Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

Основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации. Изучение особенностей киберспортивной отрасли. Проектное управление в киберспорте. Координация трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Проанализировать существующие подходы к развитию проектного управления, в том числе разработке и внедрению КСУП;
2. Выявить основные особенности киберспортивной отрасли, влияющие на развитие проектного управления;
3. Оценить текущее и определить целевое состояние зрелости компании «EsForce»;
4. Разработать рекомендации по формированию КСУП для компании «EsForce».
Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации
1.1 Основные понятия проектного управления
Перед тем, как приступить к разработке КСУП организации необходимо четко понимать, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности. За последние годы рядом авторов подчеркивалось, что знания сотрудников об управлении проектами, является одной из движущих сил при разработке КСУП [2]. Поэтому необходимо определить, какую деятельность в компании и на основании каких критериев отнести к проектной, к каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет [3]. киберспорт корпоративный проектный управление
Существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом - это временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата [30]. В определении ISO проект - это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения [37]. Богданов определяет, проект как комплекс мероприятий, направленных на развитие, улучшение и изменение существующих бизнес-процессов [3].
Анализируя и обобщая приведенные определения, можно сказать, что проект, проект обладает следующими характеристиками:
· Проект имеет временный характер, поскольку имеет определенное начало и конец;
· Проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из четырех фаз;
· Проект существует в условиях ограниченности ресурсов;
· Проект характеризуется уникальностью поставляемых результатов;
· Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации.
Основное отличие проектной деятельности от операционной в том, что проектная деятельность не направлена на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги, в то время как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего уникальными свойствами. Таким образом проект, при условии имеющихся ресурсов на его реализацию, существует до тех пор, пока не достигнет своего конечного результата, либо же не будет закрыт в силу недостижимости этого результата.
Поэтому компаниям, деятельностью которых является создание уникальных продуктов, обладающих уникальными свойствами, при наличии ограниченности во времени и ресурсах, уникальности результатов и высокой степени неопределенности, необходимо использовать принципы проектного управления.
Именно сфера управления проектами, как методология планирования и исполнения, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает команду проекта инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта [6]. Таким образом, использование общей методологии управления проектами позволяет определить цели проектов и их структуру, провести детальное планирование хода работ проекта, распределения ресурсов, назначить ответственных и исполнителей на работы проекта, установить сроки проекта и процедуру мониторинга за выполнением.
Одной из основных концепций в проектном управлении, определяющей эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, является так называемый «треугольник управления проектами», это тройственное ограничение, которое акцентирует внимание на трех основных элементах проекта, таких как качество (содержание работ проекта), сроки и затраты, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного из элементов неизбежно повлечет изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта [2]. Проектная деятельность характеризуется высокими рисками, временными рамками и высокой степени неопределенности, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход [3].
Существуют различные стандарты в области управления проектами, например, PMBoK, P2M, Prince 2, ISO 10006. Самым известным и часто используемым является стандарт, разработанный Project Management Institute - PMBoK.
В данном стандарте по управлению проектами описываются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:
· управление заинтересованными сторонами;
Столь большое количество областей знаний отражает, что управление проектами требует наличия квалификации, профессиональных навыков и знаний. Так как если в компании много проектов и много руководителей, то каждый руководит в силу своих знаний и умений, и в итоге это приводит к тому, что у каждого руководителя своя методология. Однако, наличие единой методологии, стандартизирующей процессы, позволяет преодолеть данные сложности, что в итоге позволит вести проекты компании в одном ключе, и в случае ухода или замены руководителей проектов проектная деятельность в компании не остановится. Таким образом единая методология управления проектами в компании, устанавливающая процедуры и процессы управления проектами в компании позволяет снизить неопределенность, возникающую в результате осуществления проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, за счет чего повышается вероятность успеха, а также появляется возможность сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта [31].
Так, корпоративная система управления проектами, являющаяся комплексной системой управления проектами в организации, позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности, избежать рисков и неопределенности, стандартизировать бизнес-процессы за счет выстроенных каналов коммуникаций с помощью информационной системы, проектного офиса и методологии, описывающей процессы планирования ресурсов [28].
1.2 Основные понятия и компоненты КСУП
Потребность организации в КСУП обуславливается необходимостью комплексного управления проектами, в силу постоянного усложнения управленческих подходов и повышения требований к профессиональным навыкам и знаниям [22].
Таким образом необходимо понять, что такое корпоративная система управления проектами. Согласно определению, данному Иванниковой Ю. КСУП определяется как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов [32]. КСУП состоит из таких компонентов, как методология управления проектами, организационная структура, офис управления проектами, автоматизированная система управления проектами и системы мотивации и формирования проектных команд [3].
Более того, благодаря созданию специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование, разработку, реализацию и мониторинг проектов с наименьшими затратами при соблюдении установленного уровня качества, внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия [8].
Преимуществами внедрения КСУП считаются [32]:
· управление проектами в соответствии со стратегическими целями компании;
· увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее за счет расширение связей между функциональными подразделениями организации;
· структурирование работы посредством создания нормативно-регламентной базы;
· формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения проектной деятельности в организации;
· увеличение степени контроля и координации проектов;
· увеличение качества и количества осуществляемых проектов;
· повышение эффективности и скорости передачи/получения информации.
Таким образом внедрение КСУП позволит организации повысить эффективность реализации проектов, увеличить скорость реакции на постоянные изменения внешней и внутренней среды, а также снизить затраты на реализацию проектов, за счет усовершенствования применяемых практик.
По определению Богданова В., процесс внедрения КСУП является комплексом последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии [3]. Также следует учитывать то, что КСУП разрабатывается в каждой компании по-своему, с учетом размер организации, её организационную структуру, необходимый уровень автоматизации и формализации бизнес-процессов, а также специфику отрасли [14].
Тем не менее из-за сложности и многообразия компонентов КСУП, внедрение данной системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта [16]. Построение КСУП осуществляется при помощи выполнении общего алгоритма, определяющего последовательность этапов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет получить максимально эффективную систему, благодаря охвату наиболее значимых сторон процесса внедрения КСУП.
В общем виде данный алгоритм включает в себя такие этапы, как [3]:
· Выбор организационной структуры в большей степени, соответствующей потребностям организации;
· Внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами;
· Обучение управлению проектами персонала;
· Составление доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов.
Следует отметить то, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.
1.2.1 Корпоративная методология управления проектами
Построение КСУП начинается с разработки корпоративной методологией управления проектами (КМУП). КМУП являются стандарты, политики, процедуры и другие регламентирующие документы, обязательные для всех участников проекта, регламентирующие то, какие роли есть в проекте, что в организации понимается под проектом и какие из процессов управления проектами будут использоваться. Помимо этого, данная методология включает в себя шаблоны документов, необходимых по управлению проектами (устав проекта, календарный план проекта, структурная декомпозиция работ проекта, матрица ответственности и т.д.).
Методологические знания по управлению проектами содержатся в различных источниках: от профессиональных концепций, разработанных институтами и ассоциациями, до авторских концепций. Так, например, профессионально разработанными концепциями являются PMBoK, P2M, ISO 10006, Prince 2. Из них самой популярной и используемой в российских компаниях при разработке и внедрении КСУП является стандарт PMBoK [4]. К авторским концепциям можно отнести модель зрелости Беркли и модель зрелости Керцнера, однако данные концепции не используются отдельно как методологическая база, а являются дополнением к профессионально разработанным методологиям управления проектами.
Корпоративная методология управления проектами должна включать в себя следующие области: управление (моно)проектом, управление программой, управление портфелем проектов, описание компетенций участников и описание моделей зрелости организационного управления проектами.
Разработанная корпоративная методология управления проектами позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами [10].
По результатам разработки КМУП изменяется также и организационной структура компании, с целью соответствия новой методологии и обеспечения работы КСУП.
Организационная структура бывает трех типов: функциональная, матричная и проектная.
Функциональная структура состоит из подразделений, каждый из которых отвечает за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональной структуре присуще следующие черты:
· Единство и линейность подчинения;
· За каждым новым проектом закреплено лишь только одно подразделение;
· Высокий уровень контроля и стабильности организационных структур;
· Наименее затратный принцип работ;
· Оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;
· Медленная скорость реакции и высокий уровень формализации [11].
Явным недостатком данной структуры является то, что из-за закрепления за каждым проектом своего подразделения возникают такие проблемы, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области, проблемы с коммуникациями между подразделениями [30], однако функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов [3].
Функциональный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного подхода, так как функциональная структура фактически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечный результат с наименьшими временными затратами на коммуникации.
При наличии проектной структуры, руководители проектов формируют команду проекта из сотрудников различных функциональных подразделений. Проектная организационная структура обладает следующими характеристиками [3]:
· Работа в межфункциональной деятельности;
· Деятельность ограничена временными рамками проекта;
· Преобладание горизонтальных связей;
· Высокая степень неопределенности присущая любой проектной деятельности;
· Менее четко прописаны полномочия сотрудников проекта;
· Выполнение масштабных, длительных, сложных и ресурсоемких проектов, связанных с инновационной деятельностью;
· Проектная премия - основная составляющая дохода сотрудника.
Однако и у проектного подхода есть ряд своих недостатков, а именно недостаточная степень контроля и регламентации, а также нечетко прописанное распределение ответственности, появляющиеся в силу работы в межфункциональной области [8]. Тем не менее наличие методологии управления проектами в организации, использующей проектную организационную структуру, позволяет нивелировать данные недостатки и сопутствующие им угрозы.
Как можно заметить, и у проектного и функционального подхода есть свои преимущества и недостатки, которые могут затруднить или облегчить деятельность организации на пути к достижению поставленного результата, и во многом от выбора организационной структуры зависит дальнейших успех организации. Тем не менее, выбор не ограничивается двумя данными структурами, ведь, как уже говорилось ранее, существует еще матричная организационная структура, которая является оптимальным пересечением функциональной и проектной структуры. Матричная структура бывает трех типов [3]:
· Слабая матрица, которая характеризуется слабой властью проектного менеджера, так как большинство полномочий находится у функционального руководителя, а также минимальным объемом доступных ресурсов организации;
· Сбалансированная матрица, для которой характерно разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции, а также возможность привлекать до 60% всех ресурсов организации;
· Сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, с возможностью привлечения в проекты от 50 до 95% ресурсов организации.
Таким образом, функциональный подход может применяться при организации небольших типовых проектов, проектный подход в случае выполнения длительных и масштабных проектов, а для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.
Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как методология управления проектами, информационная система управления проектами и проектный офис.
1.2.3 Информационная система управления проектами
Информационная система управления проектами (далее - ИСУП) это один из важнейших компонентов КСУП, которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации [10], настраивающийся под требования и нужды компании.
ИСУП позволяет повысить эффективность проектного управления за счет поддержания практически всех процессов управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Данная система позволяет организации [3]:
· Автоматизировать оборот всех документов внутри компании;
· Автоматизировать управление задачами по планированию и контролю хода проекта;
· Создать и вести архив по всей проектной информации;
· Эффективно управлять всеми ресурсами проекта;
· Создать эффективный инструмент для коммуникаций между участниками проекта;
· Оптимизировать портфель проектов.
Если на стадии инициации проекта важны программы, позволяющие рассчитать основные показатели проекта и оценить насколько эффективными окажутся инвестиции в проект, то на следующих стадиях проекта необходимы программы, позволяющие обеспечить календарное планирование, контроль ведения работ проекта, эффективный обмен информацией, и именно такой программной и является ИСУП. По результатам опроса PM Expert [36] наиболее известными и популярными программами для внедрения ИСУП в России являются Microsoft Enterprise Project Management и Oracle Primavera.
В литературе по управлению проектами особое внимание уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [30]. Проектный офис - это организационная структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического проектного управления [20]. Его деятельность в первую очередь направлена на упорядочивание и развитие деятельности по ведению проектов внутри компании. Исходя из целей и размеров организации, а также целей, которые будут стоять перед проектным офисом формируется состав проектного офиса. Как правило данный состав включает в себя руководителя, методолога и специалиста по планированию и отчетности, однако в крупных компаниях с развитым проектным управлением в проектном офисе существует большее количество должностей.
Например, таких как: аудитор проектов, менеджер по проектному обучению, специалист по портфельному управлению, куратор проектов и т.д.
К основным функциям проектного офиса относят [3]:
· Разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением;
· Формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним;
· Помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе;
1.3 Подходы к разработке и внедрению КСУП
Существует большое множество различных подходов к разработке и внедрению КСУП. Так, например, в исследовании Greenhalgh T. [19] выделяются четыре основных подхода к внедрению КСУП:
1. Пассивное распространение проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;
2. Активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;
3. Планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;
4. Рутинализация, подразумевающая институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование.
Тем не менее, несмотря на то, что, как было сказано ранее, таких подходов встречается много, в целом все эти подходы можно выделить в два основных: комплексный и итерационный.
Использование итерационного подхода делает процесс построения КСУП более плавным, при этом с меньшим сопротивлением. Происходит это за счет постепенного точечного внедрения отдельных проектных практик в организацию. Однако использование данного подхода может растянуть внедрение на длительное время.
Комплексный подход, в отличие от итерационного, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, что позволяет построить внедрить КСУП с более высокой скоростью. Тем не менее использование данного подхода может привести к риску неприятия новой системы [6].
Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение КСУП может отличаться уровнем формализации, и сталкиваться с разным уровнем сопротивления, иметь разную скорость внедрения в зависимости от выбранного подхода.
Что касается способов внедрения, то в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba [27] описываются два основных типа таких способов:
· Up-bottom (построение КСУП «сверху-вниз»), основанная на использовании и внедрении существующих методологий управления проектами (PMBoK, PRINCE2, P2M, НТК) в организацию;
· Bottom-up (построение КСУП «снизу-вверх»), подразумевающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что с одной стороны позволяет учесть специфику компании, но с другой значительно повышает вероятность ошибок.
По мнению Маузра.И [6] построение КСУП начинается с введения в организационную структуру компании проектных образований или же полная смена данной структуры на проектную, после чего руководство компании должно определить, является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной структуры, или же ведущей, как в случае проектной структуры организации. Таким образом, организационная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к материнской организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с материнской структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами».
Следующим этапом в построении КСУП является формирование методологи, схем бизнес-процессов, нормативных документов и шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы, визуализируют их для облегчения восприятия персоналом, а также позволят сократить время выполнения некоторых процессов за счет их автоматизации.
На следующем этапе необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента знаний в области управления проектами, наличия опыта в исполнении, а также личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Кроме того, руководителям необходимо перестроить стиль мышления у подчиненных, и перестроить их на работу в команде в рамках проектной деятельности.
Еще одно видение последовательности этапов построения КСУП было предложено в работе Shi Q. [31] и выглядит оно следующим образом:
1. Переориентация организационной структуры на проектную, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, распределение и оптимизация ресурсов с учетом выбранной организационной структуры;
2. Построение офиса управления проектами, создающего методологию управления проектами и контролирующего управление проектами в организации;
3. Оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;
4. Оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение прозрачных критериев его осуществления.
Данные шаги по построению КСУП выделенные Shi Q. подразделяются на «жесткие» и «мягкие», где «жесткими» шагами являются те, что требуют детального планирования и строгого соответствия плану, например, построение методологии, обучение персонала и построение ключевых бизнес-процессов. В свою очередь «мягкими» шагами являются те, что требуют некой гибкости, например, процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов.
В работе Богданова В. [3] предложена другая схема построения КСУП, являющейся стандартной в российских компаниях:
1. Определение организационной структуры с учетом потребностей организации и доступных ресурсов;
3. Разработка нормативно-методологической базы;
5. Обучение сотрудников основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов.
Ключевое отличие данного подхода в том, что данные шаги могут выполнятся параллельно друг другу, а также допускаются отступления от установленного порядка выполнения этапов.
Также необходимо помнить, что после внедрения КСУП начинается период развития и полной адаптации системы. Богданов В. [3] выделял 4 основных этапа для успешной адаптации КСУП в организации:
1. Проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;
2. Отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;
3. Определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;
4. Постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения.
Таким образом, основываясь на всем выше сказанном можно составить обобщённый список принципов, необходимых для успешного построения КСУП:
· Необходимо поэтапно внедрять компоненты КСУП от простого к сложному для обеспечения понимания персоналом и адаптации к изменяющимся условиям;
· Методология КСУП должна учитывать и базироваться на особенностях компании;
· При создании нормативно-методологической базы необходимо избегать формализма, а для этого следует не перегружать её стандартами и правилами;
· Следует активно привлекать топ-менеджмент и персонал в процесс построения КСУП;
· Требуется постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;
· Если уровень зрелости компании в области управления проектами недостаточен, то следует привлечь консультантов и дополнительное обучение сотрудников, чтобы избежать рисков неэффективности, внедренной КСУП.
1.3.2 Факторы успеха внедрения КСУП
Успех от внедрения КСУП выражается в дальнейшей эффективности осуществления проектов, а именно в максимизации ценности при соблюдении тройственного ограничения. Данный критерий является показателем успешности проекта, так как это наиболее простой способ оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающий основные требования к проекту [29]. Тем не менее, некоторые специалисты не ограничиваются лишь только данным критерием и расширяют перечень критерии успеха проекта, включая в него, например, такие как: удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта [14].
Помимо всего прочего оценка успеха реализации проектов может проводиться как использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы базируются на экспертной оценке, а именно на введении ключевых факторов успеха и дальнейшем сравнении фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. В свою очередь количественные методы используют более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости проекта, АВС анализ и многое другое [32].
Что касается определения успеха внедрения КСУП, то многие авторы выделяют важность процедуры стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социально обобщенная группа. Таким образом процедуры стимулирование персонала, самого главного человеческого ресурса, позволяет достигнуть согласованности действий персонала и их всесторонней поддержки внедрения КСУП.
Таким образом, факторами, обеспечивающими успех построения КСУП, являются [1]:
· Привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, обеспечивая тем самым соответствие методологии реальным потребностям организации, а также принятие КСУП;
· Внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, где четко прописана индивидуальная ответственность каждого сотрудника за результаты, позволяя при этом назначить для каждого сотрудника зону ответственности во время декомпозиции работ;
· Формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;
· Формирование эффективной системы бонусов, обеспечивающей соотношение вознаграждения и индивидуального вклада сотрудника;
· Поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами.
Помимо выше перечисленных факторов успеха внедрения КСУП, в работе Gemuenden H. G., Lechler T. [17] авторами выделятся такой немаловажный фактор, как активная поддержка топ-менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. В свою очередь делегирование обязанностей по поддержке на сотрудников напротив приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Тем не менее, одной лишь поддержки и привлечения топ-менеджмента недостаточно, так как руководство зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, в связи с чем руководству необходимо сотрудничать с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации.
Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как: методология оценки соответствия требованиям конечных резул
Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа по теме Техническое нормирование труда как основа его научной организации
Курсовая работа: Разработка алгоритма и реализация игры "Реверси"
Планируемые Результаты Практической Работы
Курсовая работа по теме Особенности фазовых превращений в бинарных смесях
Реферат: Product Liability Essay Research Paper Product LiabilityEvery
Описание Кровати Сочинение
Как Оформить Реферат Фото
Реферат: Маркетинговый раздел бизнес-плана. Скачать бесплатно и без регистрации
Белорусский водный путь
Курсовая работа по теме Технологія намотування гвинтових обмоток силових трансформаторів
Лингвистическое Сочинение О Значении Какого Либо Фразеологизма
Курсовая работа по теме Основные методы реализации стратегических планов ООО 'Домашние пельмени'
Курсовая Синергия Менеджмент
Курсовая работа по теме Фразеологизмы-американизмы с семантикой "учеба", "работа" в современном английск...
Реферат: Многогранник максимального объема
Реферат: Особенности агромаркетинга
Реферат: Тест Препараты нормофлоры
Курсовая работа: Аналіз кредитоспроможності підприємства
Реферат по теме Пейзаж в станковой живописи
Дипломная работа по теме Управление финансами
Физиология и биохимия компонентов растений - Биология и естествознание контрольная работа
Аспекти лінгвістики тексту в формуванні професійної компетентності майбутніх документознавців - Иностранные языки и языкознание статья
Реалізація оцінки на морфологічному рівні у ранньохристиянській латиномовній прозі: суфіксальні засоби оцінності (на матеріалі "Сповіді" Аврелія Августина) - Иностранные языки и языкознание статья