В основной и человеческий капитал

✅ ️Нужны деньги? Хочешь заработать? Ищешь возможность?✅ ️

✅ ️Заходи к нам в VIP телеграм канал БЕСПЛАТНО!✅ ️

✅ ️Это твой шанс! Успей вступить пока БЕСПЛАТНО!✅ ️

======================

>>>🔥🔥🔥(Вступить в VIP Telegram канал БЕСПЛАТНО)🔥🔥🔥<<<

======================

✅ ️ ▲ ✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ️✅ ▲ ✅ ️

Человеческий капитал

В основной и человеческий капитал

Ваш IP-адрес заблокирован.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов материальных, финансовых, информационных и др. Существует много определений человеческого капитала ЧК , в том числе и основателей теории человеческого капитала Гэри Беккера и Теодора Шульца. Они напрямую связывали понятие ЧК только с человеком, как носителем знаний. И придавали особое значение образованию, как основному фактору развития общества и экономики. В настоящее время такое определение ЧК уже представляется зауженным. Человеческий капитал включает не только специалистов с образованием, знания, воспитание, науку, но и инструменты интеллектуального труда и среду функционирования ЧК в части выполнения им своих производительных функций. Действительно специалист без программного обеспечения его труда, без необходимых источников информации, базы данных, методик и технологий не может в современных условиях выполнять свою работу, свои функции. Основными показателями эффективности использования человеческих ресурсов являются: производительность труда, число оперативных работников на одного работника аппарата управления, доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат, темпы изменения производительности труда и средней оплаты труда, потери в связи с невынужденными простоями, а также др. Главным показателем эффективности использования человеческих ресурсов является производительность труда - объем производства, приходящийся на одного работника, измеряемый в стоимостном выражении. Производительность труда рассчитывается как отношение выручки к численности работников. Производительность может быть часовой, сменной, месячной, квартальной, годовой. Показатели движения человеческих ресурсов организации:. Оборот кадров — совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определенный период. Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:. Показателем развития человеческих ресурсов и потенциала организации считаются нравственность и духовное здоровье, разносторонность профессиональной подготовки, стремление к инновациям, способность к неординарным решениям — все это является важным фактором прогресса. Современное производство предъявляет всевозрастающие требования к уровню подготовки работников. Основные качественные показатели человеческого капитала, характеризующие квалифицированного рабочего наших дней, следующие. Основные умения : техническая грамотность — умение понимать и излагать на бумаге и устно тексты по своей специальности; компьютерная грамотность — умение собирать и анализировать информацию в целях решения производственных задач. Технические навыки — способность в короткие сроки переучиваться: осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных. Организационные способности — умение работать в команде над решением нестандартных задач, аналитические и творческие способности, коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества. Специфические умения и навыки — готовность к нововведениям, обусловленная постоянными изменениями внешней среды, требующей инновационных решений практически в каждой компании. Конкуренция в рыночной экономике влечет за собой изменения технологий, условий организации производственного процесса, методов обслуживания потребителей и соответственно требует постоянного обновления специфических знаний и умений. Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами:. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства корпоративные центры прибыли. Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель использование материальных стимулов , модель самореализации активизация внутренних мотивов человека возможности самовыражения , модель сопричастности развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ рамок. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Суть такой модели управления состоит в объединении трех действий:. Модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий. В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. Законодательное и правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций , а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам по приему, увольнению, переводам , положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др. Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:. В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые тарифные , специальные региональные соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях. Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т. Каждая организация — это группа людей. Организация, прежде всего, ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для которой она его принимала. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Именно для этого необходима координация групповых и личностных взаимоотношений. Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели. Координация основывается на трех принципах: 1 «групповое усилие», 2 «единство действий» и 3 «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности. Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд или скалярная цепь и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют. В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Интервал управления или интервал контроля, как его часто называют — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно — сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль — это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности. Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:. Источником власти является должность. Праксиологическая гр. Допускается незначительное привлечение работников к управлению. По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления. Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. На управление человеческими ресурсами современной организации оказывают влияние такие компоненты организационной культуры, как основные требования к деятельности персонала, основные характеристики деятельности персонала, основные характеристики условий, в которых протекает деятельность персонала, включая восприятие персоналом целей организации, своей причастности к принимаемым решениям, возможностей и способов получения необходимой для работы информации. Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Что относится к основным мотивирующим факторам организационной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:. Аттестация сотрудников представляет собой одно из ключевых направлений кадровой работы, представляющее собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Главное назначение задача аттестации — выявить потенциальные возможности работника человека и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:. Как правило, этих категорий пять. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер руководитель отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает :. Проведение аттестации:. Подведение итогов аттестации:. Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями :. Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Причины конфликтов — важный компонент в вопросе урегулирования любого конфликта. Причины возникновения конфликта являются движущей силой развития и эскалации конфликта. Природа причин может иметь объективный или субъективный характер. Сами причины могут иметь структуру, поэтому необходимо уметь отделять изменения параметров внутри причин от причины конфликта в целом. Определяют четыре основных группы причин. Внешние обстоятельства, стереотипы поведения, социальное положение индивида, образ жизни — примеры объективных факторов возникновения конфликта. Существующая в обществе договоренность или нормативно-правовая база способна стать причиной конфликтов в обществе, если она недостаточно разработана, не учитывает всего многообразия возможных ситуаций в межличностных взаимодействиях, имеет слабую регулирующую функцию. Вторая группа причин включает структурные, функциональные, ситуативные причины конфликтов. В этом случае конфликты возникают в связи с плохо организованной деятельностью индивидов. Структура организации не соответствует предъявляемым требованиям, влияет на слабую функциональность, поэтому провоцирует конфликты внутри коллектива и между трудовыми группами. Управленческие ошибки вызывают ситуации возникновения конфликтов. Наслоение управленческих промахов усугубляет напряженность в организации и приводит к конфликтам. Все отношения индивида в обществе обусловлены его психологическими и социальными установками, которые иногда способны вызвать противоречия и конфликты в межличностных взаимодействиях, — социально-психологические факторы. Например, психологическая система человека устроена таким образом, чтобы оптимальным образом регулировать всю поступающую к индивиду информацию. Поэтому в межличностных отношениях люди теряют или искажают информацию, поступающую в коммуникации. Этот естественный процесс не зависит от человека, но может спровоцировать конфликты. Несоответствие занимаемых индивидом ролей в процессе взаимодействия относится к третьей группе причин. Субъективные или личностные причины зависят от человека, его восприятия и формы поведения, психики. От того, как индивид оценивает поведение другого индивида, насколько сам проецирует бесконфликтное или конфликтное поведение, зависит личностная конфликтоустойчивость. Методы разрешения конфликтов в организации по А. Внутриличностные обучение правильной организации своего поведения и общения. Структурные: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Межличностные методы — выбор стиля поведения участника конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Переговоры — набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Ответные агрессивные действия. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Виды мотивации:. Мотивирование — процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают комплекс внутренних побуждений потребностей , которые заставляют человека действовать. Авторы: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и др. Процессуальные теории мотивации описывают целостное поведение личности, обусловленное не только потребностями, но и другими факторами внутренней и внешней среды. Авторы: В. Врум, теория Портера-Лоулера. Стимулы — любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к продуктивной работе. Стимулирование — создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивации и стимулирования в организации включает в себя следующие направления стимулирования трудовой деятельности:. Материальное стимулирование: денежное : заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, доплаты, участие в прибылях; неденежное социальный пакет : оплата проезда, организация питания, оплата мобильной связи, жилищное кредитование и т. Нематериальное стимулирование:. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде. Переподготовка переобучение организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности. Переподготовка состоит из следующих стадий:. Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков; росте мастерства по имеющимся профессиям. Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой. Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:. Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе. Присоединяйся, прокачаем мозг вместе! Left Brain 30 subscribers.

1 биткоин история