Управление исполнением в сложных проектах

О чем статья:

• О цикле управления исполнением.
• О принципах планирования и постановке целей в проекте.
• О правилах анализа результатов и внесения корректировок в последующие периоды.

Коллеги, в этой статье мы рассмотрим с вами ключевые аспекты цикла управления исполнением в сложных проектах. В современных условиях непрерывных изменений важно уделить максимальное внимание постановке целей и планированию. Попробуем разработать алгоритм управления – простой и интуитивно понятный для руководителей любого уровня проектов. Особый упор в статье делаю на анализе результатов и внесения корректировок в последующие периоды планирования, так как именно лучшие и худшие практики несут основную ценность при накоплении проектного опыта.

Ключевые слова:

Управление исполнением, управление проектами, гибкий подход, управление командами, управление ресурсами, планирование проекта, формулировка целей, делегирование.

Современный мир дарит нам новый потрясающий опыт – сложные проекты, которые сильно отличаются от тех, к которым мы привыкли. От нас – чуть больше виртуозности, управленческой смекалки, проектных компетенций, от них – чуть больше нестандартного опыта, нелинейных событий и в двое больше неопределенности.

Еще с конца 2019-го года в рамках управления проектами стало понятно, что спасет нас от потерь цикличное управление. Почему? Вспомните классический управленческий цикл Деминга PDCA, который лежит в основе Agile-направлений: Plan (планируй), Do (делай), Check (проверяй), Act (действуй/корректируй). Его основная задача – непрерывно улучшать систему, плавно, шаг за шагом внедряя по одному организационному изменению. В продолжительных проектах или операционных процессах цикл оказался незаменимым помощником. Но проекты становятся быстрее, короче, объемней – как в них уместить цикличное управление с целью непрерывного улучшения системы?

В 2021-м году мы закончили разработку и внедрение цикла управления исполнением в компании клиента, а затем транслировали шаблон и на свои проекты. В этой статье предлагаем вашему вниманию цикл управления исполнением в сложных проектах (УИСП).

Исходные данные на старте проекта разработки методологии:

• Цель: разработать систему управления современными проектами с ориентацией на непрерывное совершенствование процессов проектов с повышением эффективности работы проектных команд.
• Основные задачи (требования):
  - Повысить вовлеченность команд.
  - Снизить количество и продолжительность совещаний.
  - Повысить качество системы мониторинга и контроля.
  - Разработать единый стандарт управления проектами для всех команд компании.
  - Повысить вовлеченность руководителей в решение локальных критических инцидентов между проектными командами.
  - И многие другие задачи, которые озвучивались в процессе реализации проекта и дополняли список основных.
• Исключения проекта: не ограничиваться существующими моделями, не внедрять «модные» модели (по мнению Заказчика).
• Ограничения проекта: система должна быть такой, чтобы в ней были задействованы не менее 80% команд и ее можно было масштабировать на не менее 75% типов проектов.
• Допущения проекта: наличие корпоративной модели компетенций руководителей проектов, наличие проектного офиса, приверженность предиктивной модели управления

О системе

Управление исполнением в сложных проектах (УИСП) включает в себя индивидуальную работу и набор действий, ориентированный на команду.

УИСП – это достижение соответствия фактически выполненных задач и запланированных в условиях постоянных изменений.

УИСП – непрерывный цикл, который включает в себя 5 этапов:

1. Постановка цели.
2. Планирование.
3. Реализация.
4. Анализ.
5. Внесение корректировок - Вернуться к шагу 1.

Рассмотрим каждый шаг более детально.

1. Постановка цели

Постановка цели – первый и важный этап при УИСП.

Цель – это результат, на достижение которого направлены действия команды. При постановке целей важно получать и предоставлять обратную связь. Помните, что цели в проекте могут быть разными и они имеют свою классификацию, которую следует учитывать при взаимодействии с командой.

Классификация целей:

• По завершенности процесса: промежуточные, конечные.
  - Промежуточные отражают целевые результаты по итогам итерации или определенные инкременты продукта.
  - Конечные цели включают в себя характеристики итогового продукта, который должен соответствовать требованиям и характеристикам, собранным на входе в проект.
• По приоритетности: необходимые, желательные, возможные.
  - Необходимые цели – забюджетированные цели, те, что команде необходимо выполнить в ходе проекта даже ценой других категорий целей.
  - Желательные – цели, которые добавляют ценности продукту, но не являются ключевыми для оценки эффективности проекта по итогам работ.
  - Возможные цели – дополнительные опции при изменениях условий или реализации рисков.
• По сложности: простые, сложные.
  - Простые – цели, которые будут достигнуты при текущих ресурсах, компетенциях членов команд, понятные и релевантные стратегии
  - Сложные цели нуждаются в дополнительных инструментах и «пробах», поскольку, скорее всего, не достигались ранее, и команда вместе с руководителем не имеет опыта в их достижении.
• По форме измерения: количественные, качественные.
• По срокам исполнения: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
  - Сегодня краткосрочными считаются цели до 3-х месяцев, среднесрочными – в рамках 6 месяцев, долгосрочные – 9-12 месяцев. Горизонт планирования в проектах сокращается каждый год.
• По взаимосвязи: индифферентные, конкурирующие, комплементарные, антагонистические, идентичные.
  - Индифферентные – цели, не имеющие особых отличий друг от друга. Их легко можно комбинировать и группировать в рамках одной итерации.
  - Конкурирующие – обычно отражают конфликт по ресурсам или интересам различных стейкхолдеров. В этом случае следует исходить из важности стейкхолдеров и релевантности стратегическим целям.
  - Комплементарные – дополняющие друг друга и находящиеся в прочной связке. Например, комплементарными будут считаться цели, которые невозможно достичь по отдельности или если достижение одной из целей не приведет к реализации финального продукта.
  - Антагонистические – противодействие таких целей часто ставит в тупик команду. Руководителю же следует разобраться с причиной появления таких целей. Если стратегия предполагает тестирование различных вариантов продукта, тогда антагонистические цели имеют право на существование в разных проектах командах. В противном случае необходимо митигировать риск появления подобной категории.
  - Идентичные – равнозначные по объему, специфике, сложности и ценности

Что необходимо сделать в рамках первого этапа

1. Определите цели на текущий период.
   1.1. Сформулируйте конкретную цель – используйте технологию SMART при работе с проектными целями.
   1.2. Определите количественные/качественные показатели и методы их оценки.
   1.3. Проверьте, что у вас есть все необходимые ресурсы (люди, деньги, время) для достижения цели.
   1.4. Определите сроки выполнения цели.
2. Озвучьте цели команде.
   2.1. Обсудите возможные риски и способы их предупреждения, зафиксируйте результат обсуждения в реестре рисков.
   2.2. Убедитесь, что вся команда понимает поставленные цели одинаково, нет никакого разночтения, запросите обратную связь от каждого члена команды – «как ты понял?».
   2.3. Распределите ответственность между членами команды. Воспользуйтесь классическим инструментов – Матрицей RACI.
   2.4. Зафиксируйте план и сделайте его открытым. Визуализируйте план таким образом, чтобы каждый член команды и вы, как руководитель, имели удобный доступ к задачам и ходу работ для реализации функции мониторинга и контроля.

Рекомендуемые инструменты:

• SMART
• RACI
• Дорожная карта
• Kanban-доска
• Стратегические сессии

2. Планирование

Планирование – второй этап при УИСП.

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Для реализации функции планирования используются инструменты: декомпозиция и делегирование.

1. Декомпозируйте цель.
   1.1. Разбейте большую цель на несколько подцелей.
   1.2. Каждую подцель разбейте на мелкие задачи.
   1.3. Используйте для средних проектов принцип 8/80, где наименьшая задача по объему не меньше 8 человеко-часов, максимальная – не больше 80-ти человеко-часов. Для малых проектов релевантен принцип 4/40, для крупных проектов используйте ограничение в 300 ч/ч.
2. Расставьте приоритеты задач.
   Для того, чтобы определить приоритеты в рамках планирования, ориентируйтесь на важные и значимые характеристики. Например, чаще всего в проектных командах используются такие критерии, как: простота достижения, финансовая выгода (прямая или косвенная), релевантность стратегическим целям компании или проекту
3. Распределите задачи в расписании (календарно-сетевое планирование).
   Используйте специализированные программные продукты и классические инструменты отражения расписания: диаграмма Гантта, линейчатая диаграмма, функционально-временное картирование и т.д.
4. Привлеките команду к обсуждению плана.
   Формат определяйте наиболее подходящий для вашей команды и корпоративной культуры: фасилитационные и стратегические сессии, классические, но модерируемые совещания.
5. Распределите ответственных.
   Используйте делегирование как по вертикали, так и по горизонтали для того, чтобы распределение задач было равномерным на каждую итерацию
   5.2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   5.3. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   5.4. Поддерживайте сотрудника в процессе исполнения, регулярно предоставляя и запрашивая обратную связь.
6. Убедитесь, что назначенные ответственные обладают нужными ЗУН.
7. Получите обратную связь в ходе обсуждения планирования.

Рекомендуемые инструменты:

• WBS – структура (иерархическая структура работ)
• Диаграмма Гантта
• Проведение центра оценки для определения уровня профессиональных компетенций
• Делегирование
• Фасилитационные сессии, модерируемые совещания

3. Реализация работ

Реализация – третий этап при Управлении исполнением.

Во время реализации работ проекта/задач процесса используйте визуализацию плана: электронная доска (+ проектный программный продукт или несколько), календарное-сетевое планирование, матрицу ответственности.

1. Визуализируйте ход выполнения задач проекта.
В качестве визуализации воспользуйтесь классической Kanban-доской. Определите с командой ее структуру. Например: Идеи – Запланировано – В процессе выполнения – На проверке/на согласовании - Завершено.

2. Мониторьте фактические показатели, консолидируйте информацию в одном документе.

3. Оповещайте команду о прогрессе или регрессе внутри плана в течение всего этапа реализации.

4. Запрашивайте регулярную обратную связь по сложностям .

5. Будьте готовы оперативно перераспределять ресурсы.
Для этого ориентируйтесь на реестр рисков и иерархическую структуру ресурсов, которые были подготовлены на старте проекта до или на этапе формулировки целей.

Рекомендуемые инструменты:

• Шаблоны отчетов для план-факторного анализа
• Летучки и/или еженедельные модерируемые совещания
• Реестр рисков
• Реестр ресурсов
• Календарный план мониторинга и контроля

4. Анализ

Анализ – сравните фактические показатели с целевыми и обсудите в команде.

Эффективность анализа тем выше, чем выше вовлеченность сотрудников в проект/процесс. Для анализа используйте формат ретроспективы, который сегодня распространен в проектных командах вне зависимости от выбранной методологии управления.

Используйте во время ретроспективы всего четыре вопроса. Задавайте их последовательно. Дайте возможность высказаться каждому члену проектной команды. Зафиксируйте все высказанные идеи. Расставьте приоритеты и выберите те, которые планируете реализовать в следующем спринте. Зафиксируйте планы.

Алгоритм этапа:

1. Проведите анализ фактических показателей и целевых.
2. Озвучьте результаты команде.
3. Проведите ретроспективу по результатам проделанной работы.
4. В формате мозгового штурма составьте список идей для улучшений работы на следующий отчетный период.
5. Выберите 1-2 улучшения совместно с командой и внесите мероприятие в план.

Рекомендуемые инструменты:

• Диаграмма сгорания работ
• Ретроспектива
• Мозговой штурм
• Теория ограничения систем
• Инструменты мониторинга

5. Внесение корректировок

Внесение корректировок – пятый этап при УИСП.

По результатам анализа внесите корректировки в: цели проекта, планирование (сроки, список задач) и озвучьте команде изменения.

1. По результатам этапа анализа определите список изменений, которые необходимо внести в:
   - количественные и качественные показатели;
   - сроки;
   - ресурсы;
   - матрицу ответственности;
   - список задач;
   - формулировку целей.
2. Проранжируйте изменения и сосредоточьтесь на приоритетных.
   Вносите изменения по принципу причинно-следственной связи в описанном порядке, например в формате дерева целей.
3. Зафиксируйте желаемые изменения в отдельный документ и просмотрите его в следующем цикле на этапе анализа.

Рекомендуемые инструменты:

• Дерево целей
• Реестр изменений
• Модерируемые совещания

После завершения этапа корректировок переходите к первому этапу. Со временем вы выстроите плавную систему управления, которая будет понятна как вам, так и членам ваших проектных команд. Наличие управленческого цикла делает проектное управление более эффективным, поскольку решает основные задачи:

• Обеспечивает регулярный сбор данных для последующего анализа.
• Формирует единое информационное поле не только внутри команды, но и за ее пределами (при необходимости).
• Повышает прозрачность функционалов команд и каждого ее участника.

В заключении хотелось бы выделить несколько тезисов:

1. Вы всегда можете адаптировать любой инструмент под специфику своего проекта: поскольку проектная деятельность уникальна, любой шаблон не может быть уникальным. Берите за основу предлагаемый инструмент и интегрируйте в существующую систему, достигая эффекта бесшовности.
2. Ваша задача, как руководителя, обеспечить комфортные условия команде для исполнения: именно поэтому, чем проще и логичней выбранная система управления, тем выше качество выполняемой работы сотрудниками.
3. Создавайте атмосферу, в которой ваша команда не будет бояться совершать ошибки: в проектах важным элементом является опыт предыдущих итераций. Именно такой бережливый подход помогает реализовать философию непрерывного совершенствования в рамках цикла.

Список использованной литературы:

1. Сделано. Проектный менеджмент на практике | Беркун Скотт
2. Руководство к своду знаний по управлению проектами
3. Основы проектного менеджмента. Классическое руководство | Джозеф Хигни
4. Основы Scrum | Кеннет С. Рубин
5. Кровь, пот, пиксели | Джейсон Шрейер
6. Постигая Agile | Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин
7. Scrum без ошибок | Илан Голдштейн
8. Agile: оценка и планирование | Майк Кон