Суть продукта
Перевод статьи Марти Кагана "The nature of product" от канала @analysis_paradisis
Я провожу много времени, рассказывая и обучая тому, чем отличается создание продуктов в сильных продуктовых компаниях от остальных
Пока продакту или, в особенности, продуктовому коучу еще не посчастливилось поработать в сильной продуктовой команде в сильной продуктовой компании, одной из важнейших его задач становится попытка понять, из чего состоит технологический продукт.
Люди часто думают, что понимают, но обычно это не так. И, если честно, это сложно понять, пока сам с этим не столкнешься. Я часто чувствую себя так, будто пытаюсь описать, как выглядит Большой каньон в жизни кому-то, кто видел его только на фотографиях.
Многое из того, что я написал -- попытка рассмотреть создание продукта со всех сторон. Попытка уловить динамику эффективного взаимодействия, источники вдохновения, одержимость инновациями в интересах наших клиентов, быстрые и постоянные прототипирования, тестирования и итерации продукта. И то, как сильно все это отличается от того, что делают фича-команды, просто следующие роадмапам.
В этой статье я хотел бы поделиться тем, как Стив Джобс объяснял эту концепцию.
В 1995 году, после того, как его уволили из его же собственной компании и у него появилось время обдумать все то, чему он научился, он дал интервью PBS, которое вошло в документальный фильм под названием “Триумф ботаников” (“Triumph of nerds”). Правда, в конечную версию фильма вошло лишь около 10-ти минут, и оказалось, что все 70-минутное интервью было утеряно.
Только после того, как Стив Джобс умер много лет спустя, режиссер нашел копию полного интервью у себя в гараже (в историях о Кремниевой долине всегда есть гараж ;) ). Просматривая его и уже зная, как Джобс спас Apple от банкротства, он понял, какое сокровище отыскал.
Вы можете - и должны - посмотреть полное интервью здесь. Очень вероятно, что час, который вы потратите на его просмотр, будет одним из самых значимых в вашем профессиональном развитии.
Он затрагивает многие темы, связанных с созданием технологических продуктов, а также рассматривает развитие сильных продуктовых команд — то, что он называет “болезнью людей, занимающихся процессами”, опасности роадмапов, почему так много компаний теряют душу в продукте. И последствия того, что СЕО пришел из маркетинга или продаж, а не из продуктовой сферы.
Хотя это интервью 1995 года, оно актуально и сегодня.
Но здесь я хотел бы выделить ту часть, в которой он говорит о природе технологических продуктов.
В разговоре он пытается указать на распространенную проблему, когда стейкхолдеры или клиенты берут свои любимые идеи, суют их в роадмапы и говорят командам разработчиков “сделать то и это”, обрекая всех на создание плохого продукта. Он противопоставляет это созданию продукта в сильных продуктовых компаниях:
“Между отличной идеей и отличным продуктом лежит огромное количество мастерства.
По мере того, как вы развиваете идею, она меняется и растет. На выходе никогда не получается то, что планировалось изначально, потому что вы многое узнаете по пути, копая глубже. А еще вы обнаружите, что придется идти на огромные компромиссы…
Разрабатывать продукт — значит держать в голове 5000 вещей и соединять их воедино новыми и разными способами, чтобы в результате получить желаемое. И каждый день вы будете открывать для себя что-то новое, будь то новая проблема или новый способ соединить эти вещи”
Это лучшее определение процесса дискавери, которое я когда-либо видел.
Стоит отметить, что он делает упор на поиск решений. Слишком много менеджеров продукта и продуктовых дизайнеров хотят тратить все свое время на поиск проблемы, не марая руки об поиск решения. “Продакт-менеджеры ответственны за ”что”, а не за “как” ” -- полный бред.
Далее он приводит несколько отличных аналогий о типе взаимодейстия и людях, которые необходимы, чтобы превратить идею в хороший продукт. Надеюсь, я убедил вас, что на это интервью стоит потратить час вашего времени.
Слушая, как он объясняет свое видение сути продукта, попробуйте сравнить его видение с видением вашей компании. Продуктовые команды только делают фичи, которые хочет бизнес? Компания больше сосредоточена на соблюдении процессов, чем на поиске ценных решений?
Если это так, и вам кажется, что нужно что-то менять, чтобы оставаться конкурентоспособными, я настоятельно советую вам подумать над тем, что говорит Стив Джобс.