Устранение проблемы его породившей
Устранение проблемы его породившейУстранение проблемы его породившей по отношению
=== Скачать файл ===
Контрольные вопросы по предмету. Завершающая стадия процесса принятия управленческого решения — это выполнение решения. Оно состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для того, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Кроме того, необходимо распределить права и ответственность среди участников. При этом следует помнить то, что ничего не происходит, если нет ответственного за действие. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому в свою очередь способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. Следующий этап — это встраивание механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонения работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как появятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера, как правило, много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из вторых рук. Так как в первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Однако, соответствует ли это реальной практике? Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Таким образом, проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны усчитываться ряд факторов. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. При этом, контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже выше , не допускаются. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации. Использование непосредственных прямых горизонтальных связей при принятии решения. В данном случае особенно на начальной стадии процесса принятия решения сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы принимает решения со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из ситуации и целей организации. Итак, во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели. Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл в будущем, не смотря на то, что она была хороша в прошлом. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и, как правило, в основе своей неэффективны. Таким образом, принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:. Вышеизложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения исполнителей оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он содержит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ технологию будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея модель задания уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внешней и внутренней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера. Следует иметь ввиду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней то есть модели предъявляют ряд требований. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно моет представить себе все тонкости предстоящей деятельности. Что касается мотивации модели решения, то известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений. Стрессовоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовывать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту с другими исполнителями. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще, или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных целей модели решения не тала законом, по существу распадается. Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддавшийся образ может быть приемлем в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и не может быть. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью неподвижностью и гибкостью модели. Таким образом, подводя итог вышеизложенному следует сказать, что важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта. Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий. К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов естественных, технологических, информационных и возможность свободного маневра ими. Кроме того, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний, опыта; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудачи; стиль руководства; общий психологический климат в организации. Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного характера. Однако, существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем. Организовать выполнение решения — трудная задача, требующая знаний людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Исходя из этого, организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это по сути две разные вещи, так как организацию выполнения решений нужно также организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. В данном случае задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной руководителем и воспроизводящей стороной исполнителем могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: Организационно-управленческие решения оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий, управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения. Таким образом, организация исполнения решений немыслимо без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной завершающей стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. То есть основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения:. Диагностическая функция — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз. Функция обратной связи — возможность оказывать влияние на ход работы, поступление информации о выполнении поставленных задач. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выходят из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация, а именно, руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль, уже можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду. Как мы уже говорили, в практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля, каждая из которых играет в организации свою определенную роль, это:. Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если не будут доведены до исполнителей и за из исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль. В заключении необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются особенно в области планирования и контроля и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы. Ваши данные под надежной защитой и не передаются 3-м лицам. На указанный e-mail адрес были высланы учетные данные для продожения работы на сайте. Проверьте, пожалуйста, почтовый ящик. Главная Отзывы Видеокурсы Партнеры Вход. Главная Отзывы Видеокурсы Партнеры. Главная Видеокурсы Лекции Управленческие решения Часть 2. Управленческие решения Часть 2 Менеджмент Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11 Часть 12 Часть 13 Часть 14 Часть 15 Часть 16 Контрольные вопросы по предмету 0. Хочу получать видео-курсы бесплатно. Такими препятствиями являются следующие: В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений: Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы. Организация и контроль выполнения решений Организовать выполнение решения — трудная задача, требующая знаний людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Дадим характеристику каждой из них: При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. В многосвязной структуре коммуникации все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления такая структура наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие. Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения: Как мы уже говорили, в практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля, каждая из которых играет в организации свою определенную роль, это: Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению; текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений; последующий — служит для проверки эффективности принятия решений. Скрыть текст Показать весь текст. Попробуй бесплатно уже сейчас! Просто заполни форму и получи доступ к нашей платформе: Получить доступ бесплатно Ваши данные под надежной защитой и не передаются 3-м лицам. Рациональность и неопределенность в современной э Финансовый учет и отчетность для различных видов Авторские права и соавторство: Рынок капитала и инвестиционные решения в переход Министерство внутренних дел и его органы Правоохранительные органы. Оформление реквизитов документов Документоведение. Сущность и содержание принципов управления Управление персоналом. Основные теории личности Психология личности. Римское наследственное право Римское право. Теоретические основы экспериментальной психологии Экспериментальная психология. Государственное управление в послепетровскую эпох История государственного управления в России. Базовые понятия социально-экономической статистики Исследование социально-экономических и политических процессов. Прблемы сравнительного исследования международног Проблемы теории государства и права. О нас Дистанционное обучение Образование за рубежом Отзывы студентов Контакты Реквизиты ВУЗов Оплата на сайте Политика конфиденциальности Отписаться от рассылок Обратная связь. Сервисы Блоги Видеолекции Start Up школа Предметы Тезаурус Библиотека Стать студентом Наши партнеры. Зарегистрируйтесь и продолжайте Получите доступ к видео-курсу прямо сейчас! Зарегистрироваться сейчас Войдите через социальные сети: Я даю свое согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь с условиями и политикой конфиденциальности. Авторизуйтесь и продолжайте Авторизоваться сейчас Войдите через социальные сети: У меня нет регистрационных данных. Топовые статьи Карта сайта. Боль в бедре при ходьбе причины лечение. Управленческие решения Часть 2 Контрольные вопросы по предмету.
Darksiders 1 системные требования
Александр белов договорные матчи отзывы
Аппаратный педикюр чистые пруды
Состав актеров однаждыв россии
Обеспечение исполнения контракта образец платежного