В организационную структуру предприятия входит
В организационную структуру предприятия входитСкачать файл - В организационную структуру предприятия входит
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: Рассмотрим основные характеристики этих структур. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке 'сверху вниз', обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия , то есть реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения либо функциональные исполнители. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная или отделенческая структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции дивизионально-продуктовая структура управления или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках дивизионально-региональная структура управления. Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. С начала х гг. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий фирм лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия 'хорошая' или 'плохая'. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до 'штабных' полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:. При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: Все расположенные на сервере материалы являются собственностью их авторов. Любое воспроизведение, копирование с целью коммерческого использования этих материалов должно согласовываться с авторами материалов. Главная Наши технологии Методы О нас Библиотека Карта сайта. Адаптивные структуры управления С начала х гг. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные. Важнейшие из них следующие: Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: Гpyзинoв Экономика предприятия, подробнее Контакты Обратная связь Поиск по сайту.
Организационная структура
Организационная структура строится исходя из рода деятельности предприятия и включает в себя все подразделения, задействованные в обеспечении его функционирования. Такие части компании являются основным движущим механизмом, который определяет ее целостность и управляет всеми ее бизнес-процессами. Организационная структура предприятия есть ключ к пониманию его устройства и функционирования на рынке. Организационная структура предприятия представляет собой список подразделений, которые составляют отделы и службы, аппарат управления и контроля за ходом выполнения задач. Она иллюстрирует каналы взаимодействия и связи, подчиненности и подотчетности всех частей во внутренних коммуникациях, демонстрирует иерархию отношений и источники централизованного руководства экономическим формированием. Организационная структура управления компанией является надстройкой системы, в основе которой лежит базис созданной производственной схемы. Всевозможные каналы коммуникаций между подразделениями и персоналом определяют характеристики реализации руководящих действий по отношению ко всем процессам функционирования фирмы. Организационная структура любого предприятия устанавливается на основании того, какие штатные подразделения в нее входят, какие задачи выполняют и каков уровень развития данной компании в целом. Любое экономическое формирование, вне зависимости от рода своей деятельности, будет строить процессы координации производства на базе трех обязательных элементов. Любое предприятие имеет систему управления организационной структурой, которая напрямую зависит от входящих в нее частей. Поэтому механизмы взаимосвязи между подразделениями могут отличаться, как и направление потоков информации. Типы организационных структур можно сгруппировать по ряду признаков. Эти организационные структуры строятся по принципу жесткого отбора с учетом квалификационных данных персонала. Здесь в иерархии доминирует вертикаль управления и подчиненности. Система характеризуется высоким уровнем разделения труда. В подобном типе организационной структуры внутренние коммуникации между персоналом и подразделениями строятся на линейной и функциональной основе либо на их комбинации. Первый вид предполагает каналы связи по подчиненности, второй — по характеру профессиональной деятельности. Программно-целевые группы в организационной структуре предприятия создаются для реализации стратегических планов. Метод их работы состоит в том, что в рамках компании формируются временные творческие коллективы, которые выполняют заданные программы или решают определенные задачи. Эти группы не нарушают целостность организационной структуры управления производством, а гармонично синтезируются с ними. Данное формирование является перспективным. Оно обеспечивает научный подход в организационной структуре управления предприятием и позволяет в нужный момент переориентировать творческие коллективы на выполнение новых задач. Интегрироваться с такими бригадами предприятие может на договорной основе, заключая соглашения с профильными научными учреждениями. Программно-целевые структуры можно охарактеризовать как адаптивные и ориентированные на новаторские внедрения. Они позволяют компании быть гибкой, реагировать на неустойчивые обстоятельства. Адаптивные элементы в организационной структуре ориентируются на изменения внешней обстановки на рынке, которая вынуждает реформировать потребности предприятия. Они используются в тех случаях, когда выпускаемая продукция имеет короткий жизненный цикл или когда производство требует глубоких научных исследований и технических разработок. Адаптивные структуры бывают нескольких видов. Структура, ориентированная на нововведения. Она применяется в компаниях, разрабатывающих новые методики в производстве или в коммерческой деятельности. Для данной организационной структуры предприятия характерно создание двух групп: Главным недостатком данной системы может явиться производственная несогласованность действий. Это один из вариантов организационной структуры предприятия, в котором штатные элементы формируются по принципу отделений. Основу функционирования такой схемы определяет метод оценки каждого отделения. Он нашел широкое применение в комбинированных производствах, таких как конгломераты, концерны, холдинги, комбинаты. В подобных структурах формы управления делегируются по вертикали вниз. Нижестоящим отделениям предоставляются полномочия на принятие самостоятельных решений. Подобные структуры имеют ограничения, которые, прежде всего, выражены в лимитировании финансирования проектов. Сетевые формы в организационной структуре предприятия комбинируют принятие решения в низовых подразделениях, используют открытые каналы внутренних коммуникаций по обмену информацией, имеют слабо выраженные признаки линий подчиненности. Внедрение управления данного типа имеет смысл когда:. Процесс построения сетевой организационной структуры как вида формирования схем управления предприятием ведет к распределению ответственности. Этот факт влечет за собой необходимость постоянного повышения квалификации кадров и организации каналов взаимодействий. В сетевой структуре контроль по подчиненности продолжает свое существование. Сотрудничество при этом носит добровольный характер, имеет разработанную политику стимулирования, характеризуется наличием профессиональных знаний в производстве и доверием в общении сотрудников. Выбор организационной структуры предприятия рекомендуется осуществлять, учитывая факторы, которые влияют на централизацию и децентрализацию в делегировании власти. Сложная схема формирования организационной структуры предприятия свидетельствует о многоцелевом характере его деятельности на рынке. Среди всех задач необходимо вычленить приоритетные ориентиры и направления развития, которые определяют миссию организации и влияют на процесс разделения труда в коллективе. Четко сформулированная и озвученная миссия компании во внешней среде ее деятельности дает представление о целях и задачах, о политике и философии собственного предназначения. В построении организационной структуры управления предприятием его приоритеты имеют определяющее значение. Цели лежат в основе системы планирования и воздействуют на формирование методов стимулирования и мотивации внутри фирмы. Из характера задач вытекают механизмы ведения контроля и оценки достижений результатов труда как отдельных сотрудников и подразделений, так и компании в комплексе. Главная роль организационной структуры предприятия состоит в сосредоточении всех усилий для достижения общих замыслов, при которых происходит наименьший процент потерь. Исходя из этого, главным ориентиром при формировании способов руководства и внутреннего взаимодействия является задача по изучению и анализу планов организации, рациональному использованию всех ее ресурсов. В данном случае система организационной структуры управления предприятием строится, начиная с формирования его целей и далее, по вертикали вниз, всех его подразделений. Сегодня любая компания представляет собой, как правило, многоцелевое, многофункциональное формирование. Изначально она строится таким образом, чтобы была возможность обеспечить достижение целей слаженной работой всех подразделений. Для решения своих задач компания осуществляет основные и дополнительные функции. Они различаются по степени важности, но составляют единое целое. Это следует учитывать для формирования организационной структуры управления предприятием, когда каждая функция должна соответствовать и быть работоспособной на разных руководящих уровнях внутри общей системы компании. Круг обязанностей администрирования должен быть четко распределен и соблюдаться сотрудниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Определить значимость этих функций возможно в том случае, когда удается рассмотреть их отстраненно от всех прочих занятий. Еще один метод устанавливает местоположение административной единицы в общей системе организационной структуры управления. Данной единицей является ответственный руководящий работник предприятия. Если рассмотреть управленческую должность, занимающуюся подбором персонала, то в компаниях с неодинаковой штатной численностью она имеет различное значение. На предприятиях с количеством сотрудников выше человек функцию найма специалистов исполняет специальная квалифицированная единица, которая во внутренней системе организационной структуры управления располагается в высшем эшелоне кадровой лестницы. Прямо противоположно обстоят дела в компаниях с небольшой штатной численностью работников. При правильном формировании организационной структуры управления производством можно добиться следующих результатов:. Специализация имеет главное преимущество — это быстрое и качественное выполнение поставленных задач при снижении материальных затрат на их реализацию. Организационная структура управления предприятием хорошо адаптируется к применению специализаций. Они делятся между управляющими и штатными единицами, подразделениями и определяют их должностные обязанности, степень ответственности и полномочия, каналы во внутренних коммуникациях предприятия. Формирование организационной структуры управления подразделяется на несколько этапов. На первой стадии специализация создается посредством группирования схожих по технологии и специфике работ определенной квалификации. Распределение труда осуществляется в горизонтальной плоскости штатного состава. Одновременно с этим происходит сегментация по вертикали, когда руководство конкретным видом деятельности вычленяется из фактической ее реализации. В горизонтальной плоскости распределения труда в системе организационной структуры управления происходит расстановка административных работников во главе своих подразделений. А при специализации на уровнях вертикали образуются вышестоящие звенья руководства. Сейчас разделение труда и специализация принимают все более ограниченный характер, поскольку знания, которые определяют функции кадров в системе работы предприятия, становятся более концентрированными и узконаправленными. Однако сосредоточенность на определенных аспектах в методах администрирования на предприятии имеет и свои границы. Часто нерациональное применение принципов разграничения по видам деятельности приводит к затруднению координации в системе организационной структуры управления подразделениями. Использование узконаправленных или уникальных работ требует и более специализированной системы их управления и координации. Это руководство осуществляют начальники среднего звена и штабы направлений, подразделений и служб. В связи с этим уровни управления множатся, а непосредственные исполнители производственных задач чувствуют все увеличивающееся отторжение от организации в общем. Когда происходит формирование системы управления на базе специализации, возникает необходимость согласовывать действия различных единиц, входящих в состав компании. Координация организационной структуры управления и организованной структуры предприятия — это постоянный процесс, который регулирует отношения партнеров на одном уровне. Такое согласование направлено на обеспечение взаимодействия различных процедур, функций и призвано исключить возможности их дублирования. Главная задача координации в организационной структуре предприятия состоит в том, чтобы сосредоточить профессиональные и материальные ресурсы для повышения эффективности выполнения задач и получения оптимального результата в работе. В организационной структуре управления деятельность административных кадров не должна быть изолированной и обособленной. Ей необходимо иметь отработанные и дееспособные каналы внутренних коммуникаций на предприятии. В технологической цепи прекращение работы одного из производственных звеньев может привести к остановке или затруднению всего процесса. В связи с этим коммуникационные каналы координации действий играют наиважнейшую роль в организационной структуре управления предприятием. Таким образом, при формировании системы руководства в компании принципы координации становятся во главу угла. В системе организационной структуры управления предприятием должен осуществляться постоянный контроль при разделении функций среди внутренних руководящих органов и кадровых единиц. В процессе надзора могут быть обнаружены недостатки, упущения и просчеты в деятельности того или иного административного отдела или конкретного работника. При слаженном функционировании системы проверки с чьей либо стороны не осуществляются. В организационной структуре управления необходимо применять принцип самоконтроля, который организуется на каждом этапе работы. Это помогает выявить и устранить недостатки, которые образовались на предыдущей стадии. Персонал, использующий в своей деятельности принципы самоконтроля, будет выполнять поставленные задачи более продуктивно, эффективно, без просчетов и с минимальными затратами времени, которое окажется сэкономленным за счет отсутствия работы над ошибками. Личная ответственность и дисциплина в организационной структуре предприятия является эффективным методом и не требует привлечения дополнительных кадров для осуществления надзора со стороны. Самоконтроль помогает устранить негативные факторы, которые могу возникнуть в процессе постороннего инспектирования выполнения работ. Он увеличивает заинтересованность сотрудника в повышении квалификации, в получении более высоких результатов деятельности, сокращает число ошибок и просчетов, повышает его самооценку и признание со стороны руководства. Исходя из этого принципа, например, сотрудник, который обеспечивает снабжение предприятия материальными средствами, не несет одновременно ответственность за качество данных продуктов и условия их хранения. Бухгалтер не станет работать кассиром или заведующим складом. Кадровый персонал, который задействован в процессе производства, не может выполнять функции инспекторов по качеству. Говоря простым языком, следует отметить, что в организационной структуре управления предприятием обязанности по надзору за производимыми работами не могут быть возложены на персонал, который сам является подконтрольным. Применение технологии самостоятельной ответственности основано на разделении определенных функций на несколько составных взаимосвязанных частей. В организационной структуре управления эту работу выполняет один из руководящих отделов или конкретный специалист. Но стоит заметить, что методы самоконтроля не могут применяться во всех случаях. Если конкретную работу не получается разделить на составные части, используется способ непосредственного надзора. В организационной структуре управления предприятием применение таких принципов, как специализация и организационный контроль приводит к возникновению дополнительной статьи расходов. Здесь необходимо учесть, что любой вид координации работ влечет за собой некоторые затраты. В связи с этим в организационной структуре предприятия возникла четкая тенденция и стремление к снижению управленческих расходов. Но любая компания не в состоянии полностью отказаться от содержания руководящего аппарата. Данная статья расходов при формировании организационной структуры управления на производстве является необходимой. Она отвечает поставленным задачам, специфике выполняемых работ и существует в едином ключе с условиями, созданными на предприятии. Если же полностью игнорировать статью расходов на содержание административного аппарата, то это может вызвать еще больше необоснованных производственных издержек и привести к тому, что предприятие окажется в числе нерентабельных. Иначе говоря, уменьшая расходы на оплату начальствующего состава, необходимо следить за тем, чтобы это не привело к снижению руководящей работы в целом. Это один из ключевых моментов в понимании организационной структуры управления в компании. При правильном формировании руководящих отделов, при эффективном использовании профессиональных кадровых ресурсов и материальных средств можно избежать увеличения расходов и даже добиться их ощутимого снижения. Кроме этого, уменьшение затрат возможно при создании только необходимых административных структур и отдельных постов. Следует вывод, что создание руководящих единиц и целых отделов в организационной структуре управления предприятием связано с возникновением дополнительных расходов. Однако весь процесс формирования иерархии администрирования должен быть ориентирован на устранение неоправданных издержек. При формировании внутреннего строения предприятия обозначают и четко формулируют цели и задачи, состав и штатную численность подразделений, разрабатывают регламентирующие и установочные документы, которые определяют виды, методы, процессы, технологии, используемые в организационной структуре управления производством. Он в графической форме отражает процессы и способы администрирования, этапы работ, методы принятия решений и распределение функций руководства подразделениями и между ними. Построение органиграмм в организационной структуре управления производством позволяет наглядно представить и скорректировать механизмы движения информационных потоков и технологических маршрутов при согласованном выполнении задач по выпуску продукции. Данный документ отражает исключительно создание процессов руководства, иллюстрирует распределение полномочий и мер ответственности за разработку и грамотное применение административных решений во всей организационной структуре управления предприятием. Наиболее грамотна и перспективна та организационная структура предприятия, которая позволяет правильно определить цели и поставить задачи на производственную деятельность выработка товаров, услуг, маркетинг и сбыт с максимальной экономической эффективностью выпустить необходимое количество продукции в установленное время. Любое предприятие представляет собой уникальный механизм функционирования промышленных процессов и нуждается в индивидуальном построении организационной структуры. Однако можно выделить универсальные пункты, которые присутствуют на любой фирме. По таким общим параметрам удобно производить анализ организационной структуры. Соблюдение этих пунктов позволит максимально эффективно использовать производственные процессы и добиваться желаемых результатов. Возможности человека не безграничны. Ввиду этого факта в организационной структуре управления планируют численный штат персонала, которым начальник имеет возможность руководить эффективно. Количество подчиненных у одного администратора может зависеть от его стажа и опыта деятельности в этом качестве, типа предприятия, автоматизации производственных систем, специфики выпускаемой продукции. Считается, что оптимальное количество подчиненных для одного руководителя варьируется в пределах от 5 до 9 человек. В своем графическом выражении организационная структура предприятия может быть представлена в виде пирамиды, где в основании находится подчиненный персонал, а на вершине — руководитель. Чем шире штат сотрудников компании, тем больше промежуточных звеньев образуется между исполнителями работ и директором. Но следует обратить внимание, что в хорошей организационной структуре управления предприятием число передаточных ступеней между руководителем и сотрудниками остается примерно одинаковым для всех штатных единиц и подразделений. Однако неоднородность состава и взаимоотношений имеет место в большинстве случаев, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. Прозрачность управления компаниями с подобным построением считается несколько затруднительной. На некоторых предприятиях могут оказаться должности, которые дублируют управленческие и контролирующие функции вышестоящего руководства. Такие посты необходимо своевременно выявлять, сокращать либо предоставлять этой штатной единице иные функции с четко оговоренной мерой ответственности. Штатный персонал предприятия выполняет свои обязанности в рамках производственных задач с целью увеличения прибыли предприятия. В свою очередь, основной задачей директората является анализ, управление и контроль. Из этого следует, что компания должна опираться на такую организационную структуру, в которой содержится только то количество административного персонала, которое необходимо для осуществления эффективного руководства производственными работниками. Организационная диагностика проводится с целью выяснения существующих затруднений и недочетов в имеющейся структуре предприятия. Она позволяет определить первопричины возникновения подобных проблем. В момент принятия решения о преобразовании организационной структуры управления предприятием выявленные недостатки, как правило, оказываются уже решенными. Однако причины, которые породили эти трудности, не всегда удается сразу распознать и локализовать их влияние. Для выявления источников проблемы существует набор определенных инструментов. В результате проведения квалифицированного изучения организационной структуры управления создается документ, который отражает выявленные недостатки, причины их возникновения и предлагает пути и методы устранения недочетов. Разработка новой организационно-штатной структуры предусматривает создание модели рациональной дееспособности компании в изменившихся реалиях существования на рынке. Обобщенный вывод о состоянии взаимодействия подразделений отражается в документах:. Отработка данных материалов напрямую связана с задачами, которые ставятся при проведении изменений с выявлением проблем в построении компании и их решением. Эти документы появляются в результате кропотливой и методичной работы специалистов. Она исключает шаблонные подходы, поскольку результат напрямую связан с поставленной задачей. Проект новой организационной структуры предприятия подвергается изучению, анализу и утверждению. При обнаружении нестыковок и недостатков в структуре и логике документ отправляется на доработку. Проведение реформ в организационной структуре управления является наиболее ответственным процессом. Это обусловлено тем, что применение новой организационно-штатной схемы выступает основным залогом всего последующего успеха в производственной деятельности предприятия. Ведь очевидно, что даже самую замечательную идею может испортить ее отвратительная реализация. Готовые решения для осуществления преобразований организационной структуры предприятия отсутствуют, однако есть ряд установочных принципов, благодаря которым можно выполнить комплекс перестроек. Неграмотные, необоснованные перемены в организационной структуре предприятия могут развалить даже преуспевающую компанию. Чтобы подобные риски свести к минимуму, руководитель компании обязан:. Перемены любого рода, в особенности реорганизация в компании, являются сильным стрессом для подчиненного персонала. В данной ситуации руководитель фирмы должен проявлять сбалансированное хладнокровие и спокойствие, показывать всему персоналу свою полную уверенность в правильности проводимых мероприятий по изменению в устройстве предприятия. Если вы руководитель, который берется оценить результаты своего труда по изменению организационной структуры управления предприятием, то задайте себе вопрос: Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Станьте читателем уже сейчас. Фразы, которые нельзя говорить своим сотрудника. Что сказать клиенту на фразу: Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:. Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:. Выбор редактора Статьи Привилегии подписчиков Новости Книги Решебник После работы Рекомендуемые подрядчики День Генерального Директора Вас оштрафуют на тыс. Закупки Checklist Стратегии и развитие Малый бизнес Как увеличить продажи Продажи B2B Маркетинговые кейсы Лидерство Оптимизация Налоги и право Антикризисное управление Личное развитие Управление персоналом Бизнес-идеи Управление предприятием Финансы Книги Свой бизнес: Библиотека ГД Конференции Региональные мероприятия Видео Правовая база Школа Генерального Директора Подрядчики Класс Арника. Стратегии и развитие Оптимизация. Подписка на статьи Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Школа руководителя Проверьте свои знания и приобретите новые Записаться. Самое выгодное предложение Станьте читателем уже сейчас. Выбор редактора ТОП-5 самых популярных статей 11 страшных мошеннических схем, о которых стоит знать Фразы, которые нельзя говорить своим сотрудника Что сказать клиенту на фразу: При клике отсылаем событие GA Click jQuery ' yw0 a. Это бесплатно и займет всего минуту! У меня есть пароль. Пароль отправлен на почту Ввести. Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш!
Организационная структура: пошаговая оптимизация
Организационная структура предприятия
Реле вентилятора ваз 2106 где находится фото