Трудности ротации и релокации сотрудников внутри компании

В апреле прошел форум «Адаптация персонала 2019». Спикеры обсудили, как привлечь и удержать лучших кандидатов. Поговорили о трудностях ротации топ-менеджеров.

Рассказали, как ввести новых руководителей в проекты, познакомить с командой и обеспечить результативность.

Опытом ротации топ-менеджеров поделилась Елизавета Король, HR Generalist Eurasia Hub из Colgate–Palmolive Company. Записали самое интересное.

О компании

Бренду Colgate–Palmolive более 200 лет. Сегодня это компания с мировым именем, которая работает на 200 рынках. Численность персонала — более 40 тысяч человек.

Предпосылки к созданию новой HR-структуры

В одних странах компания занимается производством продукции, а в других — дистрибуцией. Территория СНГ — стратегически важный макрорегион: здесь сосредоточены крупнейшие центры продаж.

В 2016 и 2017 годах в компании произошло хабирование — объединение подразделений в макрорегионах. В хаб СНГ вошли: Украина, Казахстан, Узбекистан, Белоруссия, Грузия и еще несколько стран. Центральный офис расположили в России.

Это изменило бизнес-модель, организационную структуру и многие процессы в компании. Повысилась ротация персонала. В том числе, на уровне топ-менеджмента. Выросло количество перемещений как внутри хаба, так и на глобальном уровне.

Перед HR-подразделением поставили сразу несколько задач:

• адаптировать ключевых сотрудников к работе в новых регионах;
• позаботиться о том, чтобы во время их переездов бизнес-процессы не нарушались и все работало как часы;
• снизить текучесть персонала в командах, где менялись топ-менеджеры.

Реализация HR-задачи

Чтобы решить проблему, обратились к опыту коллег из главного офиса Colgate–Palmolive Company.

За основу взяли глобальную программу по адаптации персонала и приспособили её к особенностям региона и менталитету сотрудников.

Программа адаптации состоит из трех частей:

👉 разработка плана действия топ-менеджера на ближайшие 90 дней

👉 знакомство и работа с новой командой после переезда

👉 расширение сети контактов на глобальном уровне, информационная помощь топ-менеджеру

Создание 90-дневного плана всегда начинается с заполнения опросного листа, состоящего из 6 блоков:

1. Вопросы, связанные с пониманием сотрудником текущих задач и стратегии компании.

2. Вопросы по оргструктуре. Они дают понять, насколько хорошо новый топ-менеджер знаком с ресурсами и системами подразделения, которыми будет управлять.

3. Вопросы на знание и понимание новой команды. HR-специалист уточняет, как руководитель планирует знакомиться с людьми, определять сильные и слабые стороны, строить с ними работу.

4. Вопросы, связанные с оценкой менеджером собственных профессиональных качеств.

5. Вопросы на понимание сотрудником того, почему именно его выбрали на эту должность. Какие цели по развитию подразделения ставит на ближайший период.

6. Вопросы о личной жизни. Когда сотрудника с семьей перевозят в другую страну, важно понимать, как будет происходить адаптация и сколько ресурсов на это потратит компания.

HR-специалист интересуется, как отнесется к переезду семья сотрудника, насколько быстро они привыкнут к новым условиям, что для этого потребуется.

Отвечая на вопросы, менеджер погружается в ситуацию и составляет личный план действий. Определяет приоритеты и цели компании, понимает ожидания от его работы, формирует стратегию на ближайшие 3 месяца.

Видит, какие сроки и ресурсы ему нужны. Не компания навязывает руководителю перечень действий, он самостоятельно расставляет приоритеты и решает, что будет делать на каждом этапе.

После переезда топ-менеджера в новый регион, коуч из отдела HR и генеральный директор каждый месяц встречаются с ним, чтобы обсудить прогресс. При необходимости вносят коррективы в план.

Знакомство с командой происходит в несколько этапов. Сначала на стороне HR-команды выбирают фасилитатора и приглашают встретиться коллектив, управлять которым будет топ-менеджер.

Новый руководитель в предварительном обсуждении не участвует. Команду спрашивают об ожиданиях и опасениях. Интересуются, какую информацию подчиненные хотели бы узнать о новом руководителе, и какую поддержку готовы оказывать ему первое время.

В среднем, сессия длится чуть больше часа. Результаты фиксируют и передают будущему руководителю подразделения. Топ-менеджер знакомиться с протоколом, готовит ответ-обращение к новым подчиненным.

Фасилитатор организовывает вторую командную встречу — уже в полном составе. Руководитель знакомится с коллективом, снимает вопросы, дает обещания сотрудникам. Это позволяет выстроить открытый и откровенный диалог и снять напряжение.

Расширение сети контактов и помощь в построении нетворка за пределами страны помогает руководителям влиться в глобальную команду Colgate–Palmolive Company.

Они регулярно обмениваться опытом с топ-менеджерами аналогичных подразделений в других регионах и оперативно получают ответы на вопросы.

При необходимости запланируйте индивидуальные консультации. Подход помогает создать глобальную сеть контактов, преодолеть барьеры в общении, познакомить топ-менеджеров.

Руководители высоко оценили индивидуальные планы адаптации, поддержку со стороны фасилитаторов и новых подчиненных. Текучесть работников подразделений снизилась. Теперь изменение топ-менеджеров в регионах не ломает процессы.

Новый руководитель легко осваивается в команде и быстро включается в работу.

Ознакомьтесь с HR-инсайтами других компаний на форуме Recruiting On Top и на бизнес-митапе «Адаптация персонала — 2019». Подробности — на сайте организатора.

Больше об HR-стратегии, построении корпоративной культуры и привлечении талантов — с 10 мая на курсе Head of HR. Екатерина Губарева поделится опытом и объяснит, каковы задачи современного эйчара, зачем внедрять HR-систему и как управлять эффективностью команды.