Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Главная
Бухгалтерский учет и аудит
Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности
Содержание системы внутреннего контроля предприятия. Методика управления затратами и прибылью по центрам ответственности, их типы и критерии деятельности, показатели отчетности. Улучшение показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В современных рыночных условиях хозяйствования обеспечение прогнозируемого положения организации, ее устойчивый рост, достижение конкурентного преимущества невозможны без использования эффективной системы распределения и контроля за материальными и финансовыми ресурсами. Такая система позволяет руководителям своевременно реагировать на изменение внешних и внутренних факторов, проводить в соответствии с ними финансово-хозяйственную деятельность организации и имя ей - управленческий учет.
Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях. Детали могут быть разными, однако общая цель - представление полезной информации и общие принципы, связанные с вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, в значительной степени одинаковы независимо от типа организации. Эффективность деятельности любого предприятия в большой степени зависит от контроля затрат по центрам ответственности, поэтому данная тема является актуальной.
Цель курсовой работы рассмотрение формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления предприятия и внести практические рекомендации. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.
Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:
1) раскрыть сущность и содержание системы внутреннего контроля предприятия;
2) изучить методику управления затратами по центрам ответственности;
3) внести практические рекомендации по совершенствованию функционирования центров ответственности на предприятии ОАО «ОНОС».
В первой главе рассматриваются основные типы центров ответственности предприятия и критерии их деятельности, основные показатели отчетности центров ответственности, управление затратами и прибылью предприятия по центрам ответственности.
Вторая часть курсовой работы посвящена рассмотрению центров финансовой ответственности на предприятии ОАО «ОНОС» и эффективности управления прибылью предприятия.
Третья часть предполагает рассмотрение рекомендаций по использованию нового подхода к системе стимулирования руководства центрами доходов, а также повышение эффективности функционирования центра инвестиций за счет улучшения показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала.
Предметом исследования является организация центров ответственности с целью эффективного управления прибылью предприятия ОАО «ОНОС».
Объектом исследования являются центры ответственности ОАО «Орскнефтеоргсинтез».
Теоретической основой работы являются основные положения и выводы, сформулированные в работах Ивашкевич В.Б., Васильева Л.С. и Голосова О.В., Вахрушина М.А., Кондракова Н.П.
Информативной основой исследования являются работы российских специалистов в области управленческого учета в работах Молчанова С.С. (преподаватель в Международной школе бизнеса, обладатель степени «Магистр учета», профессор), Кизилов А.Н.(доктор экономических наук, профессор).
Глава 1. Сущность и основные показатели центров ответственности
Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой фирмы. В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, возникающих в рамках организации.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которые они отвечают.
В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно, в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения.
Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации.
В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы.
Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса, как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление.
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности.
Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.
Центр ответственности представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента [18].
Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.
Цель системы управления по центрам финансовой ответственности (далее ЦФО) состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.
Главный принцип управления по центрам финансовой ответственности - центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.
Формирование центра финансовой ответственности -- достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по его выделению, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия.
Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия -- это иерархическая система (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Деятельность каждого центра финансовой ответственности должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и предоставлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.
Для функционирования данной системы на предприятии, необходимо последовательно выполнить следующие этапы, позволяющие сформировать центры финансовой ответственности и определить сферу их полномочий:
1) определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия;
2) изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности;
3) распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом;
4) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей;
5) выделение центров финансовой ответственности и определение их статуса;
6) определение регламента взаимодействия по горизонтали (между центрами финансовой ответственности), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными центрами финансовой ответственности);
7) создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым центром финансовой ответственности;
8) определение показателей оценки эффективности работы центра финансовой ответственности;
9) разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности центров финансовой ответственности.
Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.
Основными задачами управления по центрам финансовой ответственности являются:
1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений;
2) создание эффективной действующей системы мотивации труда персонала;
3) выделение зон ответственности, влияющих на общий результат;
4) оценка и контроль над эффективностью бизнес-направлений компании;
5) сопоставление финансовых результатов с результатами других подразделений и компаний-конкурентов.
Главный принцип управления по ЦФО - центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода [37]. Формирование центров финансовой ответственности - достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием.
Совокупность центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия. В целом, финансовая структура предприятия - это иерархическая структура ЦФО, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.
Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности, можно дать обоснованную характеристику любого выделяемого в системе производственных отношений центра ответственности.
Центры ответственности приобретают решающее значение как объекты учета затрат. Организация учета по центрам ответственности позволяет наблюдать за формированием затрат на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
Основными показателями деятельности центра ответственности являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции с наименьшими затратами ресурсов).
Наиболее распространенным в публикациях является выделение центров финансовой ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности:
Центр затрат-- это структурное подразделение или группа подразделении предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех );
Центр дохода -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
Центр прибыли -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности [7];
Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиций в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации;
По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжение, производство, сбыта продукции, управления.
Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.
Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.
Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукций (работ, услуг), объем и структура проданной продукции, выручки от продаж, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов [7].
Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности [7].
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую.
Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие [37]. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
Рассматривая выделение центров финансовой ответственности в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре они могут иметь место два варианта:
одновидовые -- все центры финансовой ответственности относятся к одному виду, например, к центрам затрат;
« многовидовые -- на одном уровне могут существовать и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли.
При пирамидальной организационной структуре -- цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы -- центр инвестиций.
По отношению к внутреннему хозяйственному механизму центры финансовой ответственности подразделяются следующим образом:
1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, так как не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;
2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.
Построение центров финансовой ответственности в соответствии с организационной структурой, позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
2. Производственная себестоимость реализованной продукции
5. Маржинальная прибыль подразделений
7. Маржинальная прибыль организации
2. Производственная себестоимость реализованной продукции
5. Маржинальная прибыль подразделений
6. Возмещение прочих расходов организации
7. Маржинальная прибыль подразделений
5) Отношение прибыли к величине инвестированного капитала (3) : (4), %
Очевидно, что простое сравнение выручки по трем отделам бессмысленно. Точно также неправильным будет простое сравнение величин прибыли различных подразделений. Согласно этому сравнению лучшим является подразделение установка разделения риформата (прибыль 6750 тыс. руб.), на втором месте эстакада налива (прибыль 36000 тыс. руб.) и на третьем - установка изомеризации - (прибыль 30000 тыс. руб.).
При простом сравнении величин прибыли не учитывается такой фактор, как объем ресурсов (капитала), которые было необходимо инвестировать в бизнес для того, чтобы получить эту прибыль.
Например, в подразделение установка изомеризации было вложено 200 000 тыс. сольдо, а в подразделение установка разделения риформата в два раза больше. Поэтому отношение величины полученной прибыли к величине вложенного капитала у этих подразделений, в конечном счете, будет одинаковым (15%). Самым лучшим по данному показателю будет подразделение эстакады налива, ведь на каждые 100 инвестированных в него сольдо было получено 200 руб. прибыли (20%).
Для улучшения показателя прибыли на инвестированный капитал рассмотрим данный показатель в 3 главе и внесем корректировки для повышения эффективности функционирования инвестиционного центра.
Глава 3. Совершенствование деятельности центров ответственности для повышения эффективности их функционирования
3.1 Новый подход к системе стимулирования руководства центрами доходов
управление затрата ответственность прибыль
Оценка результатов и система стимулирования руководства центрами доходов на ОАО «ОНОС» основываются на сравнении плановых и фактических данных об объеме реализации. Величина премии определяется путем корректировки премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула(3.1):
фактическая величина премии = базовая величина премии х фактический объем реализации : плановый объем реализации, (3.1)
Базовая величина премии может устанавливаться в зависимости от оклада сотрудника (например, Х% от оклада).
Данный подход обеспечивает гарантированную величину премии руководителю, которая может быть понижена или повышена в зависимости от выполнения плана. Предприятие выплачивает премию только в том случае, если фактическая выручка будет равна плановой или превысит ее. В противном случае значение дроби в расчете (и размер самой премии) приравнивается к нулю.
Для достижения большей эффективности функционирования центра доходов следует величину премии определить как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула (3.2):
Последовательность разработки системы учета по центрам ответственности. Финансовая структура компании как совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности. Показатели и условия эффективности системы управления по данным центрам. реферат [29,1 K], добавлен 29.12.2014
Аспекты управления затратами на предприятии: системы и методы калькулирования затрат и их контроль. Технико-экономическая характеристика предприятия, повышение эффективности системы управления затратами на основе применения информационных технологий. дипломная работа [402,1 K], добавлен 11.06.2011
Центр ответственности как основной элемент системы управления предприятием. Основные показатели его деятельности, учет доходов и расходов. Анализ организации учета затрат по центрам ответственности в ООО "Е.В.Т.-71" танцевальном ресторане "Занзибар". курсовая работа [129,8 K], добавлен 22.01.2015
Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии. Характеристика организационно-правовой формы и видов деятельности ОАО "Нефтекамское УБР". Проведение анализа затрат предприятия по центрам ответственности. курсовая работа [305,6 K], добавлен 01.03.2012
Понятие, цели и задачи центров ответственности, их классификация. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности организации, цели поведенческого учета. Особенности организации учета и контроля производственных затрат. курсовая работа [138,5 K], добавлен 28.05.2012
Понятие и состав издержек производства и обращения. Классификация затрат на производство. Управление затратами на производство и реализацию продукции. Содержание методики управления затратами на основе маржинального анализа. Группировка затрат. лабораторная работа [133,3 K], добавлен 28.04.2008
Теоретические аспекты управления прибылью предприятия в современных условиях. Учет прибыли: операции по основной деятельности фирмы, связанные с внереализационными доходами и расходами, аккумуляция всей прибыли и убытков предприятия за отчетный период. курсовая работа [61,8 K], добавлен 24.03.2010
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .
© 2000 — 2021
Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности курсовая работа. Бухгалтерский учет и аудит.
Курсовая Работа На Тему Система Соціально-Педагогічної Роботи В Загальноосвітних Навчальних Закладах
Реферат по теме Об основных направлениях социально - экономического развития города Ярославля на 2004 год
Контрольная работа: Психическое развитие в младенческом возрасте
Регистры состояния и управления
Количество Абзацев Итогового Сочинения
Конфликт В Грозе Сочинение
Дипломная работа по теме Современное состояние ледникового покрова Антарктиды
Пол Лабораторной Работы
Реферат На Тему Конституционный Контроль
Реферат по теме Микросхемотехника
Курсовая работа по теме Значение службы маркетинга на предприятии
Контрольная работа по теме Характер государственного регулирования в годы гражданской войны
Делимитация морского дна и недр дна острова
Реферат по теме Социальная структура спартанского общества VI–V вв до н.э.
Курсовая Работа На Тему Система Стимулирования Персонала: Анализ Современного Состояния
Сочинение Про Грибоедова 9 Класс
Эссе Детство Опаленное Войной
Реферат по теме Выбор усилителя сигнала для загородной мобильной связи
Какие Книги Вдохновляют Современную Молодежь Итоговое Сочинение
Реферат по теме Жизнь и творчество поэта Роберта Мугаллимовича Миннулина
Все о нервной системе - Биология и естествознание презентация
История Харьковского зоопарка - Биология и естествознание реферат
Эволюция органа слуха - Биология и естествознание реферат