, но вот что касается сотрудников своего отдела, то тут он проявляет избирательность. Когда руководителей просят рекомендовать своих подчиненных в качестве потенциальных кандидатов на повышение, на этот призыв откликаются сугубо формально. «Зачем готовить себе замену?», - думают они. 

Но движение кадров — объективный процесс, даже если он не регламентирован, то все равно будет происходить, только уже в форме внутреннего хедхантинга. Переманивание сотрудников — индикатор того, что в плане карьерного продвижения не все благополучно. 

«Слабые» руководители. Начальник подразделения, мыслящий на перспективу, всегда будет удерживать подчиненных. Выражения типа «не хочешь работать — уходи», «никто никого не держит» и тому подобные «мудрости» — признак непрофессионализма. Некоторые менеджеры считают, что работник, которому платят зарплату, «обязан им по факту». Все далеко не так, крепостное право отменили давно, зарплату платит не начальник, а организация, а сам руководитель — такой же исполнитель, как и его подчиненный, а одна из задач управленца — стабилизировать кадровый состав своего подразделения. То есть заниматься обучением, обнаруживать и разрешать конфликты, следить за психологической атмосферой. Если люди с удовольствием уходят от руководителя, то к нему нужно как минимум присмотреться, возможно, он неграмотно управляет человеческими ресурсами.

Мотивационный дисбаланс. Когда меняется ситуация на рынке труда и приходит время повышать зарплату, в компании начинается битва за ФОТ. Часто бывает так, что одним подразделениям приводят зарплату к рыночному уровню, а другим нет. Если за таким решением стоит тщательный экономический анализ, то это хорошо, значит, серьезных экономических и кадровых последствий не будет. Тщательный анализ означает, что мы спрогнозировали, какой будет текучка (неважно, внутренняя или внешняя), оценили ее последствия и грядущие затраты на их устранение.

Но иногда все происходит по-другому. Руководитель, который пролоббирует повышение бюджета для своего отдела, будет в более выигрышной ситуации. Он сохранит людей и избежит оттока персонала. Менее убедительный менеджер, не имеющий связей, не обладающий влиянием и так далее, не способный «выбить» более высокий ФОТ для своего отдела, окажется в проигрыше, то есть превратит свое подразделение в отдел-донор.

Как остановить внутреннюю текучесть

Можно, конечно, попытаться «законодательно» запретить внутренний хедхантинг, но это не имеет смысла. Скорее его стоит «возглавить», как в известной поговорке. Это позволит    контролировать процесс внутренних перемещений, позволит оценивать, перемещают ли того или иного сотрудника, потому что он действительно ценный специалист или потому что какому-то руководителю не хочется учить своих подчиненных или тратить время на обучение новичка. В то же время это создаст справедливые условия для карьерного роста. Переманивают ведь далеко не самых достойных и успешных, а шансы на карьерный рост получают хорошие знакомые, верные друзья, а то и просто родственники. 

Внедрение кадрового резерва. Про кадровый резерв говорят многие HR-ы, но руководители не очень приветствуют эту идею. Они рассматривают его скорее как разновидность внутреннего хедхантинга, поэтому изо всех сопротивляются тому, чтобы их подчиненный вообще попадал в какие-то списки. Так что, в компаниях, либо под разным «соусом» внедрение резерва руководители отвергают, либо участвуют в нем формально, «для галочки». Возможность вступить в кадровый резерв должна быть у каждого сотрудника компании, но на деле это не так. В списки на потенциальное повышение попадают лишь избранные, кому позволит руководитель. Он, например, может «забыть» рассказать, что в организации есть прекрасная возможность сделать карьеру для амбициозных и умных сотрудников.

А иногда саму концепцию кадрового резерва подгоняют под желания начальников подразделений.

Пример

В одной крупной компании всем сотрудникам периодически приходит рассылка от департамента управления человеческими ресурсами. В письме есть напоминание о том, что все желающие могут поучаствовать в конкурсе и вступить в кадровый резерв. Приглашение сопровождается фразами про равные возможности, заботу компании и раскрытие потенциала. Письмо заканчивается фразой: «Перед тем как заполнить анкету, согласуйте ваше решение с непосредственным руководителем». 

Последнее предложение перечеркивает смысл всего, что было написано раньше. Можно было бы поступить проще, написать что-то вроде: «Если хотите карьерного роста или мечтаете перевестись в другое подразделение, поговорите со своим начальником». Зачем вообще тогда держать в службе персонала менеджера по развитию, который занимается резервом?

Руководители не любят делиться властью. Им не нравится, что подчиненный может выбрать другой отдел, потому что хочет расти. Некоторые даже способствуют тому, чтобы у сотрудников появлялось чувство профессиональной неполноценности, бесконечно придираются и указывают на недостатки. Страдают при этом самые инициативные и профессионально успешные, те, кто учится за свой счет, самостоятельно осваивает новые сферы деятельности. Такие активисты подают «плохой пример», по мнению начальника, поэтому их надо увольнять. 

Проблема в том, что недалекий менеджер печется о кадровой стабильности своего отдела и не думает об организации в целом. Он не хочет мириться с тем, что у каждого сотрудника свой карьерный цикл, что рано или поздно люди вырастают из своей должности. Процесс занимает разное время. Есть те, кто реализует себя в течение 10 лет, а есть сотрудники, которым через полгода уже неинтересно, потому что они достигли своего потолка и им надо давать возможность развиваться. Если компания не позаботится о талантливых и амбициозных сотрудниках, то потеряет их. И лучше делать это с помощью системы кадрового резерва — планомерно и прозрачно, а не руками внутренних хедхантеров. 

Внедрение концепции внутренней клиенториентированности. Идея о том, что все сотрудники являются друг для друга внутренними клиентами — не нова. Ее суть в том, что каждый должен стремиться к тому, чтобы максимально быстро и качественно удовлетворить потребности коллег смежных подразделений в документации, оргтехнике, информации и т. д.  Компания в целом должна стремиться к тому, чтобы ее персонал был удовлетворен. Например, на работе должны быть определенные условия — уровень шума, освещения, оснащенности, программное обеспечение должно работать без сбоев. Руководитель должен быть клиенториентирован, понимая, что его подчиненные — внутренние клиенты со своими потребностями и им нужна поддержка, обучение, индивидуальный подход. Целесообразно время от времени проводить мониторинг в форме анонимных опросов, чтобы узнать, каков на самом деле уровень удовлетворенности. Причем анонимность должна быть реальная, а не декларируемая. Установить, кто и как ответил на рабочем ПК — несложно, так что, порой, иногда стоит использовать бумажный вариант, бланки, которые можно быстро заполнить и отдать ответственному сотруднику (например, HR-службы). Руководители, понимая, что их оценивают, правдами и неправдами стараются повлиять на результаты, так что, если анонимность обеспечить невозможно, такие исследования не стоит и проводить. 

Повышение управленческих компетенций. Проблемы кадровой безопасности, не только в контексте внутреннего хедхантнга, но и в более широком смысле, часто имеют одну причину: руководители обладают посредственными управленческими навыками. К примеру, в большом дефиците компетенция «эмоциональный интеллект», позволяющая диагностировать состояние подчиненных, правильно выражать свои чувства, в том числе и такие как гнев и недовольство. Не все руководители могут ставить цели, планировать, давать задания. Они, возможно, добиваются выполнения планов отдела, но за счет непродуктивной кадровой стратегии. В области мотивации тоже много проблем, связанных с неправильным выборов инструментов, отсутствием индивидуального подхода к стимулированию персонала. И, конечно, большие пробелы часто в сфере обучения и развития подчиненных. Частично они снимаются централизованным обучением, если в компании есть соответствующая структура вроде учебного центра. 

В качестве «лекарства» здесь может выступить обязательная аттестация и ассессмент для руководителей, семинары и тренинги, оценка 360 градусов и другие методы. Нужны инвестиции в профессиональную квалификацию менеджеров, тогда они станут способны решать вопросы  комплектования подразделений, не с помощью внутреннего хедхантинга, а использовать имеющиеся кадровые ресурсы. 

 Выявление и нейтрализация внутренних «хедхантеров». Это, возможно, самый простой способ, но не всегда применимый. Суть его проста: начальников, активно переманивающих кадры, надо попросту увольнять. Достаточно пары прецендентов и «мода» на внутренний хедхантинг прекратится. Ограничения здесь в том, что без системы кадрового резерва, клиенториентированности и других факторов, указанных выше, данный прием не сработает. Вернее, сработает, но последствия будут нежелательными. В компании, бывает, целые отделы ждут и работают годами, в надежде, что их когда-нибудь переманят. Выявить и обезвредить хедхантеров легко, но что делать с персоналом, рассчитывающим на ротацию в будущем? Экосистема, в которой истребили всех хищников, не станет лучше, что известно даже школьникам из курса биологии. Это приведет к бесконтрольному росту травоядных, который уничтожат растительную пищу, далее последует изменение ландшафта и так далее, вплоть до, возможно, климатических изменений в перспективе. Так, что «охоту на охотников» стоит начинать тогда, когда в организации все будет в порядке с менеджментом и кадровой политикой. 

© «Директор по безопасности», Декабрь 2023: https://sec-company.ru/magazine/archive/dpb2023-12/

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

В редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии. 

По тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71 или связаться с нами по

e-mail: podpiska2@s-director.ru или info@s-director.ru

Оформите подписку на 2024 год на наши издания "Директор по безопасности" и "Безопасность компании" по действующим расценкам. 

Журнал «Директор по безопасности» - печатный журнал;

📍Скачать: Счет на печатный журнал "Директор по безопасности" - 2024 год - 20 940 руб.

Журнал «Директор по безопасности» - доступ к электронному журналу.

📍Скачать: Счет на доступ к электронному журналу "Директор по безопасности" - 2024 год - 14 880 руб.

Подписка на доступ к электронным журналам станет оптимальным вариантом подписки на наши издания!

Если оформите годовую подписку "Доступ к электронным журналам", то уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года.