Виды организационных структур управления - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Виды организационных структур управления

Линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и продуктовая структура управления предприятия. Делегирование полномочий в процессе реализации организационной функции. Рациональное распределение должностных обязанностей, распорядительство в организации.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Организация как функция менеджмента
1.1 Принципы проектирования системы организационного управления
1.2.1 Построение организационной структуры управления
1.2.2 Определение взаимоотношений в организации
2. Виды организационных структур управления
2.1 Линейная организационная структура управления
2.2 Функциональная структура управления
2.3 Линейно-функциональная структура управления предприятия
2.4 Дивизиональная структура управления
2.5 Организационная структура по региону
2.8 Организационная структура, ориентированная на потребителя
Настоящий менеджер - это очень хороший коктейль талантов и знаний в правильных пропорциях. Безусловно, хороший менеджер, особенно когда он управляет большой организацией, большим количеством людей, должен иметь навыки управления [7].
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей [12].
Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. . Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной - распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация - особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов управлений подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы. В основе организации лежит разделение труда и согласование управленческого труда. Организация призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций по вертикали и горизонтали. Основная задача организации - внести упорядоченность в управляющую подсистему и упорядочить ее деятельность. Организацию можно рассматривать как процесс, состоящий из 2 элементов: 1) построение управляющей подсистемы; 2) делегирование - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на решение определенных задач.
Любая фирма состоит из подсистем. Организационная структура управления характеризуется составом звеньев и взаимосвязью между этими звеньями в процессе осуществления управленческой деятельности. Она во многом зависит от производственной структуры. Существенное влияние оказывают масштабы производства, территориальное расположение организации, правовая форма, компетентность управленческого персонала, преобладающий стиль руководства у высших менеджеров и др.
Актуальность выбранной темы определятся теоретической и практической важностью для теории организации в целом.
Объектом исследования выступает организация как функция управления.
Предметом исследования является изучение альтернативных организационных структур.
Цель работы состоит в исследовании различных аспектов организации как функции управления.
Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:
- дать общую характеристику организации управления;
- изучить делегирование полномочий в процессе реализации организационной функции;
- исследовать характеристику организационных структур управления.
Для достижения цели работы были использованы такие методы научного мышления, как анализ, синтез, абстрагирование и идеализация, а также моделирование.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что были исследованы как классические, так и перспективные организационные структуры управления.
Теоретическую базу исследования составили труды следующих авторов: Д.Д.Вачугова, А.К.Семенов, В.И.Набоков, Э.А.Смирнов, М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.
Структура работы обусловлена шириной и глубиной исследуемой темы и включает в себя: введение, основную часть, заключения, списка использованных источников.
1. Организация как функция менеджмента
Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.
Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.
При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.
Входом являются результаты по выполнению функции управления - планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.
Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.
Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.
1.1 Принципы проектирования системы организационного управления
Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:
1. Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.
2. Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
3. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления -- важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
5. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
6. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьшолнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
7. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
8. Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:
Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;
Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.
1.2.1 Построение организационной структуры управления
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Принципы формирования организационной структуры управления
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
1.2.2 Определение взаимоотношений в организации
Рациональное распределение должностных обязанностей.
Процесс успешного распределения должностных обязанностей начинается с того, что руководитель определяет, какие дела вообще необходимо сделать. Затем он решает, как же произвести распределение между сотрудниками, чтобы это входило в круг их должностных обязанностей. После этого руководитель встречается с подчинёнными и объясняет им суть нового задания. Для того, чтобы распределение должностных обязанностей было максимально эффективным, необходимо объяснить подчинённым следующие моменты: как должно выглядеть выполненное задание, по каким критериям выполнение будет оцениваться, каковы сроки выполнения, какие средства для этого выделяются, какими полномочиями обладает подчинённый, какова роль самого руководителя в выполнении данного задания.
В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информации до подчиненных с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, распоряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормативов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряжений. Руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя.
организационный управление делегирование распорядительство
2. Виды организационных структур управления
Рассмотрим конкретные виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
2.1 Линейная организационная структура управления
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Единство и четкость распорядительства
Согласованность действий исполнителей
Личная ответственность руководителя
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Затруднительные связи между инстанциями
2.2 Функциональная структура управления
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
появление тенденций чрезмерной централизации
длительная процедура принятия решений
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
2.3 Линейно-функциональная структура управления
Она состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей
стабильность полномочий и ответственности за персоналом
единство и четкость распорядительства
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
Разногласия между линейными и функциональными службами
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
2.4 Дивизиональная структура управления
Такая структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.
Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений
1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов
2. Организация директивных связей по линейному принципу
3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой.
4. Быстрая реакция на изменения рынка.
5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.
6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности Гомогенность - однородность по составу, свойствам, происхождению. целей в дивизионе.
1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен
2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)
3. Высокая потребность в руководящих кадрах.
2.5 Организационная структура по региону
Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами
1. Самостоятельность региональных подразделений
2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении
4. Быстрая реакция на изменения локального рынка
1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями
2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности
3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ( НИОКР )-- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство., производству, сбыту,
снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
подбор и назначение руководителя программы (проекта), его
заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом
организация специальной службы управления программой.
помогает избежать недостатков двух других типов организационных структур: функциональной и дивизиональной(проектной), в тоже время, сохраняя преимущества этих двух оргструктур.
возникающая вследствие двойной подчиненности сотрудников
борьба за лучшие ресурсы среди проектных менеджеров
борьба за власть между проектными и функциональными менеджерами.
Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.
продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.
Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.
2.8 Организационная структура, ориентированная на потребителя
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Рассмотрим на примере производственную и организационную структуру ООО ресторана «Chibo», который работает в сфере услуг. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.
Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Полномочиями общего собрания участников являются: изменение устава общества, изменение его уставного капитала; образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков; решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии общества.
Размер предприятия: ресторан “Chibo” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.
Производственная структура предприятия.
Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру. Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:
Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;
Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.
К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.
Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).
Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.
Функции структурных подразделений ресторана:
Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на
Виды организационных структур управления курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение Про Высшее Образование На Английском
Дипломная работа по теме Разработка программного продукта, выполняющего расчёт комплексных оценок для сотрудников высшего учебного заведения
Контрольная работа: Контрольная работа по Информатике 7
Реферат по теме Личностный профиль эффективного менеджера
Курсовая работа: Инновационные социальные технологии. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение На Тему Новый Год
Реферат: Белый клык 2
Контрольная работа по теме Продуктивні сили Полтавської області
Реферат: Функции Морали. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат На Тему Основи Теорії Держави І Права
Основные Синдромы Сердечно Сосудистой Системы Реферат
Что Такое Доброта Сочинение Аргументы
Реферат: История болезни - гигиена (оценка развития ребенка)
Курсовая работа по теме Договор как разновидность сделок
Право Как Языковой Феномен Реферат
Реферат: Палестинский законодательный совет I созыва
Учебное пособие: Методические указания к лабораторным работам для студентов машиностроительных специальностей Томск 2007
Контрольная работа: Управленческая деятельность на предприятии ООО "Вереск-Уфа"
Реферат Старинные Меры Длины
Контрольная работа по теме Психологические особенности развития неврозоподобных состояний
Церковная организация удельной Руси - История и исторические личности курсовая работа
Советско-германский пакт о ненападении 1939 года в отечественной и зарубежной историографии - История и исторические личности дипломная работа
Транснационализация в мировой экономике - Международные отношения и мировая экономика лекция