Пути развития в компании помимо руководства

Когда айтишник приходит на митап, там обычно выступают лиды и тех.директора. Ему тоже хочется расти, только непонятно, куда и как. Других примеров перед глазами нет, вот он и думает: «Что ж, наверно придётся в руководители. Таков путь».

И действительно, часто управление — не то, чего хочет человек, а траектория, на которую его подталкивает компания и профессиональное сообщество. А ему-то на самом деле просто хочется не останавливаться в развитии, подольше оставаться востребованным и побольше зарабатывать.

А вот когда человек стремится:

• сильнее влиять на процессы в компании;
• подняться на следующий уровень планирования, когда нужно решать не готовые задачи, а самому ставить цели, расставлять приоритеты и соблюдать баланс;
• собрать такую команду, совокупная компетентность которой будет значительно превышать его собственную

— тогда можно сказать, что он уже мыслит как руководитель и ему точно туда надо.

Далеко не все сотрудники хотят и могут руководить, и это нормально. Просто в компании для них часто нет других понятных перспектив, кроме позиции лида. И они соглашаются на то, что есть.

Какие ещё есть варианты. Альтернативные траектории развития существуют, и их предостаточно. Компания только выиграет, если поведёт по ним перспективных людей.

• Развитие публичной экспертизы, технологического и HR-бренда компании. Классные специалисты хотят работать в компаниях, которые делают полезные продукты на основе передовых технологий. Поэтому публичное продвижение проектов и наработок повышает осведомлённость профсообщества об экспертизе компании и значительно удешевляет наём новых сотрудников. Задачи в этой области: выступления на крупных отраслевых конференциях и помощь в организации «домашних» мероприятий компании, технические статьи, блогинг и комментарии для медиа, участие в оупенсорсных проектах. Начать можно с технологизации своей команды: организовать регулярные встречи, готовить для них разборы интересных инструментов, которые можно внедрить в рабочий проект.
• Исследование, разработка и внедрение новых технологий (R&D). В авангарде ИТ находятся компании, которые первыми улавливают тренды, адаптируют новые технологии на проекты и объясняют их остальным. Это приносит признание профсообщества, отраслевые награды и внимание новых клиентов, а также  дополнительный заработок за консультирование менее продвинутых коллег. Какие направления работ здесь есть: трендвотчинг — просмотр источников и посещение конференций, сборка бэклога идей, апробация и внедрение их в рабочие проекты; ретроспективы и рефлексия о том, что можно улучшить на проекте или в производственном процессе в целом; краудсорсинг идей среди коллег и поиск вариантов их внедрения, пилотирование, анализ и доработка.
• Менторинг и развитие других. Команда, в которой есть управление знаниями, показывает более сильный результат и лучше защищена от кадровых проблем: новички не делают одинаковых ошибок, а с уходом опытных специалистов остальные не теряют методологию. В основе этой системы находится менторство и горизонтальный обмен знаниями. В наставничестве менее опытных коллег и помощи в адаптации новичков нет места для какого-либо давления, зато эта роль даёт представление о руководящей работе. При этом ответственность ментора не такая большая, а управленческие ошибки легко исправить. При желании на этом можно  остановиться, а можно продолжить и вырасти в руководителя, ведь опыт к тому моменту уже наберётся.
• Ещё одно направление, связанное с передачей знаний — организация образования и стажировок. Так компания может расширить область поиска сотрудников на младшие позиции и набирать тех, кто не только подходит по профилю, но уже знаком со стеком и принципами работы команды. Если человеку нравится работать с людьми, но не хочется управлять, можно заняться подготовкой учебных программ и наставничеством.
• Управление процессами в своей команде. Проклятие компании со строгой субординацией состоит в том, что она работает как сумма компетенций руководителей. Люди перенимают этот опыт, воспроизводят его вместе ошибками, не привнося ничего нового. В итоге компании сложно улучшить процессы, прыгнуть выше головы. И наоборот, когда сотрудники могут сами влиять на процессы, они помогают компании развиваться. Могут оспорить, почелленджить привычные подходы, найти и доработать узкие места. Поэтому в интересах компании, чтобы специалисты помогали руководителю управлять функциями: разрабатывали технические стандарты, собирали бэклог и распределяли задачи, занимались оупенсорсом, подключались к найму и отсматривали новичков.

Обычно развития этих функций ждут как раз от руководителя, вот только у него и без того куча хлопот. А раз нет времени, часто компания и не занимается этими делами, и очень зря. 

Если подключать команду к развитию производственного и сопутствующих процессов через простые шаги, люди успевают не торопясь во всём разобраться, начинают систематизировать дела и понемногу что-то улучшать. Человек может заниматься направлением, которое ему действительно интересно и развиваться в нём. При этом он несёт на себе не всю гору ответственности, а только её часть, а значит, находится в относительной безопасности: случайная ошибка не причинит большого вреда.

Определиться с зоной развития помогает визуализация функциональных направлений подразделения (функциональная карта). Можно осваивать целую группу дел или брать отдельные участки —  главное, не нахватать задач из далёких областей, чтобы не получить запутанный клубок обязанностей.

Пример, как это может работать. После ухода руководителя отдела мобильной разработки в команде было три возможных претендента на эту роль. Двоим самым прокаченным разработчикам было некомфортно переходить на ступень выше своих коллег и совсем не хотелось прекращать писать код. А третий имел задатки руководителя, хотя и не был на тот момент самым сильным по технической части. Он взял на себя управленческие задачи и постепенно вырос в толкового руководителя, а те двое ребят проработали в команде ещё несколько лет на помогающих позициях.

Один занялся развитием младших, был ментором с упором на техническое лидерство и код. Другой так и остался разработчиком высшего класса, хорошо себе понимая, как выглядит функция управленца, но принимая на себя только её часть — разработку и адаптацию на проекты новых технологий и оставаясь неформальным лидером команды. Ребята занимались тем, что нравится и получается лучше всего, компания их очень ценила, у них были высокие зарплаты. А главное, удалось избежать ситуации с тремя лидами на одном стуле, а также назначения руководителя, которому совсем не по душе такая работа.

Важно не путать оптимизацию с хобби — следить, чтобы интересы человека и компании пересекались

А вот как делать не нужно. Команда разработчиков решила освоить технологию машинного обучения. Идея казалась привлекательной: с такой компетенцией через несколько месяцев компания сможет брать больше прибыльных проектов. Учиться было трудно, ребята с интересом проводили время. Шли месяцы, но всякий раз, когда прилетал запрос на коммерческое внедрение, никто не мог адекватно оценить задачу. Команда даже не понимала, как много ещё нужно освоить, чтобы начать работать. Возможно, потребовалось бы ещё года два интенсивного обучения, чтобы что-то стало получаться. В реальности это отдельный длинный карьерный путь, и за пару месяцев разработчикам не переучиться. К счастью, руководство вовремя разобралось и наняло уже сработанную команду со знаниями и опытом запуска проектов с машинлёрнингом.

Когда человек начинает удовлетворять личные амбиции за счёт компании, и когда компания навязывает ему неподходящие, однообразные задачи, баланс интересов нарушается. Даже если руководитель поощряет развитие компетенции, которая интересна сотруднику, но для самой компании пока не актуальна, сотрудник  впоследствии либо уйдёт туда, где новые знания можно сразу же применить, либо так и не станет хорошим специалистом в новом деле, потратив время впустую. Главное — найти это совпадение пользы для человека и компании.

Итого: что делать, если хочется расти. Если функция, которой хочется заняться, или выбранная траектория одинаково полезны вам и бизнесу, смело выходите с предложением своему руководству. Обдумайте, что будете говорить, подготовьте убедительные аргументы. 

Бизнес в принципе заинтересован извлекать максимальный потенциал из своих сотрудников, и начальник наверняка найдёт способ пойти навстречу. Введёт в курс дела, будет не против пересмотреть зарплату после получения понятных результатов или предложит варианты: оплатить обучение, предоставить бонус или другие нематериальные плюшки. Руководителю не составит труда организовать достойную компенсацию действительно ценному сотруднику, даже если прежде в компании не было подобных траекторий. 

А если предложение не встретит понимания? Помните, что вы не ограничены единственным работодателем и возможно стоит поискать место, где ваши амбиции поддержат. Какой смысл тратить время на компанию, в которой не ценят индивидуальную мотивацию?

Независимо от того, как в компании устроено управление развитием, всегда есть смысл взять инициативу, расширить свой функционал и профессиональную ценность.

🤌 Больше о системном подходе к пипл-менеджменту:

• Начинающие руководители. Обо что они спотыкаются?
• Синдром самозванца. Чем может помочь руководитель?

📯 Подпишитесь на нас в Телеграме.