Управление рабочим капиталом
Андрей Якшин, Consulting $olutions
Часть 6️⃣ Управление Рабочим Капиталом
В предыдущей части мы начали рассмотрение показателей для Этапа Стабилизации и Оптимизации бизнеса, когда компания переходит от Этапа Роста и Масштабирования к более эффективному ведению бизнеса: поиска путей увеличения доходов, сокращения расходов и оптимизации инвестированных в бизнес дернег.
Основным показателем для этого этапа является 𝗥𝗢𝗜𝗖, или Возврат на Инвестированный Капитал.
Он является коэффициентом отношения Операционной прибыли к Инвестированному Капиталу, усредненному (лучше помесячно) за год. Этот показатель более информативен и адекватен именно на таком, крупном промежутке времени.
При этом мы видим, что ROIC дает управлять прибыльностью Инвестированного Капитала не так часто, как хотелось бы – а хочется минимум помесячно, а то и чаще.
Поэтому можно проводить анализ и управлять отдельными его компонентами:
🔹Маржинальной Прибылью – вплоть до каждого дня если бизнес товарный (все-таки есть моментальный результат от продажи). Если бизнес сервисный, то в разрезе проектов или на ежемесячной основе.
🔹EBITDA и Операционной прибылью – на ежемесячной основе (постоянные расходы, которые участвуют в их расчете, формируются как правило только по месяцу)
🔹Рабочим Капиталом в разрезе компонентов – тоже как правило раз в месяц. К сожалению более дискретные срезы не информативны, так как в течение периода первичные документы редко проводятся день-в-день.
🔹Основной Капитал (т.е. долгосрочные активы) правильнее будет анализировать за год, так как управлять им быстро трудно.
УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ КАПИТАЛОМ
В предыдущем посте мы прошлись по тому, как важно держать Рабочий Капитал сбалансированным. Теперь посмотрим как еще его можно контролировать.
Прелесть относительных показателей в том, что это не абсолютные (простота в терминах – мой конек 😎)
Что я имею ввиду. Относительный показатель позволяет определить и придерживаться уровня Рабочего Капитала, в привязке к масштабу бизнеса.
И для каждого компонента Рабочего Капитала есть свой показатель «масштаба» в P&L:
🔵Доход – мерило "мастшаба" для компонента «Цикл Продаж», который = Дебиторка $ + Авансы полученные ($)
🔵Переменные расходы + Постоянные расходы – мерило "мастшаба" для компонента «Покупки», который = Предоплаты $ + Кредиторка ($)
🔵Себестоимость реализованных запасов (т.е. часть Переменных расходов) – мерило "мастшаба" для компонента «Запасы», который = Сырье $ + Незавершенка $ + Готовая продукция $ + Товары $
Показатель, к которому я подвожу сейчас, говорит о том, насколько быстро бизнес прогоняет Деньги по циклу: Деньги – Рабочий Капитал – Деньги.
Он может рассчитываться и называться двумя способами, хотя по-сути показывать одно и то же:
🔹Оборачиваемость (кол-во раз)
т.е. сколько раз за условный год средний остаток того или иного компонента Рабочего Капитала оборачивается внутри своего показателя «масштаба»
🔸Глубина (дни)
т.е. сколько в среднем дней в том или ином компоненте Рабочего Капитала заморожены деньги бизнеса
Теперь сам расчет:
◼️По компоненту «Цикл Продаж»:
🔹Оборачиваемость, раз = Доход за последние 12 мес / Средний остаток компонента за отчетный месяц
🔸Глубина, дней = Средний остаток компонента за отчетный месяц * 365 / Доход за последние 12 мес
◼️По компоненту «Запасы»:
🔹Оборачиваемость, раз = Себестоимость проданных запасов за последние 12 мес / Средний остаток компонента за отчетный месяц
🔸Глубина, дней = Средний остаток компонента за отчетный месяц * 365 / Себестоимость проданных запасов за последние 12 мес
◼️По компоненту «Покупки»:
🔹Оборачиваемость, раз = (Переменные + Постоянные расходы за последние 12 мес) / Средний остаток компонента за отчетный месяц
🔸Глубина, дней = Средний остаток компонента за отчетный месяц * 365 / (Переменные + Постоянные расходы за последние 12 мес)
Управленческую ценность приносит анализ данных показателей:
◾️в динамике от месяца к месяцу,
◾️в сравнении с «нормативным» уровнем, который каждый бизнес определяет для себя как приемлемый.
Теперь варианты ваших действий в зависимости от причин динамики показателей на примере показателя Оборачиваемости:
⚠️В случае ухудшения (т.е. падения) Оборачиваемости компонента «Цикл Продаж»:
🔺 увеличить темпы продаж
🔺 усилить работу по сбору дебиторки
🔺 переходить на авансовую оплату или сокращать отсрочку по новым продажам
🔺 пересмотреть кредитные лимиты и сроки отсрочки платежа
⚠️В случае ухудшения (т.е. падения) Оборачиваемости компонента «Запасы» или ухудшения (т.е. возрастания) Оборачиваемости компонента «Покупки»:
🔺 увеличить "масштаб", т.е. обороты покупки-продажи
🔺 ускорить реализацию залежавшихся позиций – пусть и со скидкой, зато высвободившиеся деньги можно вложить в ликвидные запасы и продолжить работу
🔺 уменьшить общий уровень складских запасов
🔺 покупать запасы с большей отсрочкой платежа
А вообще, такой анализ, как и любой рутинный повторяющийся отчет, идеально было бы роботизировать на платформе business-intelligence, например, на бесплатной Microsoft Power BI📊🤖, чтобы высвободить труд людей для более полезных и важных вещей!
⚡️ИНСАЙТ поста: У Ч И Т Е Ф И Н А Н С Ы
А я помогу
Be always 🆙