Управление и оптимизация сроков проекта. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
👉🏻👉🏻👉🏻 ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Управление и оптимизация сроков проекта
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Управление и оптимизация
сроков проекта
1. Теоретический анализ проектного подхода к
управлению предприятием
Как показывает практика современных бизнес - процессов,
деятельность каждой организации, как правило, включает производство серийной
продукции (повторяющихся услуг) или выполнение отдельных проектов.
Сегодня современное предприятие может одновременно
использовать несколько подходов к управлению, в зависимости от целей, характера
деятельности, масштабов предприятия и других немаловажных аспектов.
Использование того или иного подхода к управлению, означает
построение на предприятии особой системы управления, обеспечивающей достижение
целей предприятия.
Система управления - это совокупность методов, средств,
инструментов, находящихся во взаимосвязи и используемых для достижения целей
предприятия.
Сложная структура управления, большое количество операционных
задач, бизнес-процессов, проектов и программ предприятия не могут эффективно
существовать без наличия гибкой системы управления, обеспечивающей согласование
их интересов, разграничение полномочий, контроль и мониторинг управленческих
решений. При управлении инвестиционной деятельностью компании роль такой системы
выполняет проектное управление, в рамках которого осуществляется определение
инвестиционных ориентиров, поиск методов и разработка механизмов их
осуществления, а также организация рационального взаимодействия участников
инвестиционного процесса.
Проектное управление предприятием ориентировано на решение
задач через реализацию отдельных проектов с использованием методологии и
инструментария управления проектами.
Проектный подход к управлению чаще всего реализуется
проектно-ориентированными компаниями, выполняющими проекты различного масштаба
и степени сложности.
Итак, проектное управление - это вид управленческой
деятельности, метод организации и управления производством, в основе которого
лежит построение на предприятии системы управления проектами.
Проектный подход к управлению предприятием предполагает
принятие методологии и принципов управления проектами в качестве идеологии
ведения бизнеса.
Как правило, в управлении проектами предприятия задействованы
все основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация,
контроль и координация. Планирование позволяет менеджеру проекта осуществлять
выбор целей и разрабатывать план действий по их достижению. С помощью функции
организации менеджер осуществляет распределение задач между подразделениями или
работниками и установление взаимодействия между ними для достижения целей
проекта. Выполнение функции мотивации, в свою очередь, обеспечивает
стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и
достижению поставленных целей. Контроль позволяет соотнести реально достигаемые
или достигнутые результаты с запланированными. Координация способствует
обеспечению соответствия и согласованности между различными частями управляемой
системы путем установления рациональных связей. Выполняя функции управления,
менеджер проекта оперирует знаниями, полученными из менеджмента.
Таким образом, управление проектами является особой областью
менеджмента, предназначенной для управления временной деятельностью с
уникальными результатами.
Чтобы раскрыть суть проектного подхода к управлению в рамках
настоящего исследования, необходимо раскрыть понятие системы управления
проектами.
Управление проектом как система управления состоит из двух
подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы
(субъекта управления). Объектом управления в данном случае является проект.
Система управления проектами представляет собой набор
инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для
управления проектом.
Элементы системы управления проектами во взаимодействии и
взаимосвязи представлены на рисунке 1 - Система управления проектами.
Как показано на рисунке 1 воздействие субъекта управления
(участников проекта) на объект управления (проект) осуществляется в рамках
всего жизненного цикла проекта с применением методов, средств и инструментов
управления. В результате этого воздействия ресурсы проекта преобразуются в
конечный продукт, отражая достижение поставленных в проекте целей.
Рисунок 1 - Система управления проектами
Прежде чем более подробно рассматривать систему управления
проектами и ее составные элементы, необходимо дать определение понятию
«проект».
Согласно определению стандарта ИСО 8402:1994 «проект -
уникальный процесс, состоящий из скоординированных и управляемых видов
деятельности, имеющей начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для
достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения
по времени, затратам и ресурсам».
Определение проекта, данное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), звучит так: «проект -
это временное усилие или предприятие, предназначенное для создания уникального
продукта или услуги».
Проект представляет собой ограниченное во времени
целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к
качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и
специфической организацией.
Все приведенные выше определения проекта выделяют следующие
специфические свойства проекта:
• Ограниченная протяженность во времени
• Последовательная разработка
В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от
других видов деятельности.
Управление проектом представляет собой методологию
организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное
достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и
технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Управление проектом в широком понимании - это
профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании
современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и
ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной
деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных
изменений.
Четкая постановка целей и задач проекта - важнейшее условие
его успеха. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в
пределах установленного интервала времени.
При описании цели проекта должны найти отражение в четкой
однозначно интерпретируемой форме результаты проекта, сроки его начала и
окончания, стоимость, порядок изменения цели, иерархия зависимых целей.
Для возможности определения степени достижения целей проекта,
необходимо выбрать соответствующие критерии.
Достижение целей осуществляется через функции управления.
Применительно к управлению проектом функция управления - это
деятельность команды управления проектом по управлению проектом.
Функции управления проектами можно условно разделить на
базовые и интегрирующие, как представлено на рисунке 2 - Функции управления
проектом. Один из основных элементов структуры проекта - это участники проекта,
так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности
зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фазы жизненного
цикла проекта. У каждого из участников свои функции, степень участия в проекте
и мера ответственности за его судьбу.
Рисунок 2 - Функции управления проектом
Анализ ряда источников показывает, что в зависимости от
выполняемых участниками функций, их можно объединить в конкретные группы
участников проекта:
Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи
проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению
проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих
участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива, направленная на
осуществление проекта, должна исходить заказчика.
Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь
результатов проекта. Заказчик определяет цели, требования к результатам и
содержанию проекта, устанавливает ограничения и обеспечивает финансирование
проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов. Заказчик
несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например
путем привлечения кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои
инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и
тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные
фонды и другие организации.
Менеджер проекта - юридическое лицо, которому заказчик и
инвестор делегируют полномочия по руководству работами проекта: планированию,
организации, контролю и координацией работ всех участников проекта.
Команда проекта - специфическая организационная структура,
возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта.
Контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в
отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и
услуг по контракту; в отношении всего проекта или его части.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем
получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая
экологические, социальные и другие общественные и государственные требования,
связанные с реализацией проекта.
На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны
из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к
участникам проекта:
• производители и потребители конечной продукции
• конкуренты основных участников проекта;
• общественные группы и население, чьи экономические и
внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
• различные консалтинговые, инжиниринговые,
юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Для успешной реализации проекта важно определить всех
участников проекта, а также область их интересов и степень влияния на проект.
Проекты, с которыми организациям приходиться сталкиваться в
реальной жизни, весьма разнообразны. Они могут различаться по содержанию,
схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени
сложности и т.п.
В связи с тем, что методы управления проектами различаются в
зависимости от характеристик конкретного проекта, необходимо проводить
классификацию проектов.
Различные авторы выделяют различные категории проектов.
Рассмотрим классификацию проектов, приведенную в Национальных требованиях к
компетентности специалистов по управлению проектами.
Данная классификация проводит различия между проектами по
следующим признакам:
. По объемам работ проекта, числу участников, степени
влияния на окружающий мир:
• краткосрочные (до 3-х лет)
• долгосрочные (свыше 5 лет)
. По составу, структуре проекта и его предметной
области
• монопроекты - отдельные проекты
• мультипроекты - комплексные проекты или программы
• мегапроекты - целевые программы развития регионов,
отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и
мультипроектов
. По характеру предметной области:
. По основным сферам деятельности:
По мнению ряда специалистов, на практике, данная
классификация не является исчерпывающей и допускает дальнейшую детализацию.
Так, например, по степени риска различают надежные и рисковые проекты, а по основной
направленности различают коммерческие, социальные и экологические проекты.
Некоторые авторы выделяют взаимоисключающие,
взаимодополняющие и независимые по отношению друг к другу проекты.
В результате анализа приведенной классификации можно предположить,
что данный подход имеет цель упорядочить и распределить проекты по различным,
присущим им признакам для повышения эффективности управления, как
предприятиями, так и процессами в целом.
Проведенный анализ различных источников показывает, что
каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд
последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта
образует жизненный цикл проекта.
На наш взгляд, понятие жизненного цикла - одно из основополагающих
в проектном управлении, так как разбиение проекта на фазы позволяет определить
наиболее подходящие для каждой фазы методы и инструменты управления, обозначить
основные события, знаменующие достижения промежуточных или окончательных целей
проекта, тем самым повысив эффективность управления проектом.
В общем случае проект проходит четыре фазы развития:
концепцию (зарождение идеи), фазу разработки, фазу реализации и фазу
завершения.
Каждую фазу проекта разделяют, в свою очередь, на более
мелкие детальные составляющие - стадии и этапы.
На рисунке 3 показана динамика процесса развития проекта,
отражающая зависимость затрачиваемых «усилий» (ресурсов, труда) от стадии
жизненного цикла проекта. На графике видно, что затраты труда, финансовых и
других ресурсов минимальны на начальных фазах и достигают максимума на стадии
реализации, на которую приходится основной объем работ проекта.
Содержание работ на каждой фазе жизненного цикла проекта
различно и зависит от целей, которые ставятся перед командой проекта на данном
этапе.
Так, например, генеральной целью стадии «Концепция» является
определение возможности реализации проекта и его соответствия бизнес-стратегии
организации. Все работы на данном этапе направлены на достижение этой цели.
Целью фазы «Разработка», в свою очередь, является
окончательное определение объема работ по проекту, затрат и графика работ.
Другими словами на данном этапе разрабатываются основные элементы системы
управления конкретным проектом.
Фаза реализации - основная фаза проекта, в ходе которой в
соответствии с планом осуществления бизнес-задач создается конечный продукт
проекта.
Целью завершающей фазы проекта является достижение конечных
целей проекта, подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта.
Управление проектом на каждой фазе жизненного цикла проекта,
содержание работ каждой фазы, а также характерные для каждой фазы методы и
инструменты, будут рассмотрены более подробно во второй главе выпускной
квалификационной работы.
Как показывает практика, большинство проектов, по своей сути,
являются междисциплинарными и требуют координации усилий самых разных
специалистов, что приводит к определенным трудностям в управлении.
По этой причине, построение организационной структуры,
соответствующей характеру выполняемых предприятием проектов, является одним из
основных условий повышения эффективности управления предприятием.
Рассмотрим характерные для проектно-ориентированных
предприятий типы организационных структур.
Одним из подходов к организации проектов является управление
ими в рамках привычной функциональной структуры, когда работа над различными
частями проекта распределяется между различными функциональными
подразделениями.
Схема функциональной структуры управления представлена на
рисунке 4.
Рисунок 4 - Функциональная структура управления
Матричная структура (рис. 5) отражает закрепление в
организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух
альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными
структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными
проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и
иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой
организационных структур матричного типа является наличие у работников двух
руководителей, обладающих равными правами.
Специалисты выделяют различные виды матричных систем, в
зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджера проектов и
функциональных руководителей. Так, например, в слабой матрице баланс полномочий
сдвинут в сторону функциональных управляющих. В сильной матрице, напротив,
баланс полномочий на стороне управляющего проектом.
Ранее проведенные исследования показывают, что функциональная
матрица имеет сходство с функциональной структурой управления, однако
отличается от нее тем, что в ней присутствует формально назначенный управляющий
проектом, ответственный за координацию проектных операций. Сбалансированная
матрица - классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение
того, что необходимо сделать, а функциональные руководители - за то, как это
будет сделано. Проектная структура возникает в случае, когда вся деятельность
организации концентрируется на выполнении определенного проекта (программы).
При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное
значение. Проектная структура также как и матричная имеет множество вариаций.
Одна из них показана на рисунке 6 - Проектная организация.
Одним из вариантов проектной организации является создание
независимых проектных команд. Эти команды действуют независимо от основной
структуры управления. Взаимодействие между организацией и проектной командой
может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает
процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других
случаях фирмы предоставляют управляющему проектом максимальную свободу при
выделении необходимых ресурсов.
На рисунке 7 - Независимые проектные команды представлена
схема - пример проектной организационной структуры с выделением независимых
проектных команд.
Рисунок 7 - Независимые проектные команды
Помимо представленных выше структур управления существует еще
множество вариаций организации проектной деятельности на предприятии. Задача
компании - выбрать такую структуру, которая позволит ей организовать свою
деятельность максимально эффективно.
В первой главе нами были рассмотрены основополагающие
элементы системы управления проектами, без которых дальнейшее рассмотрение
проектного подхода к управлению предприятием было бы нецелесообразным.
Среди таких элементов, организационная структура управления -
фундамент системы управления проектами на предприятии. Структура управления,
построенная с учетом целей организации, особенностей ее деятельности позволяет
рационализировать управление предприятием и достигать высоких показателей
эффективности.
Классификация проектов по различным признакам позволяет
определить наиболее подходящие для конкретного проекта методы, средства и
инструменты управления.
Разделение работ проекта по стадиям жизненного цикла
позволяет определить основные задачи проекта во времени, установить критерии
достижения этих задач, а значит, позволяет повысить эффективность управления
проектами на предприятии.
Без понимания особенностей проекта, его отличия от
операционной деятельности, нельзя построить эффективную систему управления,
отвечающую целям компании и особенностям окружающей среды.
Рассмотренные в данной главе понятия и элементы системы
проектного управления являются базисом проектного подхода к управлению и дают
общее представление о такой области менеджмента как управление проектами.
Проведенный в первой главе анализ позволяет нам перейти ко
второй главе выпускной квалификационной работы, в которой будут рассмотрены
основные методы и инструменты управления сроками исполнения проекта с точки
зрения анализа стадий его жизненного цикла.
2. Методология и организация проектного
управления на разных стадиях жизненного цикла проекта
Управление функциональными областями проекта - содержанием,
стоимостью, сроками, рисками, поставками - осуществляется на всех стадиях
жизненного цикла проекта. Однако, ключевые процессы управления проектами на
каждой стадии различны. Так, например, на стадии разработки превалируют процессы
планирования, а на стадии реализации - процессы организации и контроля. Для
каждой стадии характерны особые инструменты и методы управления, каждая стадия
сопровождается разработкой определенных документов.
При этом необходимо учитывать, что планирование проекта
осуществляется так называемым методом «бегущей волны», когда планы
детализируются и дорабатываются на каждой фазе проекта. Основными проектными
документами, которые сопровождают проект на каждом этапе, являются календарный
план и бюджет. Помимо этого разрабатываются план реагирования на риски, план
поставок и другие необходимые для успешной реализации проекта документы.
Рассмотрим методы и инструменты управления основными
функциональными областями проекта в разрезе жизненного цикла проекта.
Фаза концепции - это начальная фаза проекта, важнейший
подготовительный этап, который позволяет избежать провалов в дальнейшей работе
над проектом.
Очень важно понимать, что дешевле отклонить невыполнимый или
невыгодный проект в начале его жизненного цикла, чем в конце, когда средства
потрачены, а результат не совпадает с ожидаемым. Способность участников проекта
повлиять на конечные характеристики и окончательную стоимость проекта
максимальна в начале проекта и уменьшается по ходу его выполнения. Затраты на
внесение изменений в проект, в свою очередь, минимальны в начале жизненного
цикла и увеличиваются вместе с выполненным объемом работ. Эта взаимосвязь
затрат на изменения, степени влияния участников на проект и времени реализации проекта
показана на рисунке 8 - Влияние участников на проект.
Поэтому необходимо уделять особое внимание проработке и
планированию проекта, прежде чем приступать к его реализации. При этом, чем
масштабней проект, тем более детальным и тщательным должно быть планирование.
Рисунок 8 - Влияние участников на проект
Основная цель фазы «Концепция» - определение возможности
реализации проекта и его соответствия бизнес-стратегии компании, а также оценка
альтернативных вариантов проекта для выбора оптимального.
В ходе этой фазы исследуются предпосылки реализации идеи
проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы,
оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической
реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе
фазы концепции, включают:
• уточнение целей и результатов проекта
• предварительную оценку операционной и стратегической
ценности проекта для достижения существующих целей организации
• первоначальную оценку осуществимости проекта (в
отношении техники, экономики, окружения) и экономической целесообразности
• первоначальную оценку требуемых ресурсов
• выявление факторов неопределенности
Решение этих задач осуществляет команда проекта, которая
формируется на каждом этапе реализации проекта. Состав проектной команды, ее
цели, задачи, права и обязанности меняются на каждом этапе реализации проекта.
Основной целью проектной команды на этапе «Концепция»
является определение технико-экономической целесообразности дальнейшей работы
над проектом.
Рассмотрим более подробно основные процедуры этой фазы, а
также методы их осуществления.
Зачастую причины провала проекта связаны с недостаточным пониманием
исполнителями целей и границ проекта, нечетким описанием проекта как объекта
управления. На этапе концепции очень важно обеспечить одинаковое понимание
целей проекта всеми участниками.
• Ориентированными на результат
• С временными ограничениями
Также необходимо подробно описать требования к продукту
проекта и довести их до всех исполнителей.
Требования должны включать в себя количественные
задокументированные потребности, пожелания и ожидания инвестора, заказчика и
других участников проекта. При этом необходимо различать требования к продукту
проекта и самому проекту. Требования к продукту могут содержать технические
характеристики, требования к безопасности, показатели эффективности продукта и
др. Требования к проекту включают требования к управлению проектом, требования
к предоставлению (поставке) результатов проекта и др.
Сбор и анализ требований можно осуществлять, используя
следующие методы:
• интервьюирование и ответы на структурированные вопросы.
• демонстрация примеров и прототипов.
В результате выявления и анализа требований к проекту должен
быть составлен документ в виде списка требований, сгруппированных по участникам
проекта и приоритетности, либо в более подробной форме.
На основе требований и целей проекта на этапе «Разработка»
определяется его содержание и состав работ, необходимых для реализации проекта.
В приведенном далее списке перечислены документы, которые
описывают различные аспекты содержания проекта:
• Технико-экономическое обоснование.
• Проектно-сметная документация.
Для крупных, сложных и уникальных проектов рекомендуется
разрабатывать отдельный документ, описывающий содержание проекта.
Основная цель, которую ставит перед собой практически каждый
инвестор - это получение выгоды (дохода) от инвестиций.
В этих условиях оценка экономической эффективности инвестиций
является наиболее ответственным этапом принятия инвестиционного решения.
Основные показатели, используемые для экономической оценки
эффективности инвестиций, а также формулы их расчета представлены в таблице 1 -
Показатели экономической эффективности проекта.
Таблица 1. Показатели экономической эффективности проекта
Коэффициент
эффективности инвестиций
Чистый приведенный эффект NPV ∑ где
СF t - ожидаемый приток (отток) денежных
средств за период t,
d - цена капитала, или ставка
дисконтирования
Индекс рентабельности PI где
CIF t - ожидаемый приток денежных средств, или
доход,
COF t - ожидаемый отток денежных средств, или
затраты,
Чистый приведенный эффект (NPV) показывает накопленный
результат, приведенный в соответствии с коэффициентом дисконтирования, и
отражает доходы от вложений. Этот показатель можно рассматривать как самый
важный показатель экономической эффективности проекта. Если NPV>0, проект следует
принять, если NPV<0 проект должен быть отвергнут. Если рассматриваются два
взаимоисключающих проекта, должен быть выбран тот, у которого положительный NPV больше.
Внутренняя доходность (IRR) - уровень
рентабельности инвестиций, то есть ставка дисконтирования, при которой NPV=0. Внутренняя норма
доходности показывает ожидаемую доходность проекта, и, следовательно,
максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть осуществлены в связи
с реализацией проекта.
Индекс рентабельности (PI) показывает величину
получаемого дохода на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Проект
может быть принят, если его PI > 1. Чем выше PI, тем привлекательнее
проект.
Срок окупаемости - ожидаемое число лет, в течение которых
будут возмещены первоначальные инвестиции. При оценке эффективности проекта
срок окупаемости, как правило, используется как ограничительный фактор. При
этом дисконтированный период окупаемости является более объективным критерием оценки
проектов, чем простой период окупаемости, так как позволяет хотя бы частично
учесть и заложить в проект такие риски, как снижение доходов, повышение
расходов, появление более доходных альтернативных инвестиционных возможностей
за период реализации проекта.
Нельзя определить эффективность корректно, используя
какой-либо из приведенных выше критериев обособленно. Для того, чтобы оценить
экономическую эффективность проекта наиболее точно, необходимо использовать
совокупность показателей. Только таким образом можно увидеть целостную картину
инвестиционной привлекательности проекта.
В результате экономической оценки выбирается проект, который
удовлетворяет по своим показателям эффективности основных участников проекта -
заказчика, инвесторов и др.
Экономическая оценка также позволяет ответить на самый
главный вопрос, который интересует любого инвестора - сколько будет стоить
конкретный проект.
Показатели эффективности проекта анализируются на всех этапах
жизненного цикла проекта.
Как уже было сказано выше, основной целью любого инвестора
является получение дохода от реализации проекта, при этом разумный инвестор при
оценке экономической эффективности проекта учитывает основные факторы риска
проекта.
Риск проекта - вероятное для проекта событие, наступление
которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на параметрах и
результатах проекта.
Управление рисками - это неотъемлемый элемент управления
проектом на всех стадиях его жизненного цикла.
На стадии концепции основной задачей по управлению рисками
является их идентификация. Цель идентификации рисков - составить максимально
полный список рисков проекта, не упустив из вида в первую очередь наиболее
опасные риски.
Для выявления и идентификации рисков могут использоваться
следующие методы и средства:
. Обзор сопроводительной проектной докум
1.2 Анализ
теоретических аспектов проекта как объекта управления Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Отчет по практике по теме Летняя педагогическая практика
Реферат Потребность В Одиночестве
Контрольная работа по теме Ценности как категория культурологии
Суть Исследовательского Реферата
Сочинение Про Автора Микола Гусовский Его Заслуги
Кандидатская Диссертация Содержание
Эссе Презентация 9 Класс
Реферат: Понятие и сущность финансового контроля на предприятии 2
Реферат: Военные суды РФ
Реферат: Российская газетная реклама конца XIX - XX вв.
Курсовая работа по теме Оценка эффективности методов очистки газового потока от сернистого ангидрида
Реферат: Эфендиев, Султан Меджид
Математика Контрольные Работы 2 Класс Петерсон Ответы
Борьба за власть в партийно-государственном руководстве 1921-1941 гг.
Ислам В Европе Реферат
Музейный Туризм Дипломная Работа
Дипломная Работа На Тему Оптимизация Мероприятий По Технической Эксплуатации И Обслуживанию Электрооборудования На Црп-1 Оао "Ютэк-Белоярский"
Метод Стена В Грунте Реферат
Реферат Мой Любимый Спортсмен
Эссе Мой Любимый Город
Курсовая работа: Complex composite sentence
Реферат: Проект узла коммутации телеграфных связей в областном центре
РЕФЕРАТ